Рынок диктует свои правила, и вот уже руководители задумываются о том, как начать экономить.
Так как на зарплату в российских фирмах приходится от 30 до 50% расходов, первая мысль — сэкономить, сократив сотрудников.
Лучший способ справиться с кризисом — сократить персонал или хотя бы сократить этому персоналу заработную плату — думает такой руководитель.
И при этом они забывают о том, что основную ценность в бизнесе создают ЛЮДИ. Причем, бОльшую ценность создают именно «дорогие» сотрудники.

Билл Гейтс считает, что Microsoft прекратит существование, если уйдут 20 ключевых сотрудников (а всего в компании работает более 20 000 человек).

Талантливые сотрудники быстрее приспосабливаются к переменам. Поэтому, может, лучше они работают у нас, чем у конкурентов?

Как принять кадровое решение: кого оставить, а с кем расстаться? И как мотивировать на работу тех, кто остался?

Есть еще шутка о том, что на любом предприятии 20% сотрудников делают 80% работы, и при этом 80% сотрудников считают, что именно они входят в эти 20%).

Но статистика именно такая — в любой организации около 20% сотрудников являются ключевыми, 70% это линейный персонал, и 10% приходится на так называемый «балласт», к существованию которого в «сытые» годы относятся философски.

В кризисной ситуации алгоритм такой: балласт сокращаем, ключевых сотрудников сохраняем, с линейными сотрудниками работаем отдельно.

Кто может быть ключевыми сотрудниками для организации:

• Топ-менеджмент и руководители подразделений;
• Специалисты с уникальными компетенциями (маркетологи, производственники и др. )
• Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;
• Наставники, «носители» корпоративного опыта;
• Менеджеры, работающие с ключевыми клиентами;
• Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;
• Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей.

Такие люди нужны организации, именно этими сотрудниками определяется конкурентоспособность фирмы.

Итак, мы понимаем: «золотой фонд» надо сохранить. Без линейного персонала тоже работать невозможно. Линейные сотрудники, много лет преданно работающие в организации, обеспечивают ее стабильность.

Но при этом средств катастрофически не хватает. Особенно, если мы привыкли пользоваться только одним способом мотивации — рублем.

Во-первых, можно использовать способы экономии фонда оплаты труда:

• Не набирать новых сотрудников
• Сократить часть сотрудников (
• Сократить дополнительные выплаты
• Сократить рабочее время (предложить неполную рабочую неделю).

Кстати, исследования показали, что почти треть сотрудников (28%) согласятся на меру по сокращению рабочего времени, не теряя при этом лояльности к компании.

И, наконец, обратиться к методам нематериальной мотивации.

1. Возможности карьерного роста.
   Даже при невозможности материального поощрения, повышение в должности или расширение полномочий (совмещение участков работы) уже является мотиватором.
2. Личное внимание руководителя.
   Приглашение таких сотрудников участвовать на совещаниях на более высоком уровне, специальное информирование о ситуации — все это подтверждает сотруднику его то, что его ценят в компании и мотивирует на работу.
3. Новые амбициозные задачи.
   Для многих сотрудников, которые являются «золотым фондом» организации кризис — отличное время. Это время вызова и возможность реализовать свои амбиции. «Не снижай амбициозность задачи» — их девиз. Поэтому они останутся в той компании, которая эту возможность предоставит.
4. Возможности обучения и повышения квалификации.
   Талантливые сотрудники используют время для развития.

   Опросы показали, что такие сотрудники лояльно относятся даже к ситуации, когда обучение будет происходить за их счет или частично за их счет. Достаточно того, что компания предоставит возможность обучения в рабочее время.

   Все эти меры не требуют больших вложений, но позволяют сохранить в организации ее важных сотрудников и повысить их лояльность, что неизменно скажется на результате работы компании и ее успехе.