С.-Петербург +7(812) 642-5859 +7(812) 944-4080

Сага об ИКЕАСкачать


Автор: Торекуль Б.

Предисловие ко второму изданию

Первое, сейчас ужераспроданное, издание книги вышло в России в 2002 г. Уже тогда уИКЕА было два магазина в Московской области. В Теплом Стане, пососедству с одним из них, ИКЕА построила торговый центр для всейсемьи МЕГА, который только за первый год работы посетило 43 миллионачеловек. Он стал самым посещаемым в мире.

Обновленная редакция«Саги» дает представление о том, с какой потрясающейскоростью развивается шведская мебельная империя как в России, так ив других странах. За последние три года в мире появилось 50 новыхмагазинов ИКЕА. Скоро ИКЕА будет представлена в 33 странах 250магазинами. Недавно открылись магазины в Португалии, Турции, Греции иИзраиле. Планируется также строительство в Японии, Румынии и наУкраине. Каждый год более 400 миллионов человек посещают магазиныИКЕА по всему миру (не включая МЕГА).

С момента выходапредыдущего издания книги три новых магазина ИКЕА увидели свет вРоссии. В 2003 году открылся магазин в Санкт-Петербурге, Казаньприсоединилась в 2004 году, а в сентябре 2005 года ИКЕА появилась вКотельниках на юго-востоке Москвы. Уникальный проект –совместное предприятие ИКЕА и прогрессивной агрофирмы «БелаяДача» – даст свои плоды уже осенью 2006 года, когдаоткроется МЕГА Белая Дача рядом с магазином ИКЕА в Котельниках.Инвестиции в этот проект составят 3 миллиарда шведских крон (чутьбольше одного миллиарда рублей), что станет самым крупным финансовымвложением в истории ИКЕА.

Мы еще не упомянули оМЕГА Химки, вместившем 250 магазинов, который открылся в декабре 2004года. Его открытие сопровождал большой скандал, отчасти политическогосвойства. Кажется, впервые в посткоммунистической России практическивсе средства массовой информации – телевидение, радио, пресса –заняли очень твердую позицию в поддержку частного предприятия.

МЕГА Химки стала однимиз самых крупных торговых центров Европы. Только стоянка можетпринять 10000 автомобилей! Строительство центра подразумевалопрокладку новых подъездных путей и возведение моста. Но теперь этокажется лишь легкой разминкой перед воплощением грандиозных замысловИКЕА.

Рядом с первыммагазином ИКЕА на окраине Петербурга началось строительство МЕГА,одновременно ведутся работы по возведению и второго центра ИКЕА+МЕГАна севере. В 2005 году в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге прошлицеремонии по закладке первого камня будущих магазинов ИКЕА и МЕГА Мыеще не упомянули о планах строительства в Саратове и Ростове-на-Дону,а также в соседнем государстве – на Украине, в Киеве. Или отом, что недалеко от Санкт-Петербурга, в Тихвине, с успехом запущенодеревообрабатывающее производство Сведвуд Тихвин, полностьюпринадлежащее ИКЕА. Промышленная группа Сведвуд в составе ИКЕА,имеющая 32 завода в 9 странах мира, очень активно работает в России.Еще две фабрики будут построены в Московской области и в Карелии.

Сегодня в международнойкомпании ИКЕА работает почти 90 000 человек, из них в России –около 5000. Знаменитый каталог ИКЕА выходит 160-миллионным тиражом, ипо количеству экземпляров с ним с трудом конкурирует даже Библия.Товарооборот ИКЕА в этом году достигнет почти 130 миллиардов шведскихкрон. В 2004 году 1/5 часть продаж пришлась на Германию, второе местозанимает Англия, где магазины ИКЕА дают 1/10 от всего объема продаж,сразу за ней идут США и Франция, в то время как маленькая Швеция, где61 год назад родилась компания, отвечает за 8% от общеготоварооборота ИКЕА. Зато в Швеции, несмотря на недешевую рабочуюсилу, закупается большое количество товаров для продажи в магазинахИКЕА по всему миру. Хотя, конечно, намного меньше, чем в Китае, гдезакупается 1/5 всего ассортимента компании. Польша уверенно занимаетвторое место среди стран-поставщиков ИКЕА.

Что касается продаж изакупок, российским подразделениям ИКЕА есть к чему стремиться. Насегодняшний день около 30% оборота российских магазинов ИКЕАобеспечивают товары российского производства. Теперь перед компаниейстоит цель довести эту цифру до 40%. Три года назад у ИКЕА было нетак уж много российских поставщиков. Сегодня около 90 российскихпредприятий производят товары для шведского мебельного гиганта, и ихчисло будет расти. На самом деле одна только ИКЕА обеспечиваетполовину всего мебельного экспорта России. Это помогает ИКЕАоптимизировать процесс поставки товаров в свои европейские магазины.«Старый континент» отвечает за 81% всех продаж и 66%закупок (на Востоке закупается «всего лишь» 1/3 товаров).

Если хотите увидетьпример того, как капитализм в правильном своем проявлении можетположительно влиять на развитие предприятия и общества, приезжайте накомбинат «Домостроитель» в бедном заводском поселкеКрасная Поляна в Кировской области. «Домостроитель» уженесколько лет находится во владении акционеров. Конечно, в условияхплановой экономики проводить изменения было не просто: оборудованиеустарело, да и сотрудники комбината с трудом воспринимализападноевропейский образ мысли и стиль работы. Но постепеннопроизводство стало приобретать всё более современный вид. Ассортиментпроизводимых товаров, который раньше состоял всего лишь из двухнаименований, сейчас расширился, построена новая лесопилка, улучшенасистема товароснабжения и логистики, более чем в 100 раз увеличилсяобъем производимых товаров. Более 90% продукции «Домостроителя»экспортируется и продается в магазинах ИКЕА за пределами России.Таких результатов удалось добиться путем автоматизации производства,снижения количества сотрудников комбината и увеличения их зарплаты и,как следствие, установки более высокого стандарта жизни жителейКрасной Поляны, которые сейчас уже могут положиться на свою системуотопления даже в самые холодные зимние ночи.

Хорошо известно, чтоуспехи ИКЕА не остались незамеченными её российскими конкурентами.Они потратили много сил на то, чтобы защититься от «оккупанта»,предлагая властям ввести протекционистские таможенные пошлины, атакже другие бюрократические препоны, направленные против шведскогоконкурента. Это касалось как изготовителей, так и продавцов товаров.Но, по словам главы ИКЕА Россия Леннарта Далырена, «сопротивлениетолько усиливает наше стремление быть лучше». Компанияразвивается в конкурентной борьбе.

По мнению автора,битва, разгоревшаяся в декабре 2004 года вокруг открытия торговогоцентра МЕГА Химки, была вызвана различиями в этике ведения бизнеса вРоссии и Швеции. Международные компании и правительство согласны втом, что взяточничество и бюрократия должны искореняться. Однако этипроблемы в одинаковой степени знакомы как иностранным, так и местнымфирмам. ИКЕА ведет в этом отношении уверенную и бескомпромисснуюполитику, основанную на предыдущем неблагоприятном опыте.

«Возможно, –отмечает Леннарт Дальгрен, – пережив события с МЕГА Химки,мы создали наглядное учебное пособие, живой пример того, как можнопротивостоять коррупции в России. Однако для этого нужны финансовыемускулы и грамотное руководство, которое не идет на сделки ссовестью». (Прочтите, что об этом пишет основатель компанииИнгвар Кампрад.)

Все это доказывает, что«хороший капитализм» не только возможен, но и необходимдля строительства демократического общества с истинно рыночнойэкономикой и эффективной правовой системой.

Экономисты и аналитики,изучая компанию, стараются понять, в чем же заключается причинауспеха ИКЕА как в России, так и во всем мире. Конечно, речь идет осовокупности многих факторов. Но главное – это концепция ИКЕА:предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров дляобустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людейимели возможность их купить. «Ее незачем менять», –любит строго повторять Ингвар Кампрад.

Нельзя сказать, чтоистория компании, ставшей делом всей жизни для этого человека,отмечена какими-то яркими одиночными вспышками. В основе бизнес-идеиИКЕА лежит долгосрочное планирование, и неуклонный рост компаниислужит доказательством ее успеха. Это, в свою очередь, требует отсотрудников ИКЕА постоянного внимания к происходящим в миреизменениям.

Гибкость и чуткость кпеременам ИКЕА демонстрировала неоднократно. Прекрасным примероммогут служить большие торговые центры, которые компания началаоткрывать рядом со своими магазинами. Людям нравится, когда в одномместе можно приобрести все необходимые товары, – такаямысль легла в основу этого решения. Все очень просто. А вот еще одинпример: ИКЕА придумала использовать отходы от переработки древесиныдля изготовления брикетов, которыми можно топить печи и камины. Такимобразом дерево используется целиком (кроме листьев, конечно). ИКЕАввела такие понятия, как «diversity» (разнообразие) и«free range» (свободный ассортимент), для того, чтобымагазины в разных странах могли адаптировать ассортимент товаров кнуждам покупателей именно этого региона. Ассортимент магазинов ИКЕАво всем мире одинаков, и это правило свято для компании. Но естьвозможность делать небольшие исключения, например, предлагатьпокупателям в мусульманских странах кисточки на диван.

* * *

Читателю уже известно,что независимо от того, в какой стране продаются товары ИКЕА, каждыйиз 10 000 артикулов имеет свое шведское название. Некоторые изних по популярности могут поспорить с поп-звездами, например матрасыСУЛТАН, мини-комоды ФИРА или стеллажи БИЛЛИ, которые уже выстроилисьвдоль стен тысяч российских квартир. Еще один «герой»ассортимента ИКЕА – стеллаж ИВАР – производится сегодняна комбинате «Домостроитель» в Красной Поляне.

В музее современногоискусства в Москве один болгарский художник представил инсталляцию,прозрачно намекающую на то, что товары ИКЕА стали частью новой,мирной стратегии завоевания России – ведь королю Карлу XII неудалось взять ее силой в 1709 году под Полтавой…

Присваивая именатоварам, ИКЕА всегда следовала неписаному правилу: ни один товарникогда не называли в честь основателя ИКЕА. Это значит, что вассортименте ИКЕА вы не найдете ни одного товара под именем Ингвар. Аведь именно он создал когда-то ИКЕА и сегодня на пороге своего80-летия продолжает упрямо требовать соблюдения простых правил:непритязательность, простота, реальная польза – все то, чтосоставляет кодекс чести компании.

Так что вовсе нешведские имена завоевали мир для ИКЕА, какими бы забавными они никазались, скорее всего это моральная основа, заложенная в простойкрестьянской семье, где вырос Кампрад. Ее твердые принципы становятсяочевидны, когда читаешь «заповеди торговца мебелью» (см.с. 298).

С выходом в свет этогоиздания общий тираж книги об ИКЕА достигнет четверти миллиона(впервые она увидела свет в 1998 году). Удивительно, какраспространилась по всему свету эта биография, ставшая учебником длямногих предпринимателей. Она была издана на 11 языках. Очень приятно,что в России круг ее читателей также растет.

Брантевик, Швеция,

лето 2005

Бертил Торекулъ

Предисловие к первому изданию

Писать книги – оченьопасное занятие.

Марк Твен

Владелец мебельнойимперии позвонил мне из Лозанны в апреле 1997 года и сразу начал сглавного. Он спросил, не соглашусь ли я написать книгу об ИКЕА, еслион сам расскажет мне, «как все это было». Предложение немогло оставить меня равнодушным.

В прошлом я былредактором Veckans Affarer, шведского аналога BusinessWeek, помимо этого я являюсь основателем Dagens Industri,ведущей ежедневной экономической газеты в Швеции, поэтому меня крайнеинтересовали те таинственные силы, что двигали удачливымпредпринимателем, а также сама личность делового человека. Что заэнергия заключена в людях, которая заставляет одни компании жить ипроцветать, а другие приводит к гибели? Подчас чисто финансовый иэкономический подход к бизнесу создает впечатление, что роль личностивторична.

В своей книге «Впоисках души компании», написанной о компании SAAB(производитель самолетов и автомобилей), я постарался раскрытьглубинную сущность взаимоотношений индивидуума и компании. Эта темавсегда волновала меня, и я, основываясь на информации, полученной изпервых уст, не мог устоять перед соблазном написать о том, какзарождалась и развивалась столь крупная компания.

В то время моиотношения с ИКЕА сводились к тому, что я был довольно частым ихпокупателем. Мне довелось несколько раз встречаться с ИнгваромКампрадом. Результатом встреч стали статьи и интервью, опубликованныев различных изданиях. Несколько лет назад мне случилось провести одиндень в Эльмтарюде, где я познакомился с его отцом Феодором иприветливой сестрой Керстин. Помню, что Ингвар пытался вместо пижамывсучить мне фланелевую рубашку, дюжину которых он по случаю купил накакой-то невероятно дешевой распродаже в Праге.

Мы быстро договорилисьоб условиях работы над книгой. Ради сохранения объективного подхода визложении материала требовалось, чтобы я был совершенно независим отИКЕА в финансовых вопросах. Другими словами, я сам оплачивал своипутешествия, проживание и исследования. В то же время меня исправноснабжали копчеными сосисками, шведскими фрикадельками и брусничнымджемом. Ингвар со своей стороны предоставил в мое распоряжение нетолько собственную персону, но и всех сотрудников компании. Онпообещал, что у них не будет от меня секретов. И это обещание быловыполнено, хотя некоторые признания давались с определенным трудом,например, не слишком приятная история об увлечении Кампрада движениемнацистов в тридцатые годы. В конце концов я сам выбрал несколько«жертв», чтобы взять у них интервью и получить полнуюкартину жизни и деятельности компании, о которой даже ее создательзнал далеко не все.

Я рассказываю обо всехэтих довольно тривиальных подробностях, потому что меня частоспрашивают, каково это – быть «купленным» ИКЕА. Иэтот вопрос вполне закономерен, потому что автор не может бытьобъективен, если не является полностью независимым. Невольновозникают привязанности и симпатии, завязываются дружеские отношения,ты начинаешь смотреть на все чужими глазами, и в результате фактыприносятся в жертву желанию угодить, что вполне естественно междудрузьями.

Побочных явлений такойдружбы мы с Ингваром всячески старались избежать. Если бы мнепришлось утаить что-то важное, то мы бы оба были в этом виноваты. Онвыставил бы себя скрытным человеком, а я выявил бы свою неспособностьпредставить ясную картину. Но Ингвар сам хотел говорить о вещах, окоторых никогда не рассказывал раньше. Его открытость казаласьнепривычной и даже опасной, однако таково было его желание. Кое-какиеограничения в отношении содержания книги все-таки были. Во-первых, онкатегорически не хотел подробно рассказывать о людях, доставивших емукрупные неприятности, а во-вторых, отказался говорить о положительныхрезультатах деятельности ИКЕА в странах за «железнымзанавесом».

С другой стороны,Ингвар хотел, чтобы я рассказал о его «врагах»: например,о поставщиках, считавших, что ИКЕА слишком к ним придирается, или отех, кого пришлось уволить. Но когда я тщательно изучил все этислучаи, то пришел к выводу, что это материал для еще одной книги, ноуже несколько иной направленности.

Книга же, котораяпредставлена вашему вниманию, является не научным исследованием, адокументальной историей ИКЕА. В ее основу легли устные рассказымногих людей, а также некоторые мои суждения и выводы. ВоспоминанияИнгвара о компании довольно избирательны, именно поэтому он хотел,чтобы другие также участвовали в создании книги. Меня поразило, каквсего за полвека изменились воспоминания о многих событиях у тех, ктопринимал в них непосредственное участие. Слушая одну и ту же историюв пересказе разных людей, я заметил, что все помнят только то, чтохотят помнить. Поиск истинной картины превратился в задачу, достойнуюскорее историка, нежели писателя. Значительная часть персонажейосталась за пределами повествования по самым разным причинам:например, из-за географической удаленности, личных предпочтении,ввиду ограниченности объема книги. Мне пришлось изряднопопутешествовать, чтобы проверить некоторые из рассказов Ингвара,взять интервью у более чем сотни людей, посетить магазины, офисы ифабрики по всему свету, от Эльмхульта до Шанхая. В основу книги леглидлинные разговоры с Ингваром в Смоланде, а также в его доме вШвейцарии, на винограднике в Провансе и в офисах в Хумлебеке в Дании.Кроме того, мы переписывались, перезванивались, обменивались факсами,готовили вместе ужины, ходили по магазинам, гуляли и даже собиралигрибы. Иногда мы ссорились по поводу манеры освещения того или иногособытия.

В книге использованытексты публичных выступлений Ингвара, его личные письма и заметки, атакже материалы дела Энгдала и правительственного расследованиябойкота ИКЕА в 1950-х годах. Я тщательно изучил архивы компании,начиная с сороковых годов, пытался понять принципы, на которыхстроится империя ИКЕА и ее будущее. Мне пришлось задаватьбесчисленное количество вопросов, однако не исключено, что япропустил некоторые детали. Одиннадцать месяцев – слишкомкороткий срок для того, чтобы проанализировать и максимальнообъективно изложить историю такой крупной компании, как ИКЕА.

Бертил ТорекульБрантевик, июль 2002

Примечание автора

Представьте себемаленькую страну в одной из самых холодных частей света. А теперьвообразите один из наиболее глухих уголков этой страны, затерянныйсреди непроходимых лесов.

Эта книга о человеке,выросшем среди суровой природы и ставшем создателем огромной империи,состоящей из тысяч работников и миллионов покупателей во всем мире.

Этой страной являетсяШвеция, глухим уголком – Смоланд, а небольшой городок Эльмхультстал «духовной Меккой» знаменитого торговца мебельюИнгвара Кампрада. Этот человек поставил перед собой цель: подаритьбессмертие той фирме, которую создал.

Пролог

В начале был ледник

Эльмхульт, Смоланд,Швеция, планета Земля.

Его земные корни, егодуховный оплот.

На рыночной площадистоит статуя Карла Линнея, человека, который дал названия всемрастениям на земле. Он стоит спиной к зданию городской ратуши, а еговзгляд устремлен в сторону большого магазина, расположенного подругую сторону железной дороги. Основателем этого магазина являетсячеловек, имя которого известно во всем мире.

На этой суровой иаскетичной земле растут не только цветы и идеи, но и компании.

Дорога, ведущая изЭльмхульта в сторону Агуннарюда, все так же открыта всем ветрам икарабкается с холма на холм, как и в те времена, когда его предкипереехали в эти края в конце XIX века. Семнадцать километров по этойдороге, и вы оказываетесь в Эльмтарюде, на ферме, где он вырос. Тридома вокруг центрального двора, дорожки, посыпанные гравием,посередине клумба. За воротами – зеленый сарай, которыйкогда-то был маслобойней, а потом стал местом, где впервые зародилисьего детские мечты об индустриальном гиганте.

Сарай пуст, ноокружающий лес такой же густой и загадочный, как и в те времена,когда он ходил в начальную школу. Тишина чаще нарушается крикомкосули, чем рычанием автомобильного мотора.

Долгая дорога в страну,где зародилась империя.

Здесь, на родине этогочеловека, правила устанавливал ледник. Это песчаная, каменистая,неприветливая земля. Одиночество и тишина, нарушаемая лишь скрипомслучайной телеги. Здешние домики всегда были небольшими, поля –каменистыми, а выживание – главной заботой.

Именно на этойкаменистой ледниковой земле появились первые ростки мечты об ИКЕА,потому что для всего нужна своя, особая почва. Именно здесь нужнодолго копать, чтобы дать дереву вырасти во всей красе.

Летом 2002 года, когдабыла закончена эта книга, в ИКЕА работало 74 тысячи сотрудников.Компания насчитывала 175 магазинов в 13 странах на 4 континентах.Почти 110 миллионов копий каталога компании становились непреодолимымсоблазном для более 300 миллионов людей, которые покупали шведскиетовары почти на 10 миллиардов долларов. Еще до конца года в различныхместах будут открыты 5 новых магазинов.

Здесь на фермекосноязычный мальчик начал делать наброски будущей концепции. Можноли объяснить все это, не рассказывая, откуда берутся такие таланты,как рождается успех, как идеи преодолевают все препятствия ивоплощаются в жизнь?

Философию своегобизнеса этот человек возвел на леднике. Будущие руководители егопредприятия обязательно должны побывать в том месте, где зародиласьИКЕА, словно совершить паломничество в «Мекку», чтобыпосмотреть и поразмыслить, а может, и почувствовать ее дух. Им нужноприкоснуться к дереву, из которого сделана маслобойня, чтобыпопытаться проникнуть в миф, в легенду, в сагу или просто наполнитьсвои руки этой первозданной энергией. В чем же источник этой энергии?

Согласно мифу, онпостроил свою империю из ничего, голыми руками. Но что такое «голыеруки»? И что в действительности значит «из ничего»?Могут ли считаться «ничем» любовь, отвага, внутренняяэнергия, жажда возмездия, воображение и любопытство? А как жевезение, сила воли? Какова роль чувства собственности? И разве неимеет значения банальная мечта стать богатым или тщеславное желаниепоказать своим родителям, да и всему миру, на что ты способен?Конечно же, все это имеет значение.

Главный герой этойкниги вырос в зажиточной, но очень экономной семье. Окружавшие люди суважением относились и к его буйному воображению, и к умениюрадоваться жизни, а также служили ему примером жизненных отношений,хотя некоторые примеры сбивали с пути. В этом безопасном и любящемокружении он мог проверить свою способность противостоятьконсервативной оппозиции и воодушевиться идеей, что он сам можетстать частью «народного дома» – новой Швеции.

Нет, эта книга не очеловеке, который пришел в бизнес с пустыми руками. Напротив, здесьрассказывается о том, в чьих руках были смелые мечты, чье сердцетерзали жалость к себе и неадекватное восприятие действительности.Она об упрямом человеке, в котором самым причудливым образомсмешались эксцентричность и социальная направленность. Кроме того,эта книга о фирме, которую создал этот человек и которая помогла емупреодолеть все сложности на жизненном пути.

Кто-то, возможно,возразит против такой простой трактовки выдающейся и гениальнойличности. Кому-то не нравится, что эта книга воспевает деятельностькапиталиста, который ради прибыли и усиления власти готовиспользовать тысячи приемов, лишь бы обеспечить своему детищу вечноепроцветание. Другие же узнают в главном герое самих себя, потому чтово всех нас, где-то в глубине души, живет способность творить чудеса.

1

Фамильные корни торговца мебелью

Немцы в лесах Смоланда

Отсюда начнется его судьба.

Вильгельм Муберг, «Эмигранты»

Холодной зимой 1897года в темных лесах, окружавших ферму Эльмтарюд, расположенную вдвадцати километрах от Эльмхульта, разыгралась драматическая борьбамежду жизнью и смертью, в которой участвовали темные силы –деньги, власть, жажда собственности. Ее участниками стали эмигранты,которых никто не хотел принимать. Это была странная пара –незаконнорожденная девушка и молодой человек из хорошей семьи.

Все началось с покупкипо почте.

Аким Эрдманн Кампрад иего жена Франциска прибыли в Троллеборг, находящийся на юге Швеции, в1896 году. Ему только исполнилось тридцать, она была на четыре годамладше. С ними приехали их сыновья, Франц Феодор, трех лет от роду, игодовалый Эрик Эрвин. Их первенец умер в младенчестве в октябре 1892года.

Теперь вся семьяспешила попасть в Смоланд, где Аким купил лесное хозяйство. Он сделалпокупку по почте, увидев рекламу в одном немецком охотничьем журнале.Через какое-то время имя этого покупателя станет легендой в делепочтовых заказов.

Кампрады сели на поезддо Эльмхульта, где их встретил Карл Йоханссон из Мёклехальта. У негобыла повозка, запряженная лошадью, на которой все направились наферму при церковном приходе Агуннарюд. Наверное, путешественникампонравилось встретившееся на их пути лесное озеро, они почувствовалиатмосферу мрачноватой таинственности, царившей в девственном сосновомлесу. Кампрады ни слова не знали по-шведски, и соседи отнеслись к нимс подозрением. Нет никаких сомнений, что своим поступком Кампрадыбросили вызов судьбе.

Аким занялся новым длясебя делом и стал хозяином фермы общей площадью 449 гектаров. Онсразу же нанял на работу кучера, который терпеливо ждал его угородской гостиницы, куда Аким сбегал время от времени. Вероятно, вдуше он уже давно сдался, так как быстро понял, что может передатьвсе дела своей сильной и энергичной жене, которая умело со всемуправлялась.

Лес, вернее,лесозаготовки были специальностью, которую Аким унаследовал от своегоотца и собирался передать сыновьям и, быть может, внукам. Однакопроблемы большого лесного хозяйства оказались ему не по плечу. Чтобынавести там порядок, требовались значительные капиталовложения. Акиммог строить множество планов, но отсутствие денег не даваловозможности воплотить их в жизнь. Некоторые соседи пыталисьперекупить ферму, пользуясь возникшими у него трудностями.

Весной 1897 года банкАгуннарюда отказал Акиму в жизненно важном для него займе.Исполненный отчаяния и тревоги за будущее, он вернулся домой вЭльмтарюд и, согласно легенде, сначала застрелил своих любимыхгончих, а потом застрелился сам. По горькой иронии судьбы тридцатьлет спустя его вдова была вынуждена еще раз пережить похожуютрагедию, когда ее младший сын Эрик, молодой, слабый и целикомзависящий от матери, также свел счеты с жизнью.

Спустя шесть месяцевпосле трагической смерти Акима его вдова родила четвертого ребенка,девочку. Оставшись одна с детьми в чужой стране, молодая немка былавынуждена заняться делами, находившимися в полнейшем беспорядке.Благодаря своей требовательности, неистощимой энергии и талантуменеджера, Франциска стала уважаемой, суровой, жесткой хозяйкой –настоящим боссом. А одиночество только сделало эту женщину еще болееупорной в достижении цели.

В чужой стране онаоказалась в полной изоляции, без друзей и родных, поэтому ей былотрудно демонстрировать кому бы то ни было свои эмоции. Норассказывали, что, когда у ее дверей появлялся какой-нибудь путник,она становилась настоящим образцом гостеприимства. Ее воля, а вернее,необходимость контролировать всех и вся также постоянно подвергалисьиспытаниям. До самой смерти, а умерла она в возрасте восьмидесятилет, Франциску окружала аура суровости, настойчивости инезависимости, словно она не могла позволить себе проявить слабость втаком недружелюбном окружении.

Почему же она и ее мужприехали в Швецию? Нам трудно понять истинные причины такого решения.Возможно, главную роль сыграла мать Акима, Седония, которая хотелаизбавиться от своего непослушного сына, ведь он, к ее сожалению,женился на девушке низкого происхождения. Этого было достаточно,чтобы отправить молодую пару в ссылку.

Франциска быланезаконнорожденной дочерью владелицы постоялого двора в Богемии. Онастала плодом неудавшейся любви ее матери и одного горного инженера,который к тому времени был уже женат, хоть и несчастлив в браке. Оноткупился от ребенка, дав матери Франциски приличную сумму денег,которую та мудро потратила на приобретение постоялого двора. Послеэтого она снова вышла замуж и родила еще троих детей.

Мать Акима, Седония,была из богатой семьи. Она вышла замуж за землевладельца Кампрада.Они жили богато, но это не избавило Седонию от душевной боли, когдаона потеряла девятерых из своих двенадцати детей. Видимо, поэтомуСедония так хотела, чтобы ее второй сын Аким нашел свое место вжизни, и владения в Швеции показались ей прекрасной возможностью.

Самоубийство Акима доглубины души потрясло его мать. Однако именно Седония взяла на себязаботу о невестке и ее семье. Седония не только дала им денег, чтобыумерить пыл кредиторов, но также в самый критический момент самаприехала в Эльмтарюд, чтобы помочь Франциске, которую, правда, частонесправедливо называла «глупой ослицей». Бабушка такженаняла детям репетитора, который преподавал им языки и математику.Для получения дальнейшего образования детей отослали в школу в Лунде.

После смерти Седонии,которая пережила своего сына всего на три года, один из ее домов вГермании был передан в наследство трем маленьким детям Акима. Домпродали, и Эльмтарюд получил еще немного жизненно необходимыхсредств. Семьдесят лет спустя внук Седонии вернет имя семьи на роднуюземлю в Германию, покорит рынок своими идеями и построит дом, намногопревосходящий размерами то поместье, которое было его историческойродиной.

Это лишь краткийрассказ о драматических событиях в семье эмигрантов Кампрадов. Малоизвестно о том, какие силы управляют жизнями людей, но, возможно,история этой семьи поможет понять, как шведский бизнесмен отправилсяв свое триумфальное путешествие по всему миру, покоряя континент законтинентом.

Эта книга не о труднойфизической и моральной борьбе людей с ледником. Скорее онарассказывает о том, как семья возвращалась к своим корням.

Время от времениФранциска уезжала со своими тремя детьми в родной дом в Моравии. Вэто время Эльмтарюд управлялся десятником Фрицем Йоханссоном, которыйстал опекуном росших без отца детей. Когда старший сын, Франц Феодор,достиг двадцати пяти лет, он, еще будучи холостяком, стал управляющимна ферме. Но Франциска зорко следила за каждым его шагом до самойсвоей смерти. Она нехотя приняла его женитьбу на горячо любимой имБерте Нильссон, дочери владельца самого известного и крупногоместного магазина. Франциска холодно относилась к своей доброй иприветливой невестке. Всю свою нерастраченную любовь и тепло онаотдала внуку, Ингвару Феодору. Только с ним она могла быть слабой ине скрывать эмоций, которые не осмеливалась демонстрировать другим,постоянно ощущая себя нежеланной эмигранткой, потерянной в глухихлесах Смоланда.

Моя жизнь на ферме

Мы учили его танцевать подграммофон в дубовой роще около церкви… Он ловил рыбу и речныхраков, любил приключения и опасности. Например, раков он ловил припомощи длинных пол своего сюртука. Таков уж он был.

И.Б. Бейли, двоюродная сестраИнгвара Кампрада

Я был первым ребенком в семье ипоявился на свет в приходской больнице на границе Эльмхульта. Первыенесколько лет мы жили на ферме Майторп, что находится по дороге изЭльмхульта в Пьяттерюд. Отец моей матери держал магазин в Эльмхультеи подарил эту ферму своей дочери Берте в качестве приданого. Двумдругим дочерям он также дал небольшую собственность в наследство, аего сыну достался магазин.

В те годы отец постоянно ездилна велосипеде или на бричке по двадцать километров от Майторпа доЭльмтарюда, фермы своего отца, где хозяйкой все еще оставалась моябабушка. В1933 году мы переехали в Эльмтарюд, где отец формально сталуправляющим еще в 1918-м. Тогда ему было всего двадцать пять лет, ион совсем не хотел становиться фермером. Однако слово его матери былозаконом, и он стал послушным исполнителем ее воли.

Брат отца также хотел покинутьотчий дом, но остался на ферме. Он влюбился в банковскую служащую изЛунда, но бабушка сказала: «Ты останешься дома», и мойдядя не посмел ей перечить. В конце концов он выбрал тот же путь, чтои его отец, и застрелился в 1935 году. Тогда мне было девять, и япомню, какое мрачное настроение царило в доме.

Я любил дядю Эрика. Он обожаллес, был отличным рыбаком и неплохим охотником. Бабушка не слишкомхорошо умела готовить, но ей всегда удавалось жаркое из уток, которыхон приносил с охоты.

Моя мать пользовалась всеобщейлюбовью и умудрялась сохранять чувство юмора, постоянно находясь втени своей свекрови. Она была потрясающим человеком, для которого,казалось, не было ничего невозможного. Не знаю почему, но она, так жекак и мой отец, выполняла все приказания бабушки. В доме была«молодая хозяйка» и «старая хозяйка», и всезнали, в чем заключается разница.

Мать быстро поняла, что деламоего отца находятся в довольно плачевном состоянии, и начала сдаватькомнаты внаем. Это делалось с его одобрения, но без его помощи. Налето мы сдавали все комнаты, кроме спальни родителей, где спаливповалку всей семьей. Мама также уговорила бабушку сдать несколькокомнат в ее доме, и те деньги, что мы получали, были совсем нелишними.

Так что мама была настоящейскромной героиней. Она заболела раком, когда ей еще не исполнилосьпятидесяти, и умерла в возрасте пятидесяти трех лет, когда мне было37. Спустя несколько лет я основал фонд для исследования раковыхзаболеваний. Бизнесмены из Эльмхульта перечисляют в этот фондпожертвования каждое Рождество.

Всякий раз, когда я вспоминаюмаму, у меня на глазах наворачиваются слезы. Когда маму положили вбольницу, отец не отходил от нее ни на шаг ни днем, ни ночью. Ониочень любили друг друга.

На нашей ферме был конюх,которого звали Тур Андерссон. Его сын Калле был моим лучшим другом.Самым большим удовольствием для нас было, когда мне разрешалиночевать у них, вместе с его братьями и сестрой. Мы лежали на большомплюшевом диване, двое в одну сторону и трое в другую. Я считал этонастоящим счастьем, когда мне удавалось выпросить разрешениязаночевать у конюха. Я – типичное стадное существо и чувствуюсебя по-настоящему комфортно, только когда нахожусь в окружениидругих людей.

Но в области бизнеса, думаю, янесколько отличался от других, потому что начал проявлять деловуюактивность очень рано. Моятетя помогла мне купить первую сотнюкоробков со спичками на так называемой распродаже «88 эре»в Стокгольме. Вся упаковка стоила 88 эре, и тетя даже не взяла с меняплату за почтовую пересылку. После этого я продал спички по ценедва-три эре за коробок, а некоторые даже по 5 эре. Я до сих пор помнюто приятное ощущение, которое испытал, получив свою первую прибыль. Вто время мне было не больше пяти лет.

Позже я занялся продажейрождественских открыток и настенных картинок. Я ловил рыбу, а потомразъезжал на велосипеде и продавал ее в округе. Я собирал бруснику иавтобусом посылал ее покупателю в Лиаторп. В одиннадцать лет моимглавным делом была продажа семян. Это была моя первая крупная сделка,и я заработал достаточно денег, чтобы сменить старый велосипед моейматери на новую гоночную модель. Именно тогда я купил себе печатнуюмашинку.

Возможно, моя душа не слишкомлежала к фермерскому делу, но одно лето мы с другом присматривали закоровьим стадом. Друга звали Отто Улльман. Он был евреем, бежавшим изГермании во время войны, и стал моим другом, а через некоторое времяи коллегой. Я до сих пор горжусь тем, что умею доить корову и коситьтраву.

С тех пор я стал просто одержимжеланием торговать. Трудно представить, что могло вызвать умаленького мальчика большее воодушевление, чем желание заработатьденьги, и восторг от того, что ты можешь купить что-то очень дешево,а продать чуть-чуть дороже. Но я также помню прогулки по лесу смоимотцом Феодором, который хорошо знал лесное дело. Мне было десять,когда мы пришли в одно место и он сказал мне: «Я бы хотелпроложить здесь дорогу, но это будет стоить слишком дорого».

Мне было ясно, что дляреализации планов отцу не хватало только одного – денег. Япомню, что самым моим сильным желанием было помочь отцу. Предположим,я достану денег, и тогда… Чтобы что-то сделать, необходимоиметь средства.

Именно так я и думал. Однажды,когда я совершил какую-то особенно крупную сделку, мне было позволеновзять кредит в девяносто крон (одиннадцать долларов) у моего отца. Вто время это были большие деньги. В следующий раз мистер Экстрем,менеджер банка в Лиаторпе, дал мне ссуду в 500 крон (63 доллара,целое состояние!), не устояв перед умоляющим взглядом моих голубыхглаз. На эти деньги я выписал из Парижа 500 авторучек.

По сути дела, это былиединственные настоящие ссуды, которые я брал в своей жизни. Умениеторговать было у меня в крови. Моя мать происходила из семьи самыхизвестных торговцев в Эльмхульте. Ее отец, мой дед, Карл БернардНильссон, владел самым крупным магазином в городе. Брат матери,Вальтер, унаследовал этот магазин, но оказался не слишком удачливымкоммерсантом. Однако он был отличным охотником, членом коммерческойпалаты и очень сговорчивым человеком. Дядя Вальтер разрешил мненекоторое время поработать у него посыльным.

Магазин Нильссонов былстаромодным деревенским магазином с четырьмя или пятью работниками. Внем пахло селедкой, конфетами и кожей, а на большом заднем дворерасполагалась конюшня. В нем можно было купить все, что угодно, дажединамит. Я там практически ничего не делал, только иногда выполнялразличные мелкие поручения, если мне того хотелось. Дедушка непредъявлял ко мне никаких особых требований, и бывали дни, когда явесь день проводил в его магазине.

У дедушки была одна-единственнаянастоящая любовь, и это был я. Он стал моим самым лучшим другом. В тегоды в моем воображении всегда жили два человека – Камферт иШейн. Это были преданные мне индейцы, следовавшие за мной повсюду иподдерживавшие меня во всех начинаниях. И еще у меня был дедушка сбольшой буквы «Д».

Вчетвером мы строили дворцы исочиняли сказки. Я, дедушка и два мои индейца залезали под обеденныйстол, чтобы поиграть в автомобиль. Дедушка владел искусствомперевоплощения и охотно принимал участие во всех моих фантазиях. Длянас не было ничего невыполнимого. К сожалению, его отношение кбизнесу мало отличалось от его отношения к моему воображаемому миру.Ему было трудно брать с людей деньги.

Магазина Нильссонов уже несуществует, но по чистой случайности он стал частью ИКЕА. Однажды в1906-е, когда Вальтер решил закрыть магазин, я купил все здание иокружающие его земли. На фундаменте магазина мы построили новуюгостиницу.

Мы также начали расширять своивладения и купили то здание, где когда-то началась ИКЕА, а такженесколько зданий на противоположной стороне железной дороги.Благодаря этому в моем предприятии соединились истоки как материнскойсемьи, так и семьи моего отца. Теперь на месте сельского магазинарасполагается магазин мебели, которую делают из древесины, добываемойв нашем родном лесу.

Моя бабушка и я

Это было самое лучшее и самоехудшее время. Это было время мудрости и время глупости.

Чарльз Диккенс, «Историядвух городов»

Моя бабушка Франциска, или, какмы все называли ее, Фанни, оказывала огромное влияние не только наменя, но и на всю семью. Она была очень умной женщиной, хотя ипростого происхождения. Семья дедушки, родословная которой уходила ввосемнадцатый век, принадлежала к более знатной прослойке.Прапрадедушка Захария Август был женат на девушке из рода фонБеренштейнов, но фамилия Кампрад сама по себе не была знатной. Однаков семье хранится меч, переданный мне по наследству, на рукоятикоторого выгравирован девиз ордена Подвязки: «bomisoitgeimalypense». Никто не знает, откуда взялось это оружие.

Однажды, будучи в Польше, яувидел могильный камень с выбитым на нем фамилией Кампрад. Идействительно, Кампрады живут по всему миру. Одна ветвь живет вГолландии, другие переехали из Саксонии на Украину в город Одессу.Однажды ко мне пришел пожилой финн и сказал, что хочет поговорить сомной. Его фамилия была тоже Кампрад, только на конце писалась ещебуква «т». Я никогда не пытался разыскать своих дальнихродственников, но мой сын Йонас проявил к этому живой интерес изанимается составлением фамильного дерева.

Прапрадед со стороны отцазанимался лесным делом в Польше, дед продолжил его дело, когдапереехал в Швецию. Остальные члены семьи получили образование в лицеев Австрии, куда, как говорили, не принимали людей, у которых не былородословной, насчитывающей менее двенадцати-пятнадцати колен.

Хотя Кампрады и не имелититулов, но моя бабушка всегда знала разницу между ней самой и «ими».Ее муж влюбился в женщину из более низкого сословия и, вопрекижеланию своей семьи, женился на ней. Думаю, это угнетало бабушку напротяжении всей ее жизни.

Ей пришлось много трудиться,чтобы выжить после трагической смерти дедушки. Седония, прабабушка состороны отца, оказала в то время огромную помощь своим внукам,обеспечив обучение моему отцу, его брату Эрику и их сестре Эрне.Какое-то время отец учился в католической школе при монастыре, и этосильно повлияло на его мироощущение. Позже все трое детей отправилисьв школу в Лунде, и бабушка жила там с ними на протяжении всеговремени учебы.

Первые суровые годы пребывания вШвеции изменили мою бабушку. Ее жизнь повернулась совсем не так, какона ожидала. Она осталась одна, без мужа, и ей пришлось статьнастоящей хозяйкой. В то время на ферме Эльмтарюд работали конюх идвое батраков. Их звали Туре Андерссон, Хилдинг Щёстрем и АндрееКоллен. Мне вспоминается вечерний ритуал разливания молока, котороеприносили из коровника в двух или трех больших ведрах и ставили вкухне на скамейку, где любила сидеть бабушка. Все это происходило вдоме, где она жила до самой смерти. Она делила молоко. Сначалаотливала себе, потом нашей семье, затем батракам и конюху, а остатокмолока покупали у нас мелкие арендаторы. Все вежливо благодарилибабушку и отправлялись по домам.

Два или три раза в год резалискот, и этот процесс целиком контролировала бабушка. Она отрезаласебе и моей тете по хорошему куску свежего мяса, а остальноезасаливалось в огромном чане, стоявшем на чердаке. Через некотороевремя мясо приобретало коричнево-зеленый цвет.

У бабушки была любопытнаяпривычка не разрешать нам есть свежее мясо, пока не закончитсясолонина. Маме частенько доставались самые залежалые куски. Онавымачивала их по несколько дней, а то и недель, но все равно, когдамы ели это мясо, оно было нестерпимо соленым.

Отношения между бабушкой и моейматерью были довольно напряженными. Отец был настоящим маменькинымсынком и во всем старался помогать бабушке. Каждое утро он вставалпораньше и разжигал огонь во всех печах и каминах, чтобы бабушке небыло холодно, когда она проснется. Она была властной женщиной,требовавшей от всех беспрекословного подчинения, но меня она любила.В отличие от других обитателей фермы, я никогда не страдал от еедиктаторских замашек.

Мне вспоминается один случай.

Мама держала кур, которыесвободно разгуливали повсюду. Родители практически никогда ненаказывали меня, но однажды я поймал маленького цыпленка и свернулему шею. Отцу это совсем не понравилось, и он погнался за мной черезвесь двор. Я бросился к бабушке, которая стояла на пороге кухни,хлопала себя ладонями по коленям и кричала: «Быстрее, Ингвар,быстрее!» Отец был всего в нескольких метрах, когда онасхватила меня в охапку и принялась грозить ему кулаком: «Толькопосмей тронуть моего маленького мальчика!»

Поэтому нет ничего странного втом, что я испытывал сильную привязанность к моей бабушке. Она нетолько защищала меня от всего мира, но стала моим особым и оченьщедрым покупателем еще с тех времен, когда мне было пять лет и явпервые занялся коммерцией. Не важно, нужно ли ей это было или нет,она всегда у меня что-то покупала. Это придавало мне мужества, и ямог сделать следующий шаг – пойти и предложить свой товарсоседям. После смерти бабушки мы нашли целую коробку, в которой былиручки и другие мелочи, купленные ею у ее внука.

В начале 1930-х годов, когда мнебыло лет девять, бабушка рассказывала, как тяжело жилось ееродственникам в Судетах (Богемия), которые по Версальскому договору в1919 году отошли к Чехии. Я помню, как она плакала, рассказывая мнеоб этом. Каждый месяц она посылала им старую одежду, которую собиралина ферме. Иногда разрешалось послать немного еды и полкило кофе. Напочте висел список, в котором перечислялось то, что было допущено кпересылке. Моя мать тоже отправляла посылки своим родственникам,которым жилось очень трудно.

Бабушка по-настоящемувосхищалась Гитлером и его планами создания Великой Германии.Частично это объяснялось тем, что она чувствовала себя в большейстепени немкой, чем шведкой, или, точнее, немкой из Судет, где онародилась, и уж точно не чешкой. И хотя теперь она была гражданкойдругого государства, сердце ее оставалось с родным народом, которыйвыгнали из его собственной страны. Перед Первой мировой войной, когдадети были маленькими, бабушка часто навещала родной дом на югеГермании, оставляя ферму на попечение десятника.

После Первой мировой многоеизменилось. Она уже не могла поехать в Германию, потому что ее семьяоказалась на территории Чехии. Бабушка рассказывала, как плохообращаются чешские власти с теми немцами, которые остались в Судетах,и я слушал, пылая от возмущения. Бабушка умерла в 1945 году, сразупосле окончания Второй мировой войны, так и не узнав о всеобщемпримирении, о том, что чехи и немцы в лице Вацлава Гавела и ГельмутаКоля попросили друг у друга прощения за прошлую несправедливость.Бабушка очень переживала по поводу своих родственников. Самыйсчастливый день в ее жизни (она даже устроила праздник для всехдомочадцев) был в 1938 году, года Гитлер занял Судеты и вернулГермании то, что она потеряла.

В вопросах политики отец такженаходился под сильным влиянием бабушки. В юности он симпатизировалсоциалистам, но потом стал придерживаться все более и болееконсервативных взглядов, став ярым противником большевизма. Он тожесчитал себя немцем и сочувствовал родственникам, оставшимся вБогемии. И хотя отец не был фанатично предан Гитлеру, он восхищалсяим, потому что тот «спас» Судеты. Кто может осудитьчеловека, который хотел, чтобы немцы жили в объединенной Германии?

Местные жители за глаза называлиотца нацистом. Я могу понять это, хотя не думаю, что он когда-либосостоял в нацистской партии Швеции или неошведской партии. По-моему,есть разница между тем, чтобы проявлять симпатии и становиться членомпартии.

А я был ребенком, который любилбабушку и отца. Я слушал их рассказы и, естественно, придерживался«прогерманских» взглядов.

Из Германии в Швецию поступалоогромное количество пропагандистской литературы. Яркие картинки, накоторых были нарисованы молодые люди в форме. Они сидели вокругкостра и рассуждали о том, что делают великое дело. Бабушкапоказывала мне прекрасно иллюстрированный журнал, который назывался«Signal». В нем рассказывалось, как прекрасно живется вГермании молодым людям. И моя детская реакция была весьмапредсказуема: как здорово, что дядя Гитлер так много сделал дляродственников бабушки, а также для всех детей и молодых людей.

Возможно, я был более подверженвлиянию, чем кто-либо другой. Различные церемонии всегда производилина меня неизгладимое впечатление. Помню, как дядя Эрик вывешивал наферме флаг по праздникам и разным торжественным дням. Я всегдаплакал. То же самое происходило, когда мы в школе исполняли гимн.Сентиментальность и легкость, с которой у меня наворачиваются слезы,до сих пор остаются чертами моего характера. Помню, как, уже будучисовсем взрослым, где-то в конце 1980-х, мы с моим близким другомЗигурдом Лёфгреном сидели в холле офиса ИКСА в Хумлебеке в Дании.Зигурд читал стихи Дэна Андерссона, шведского поэта-романтика. Мы сдругом держались за руки, и из моих глаз нескончаемым потоком лилисьслезы.

Мои близкие отношения сбабушкой, как я теперь понимаю, были для меня по-настоящемусудьбоносными. Она научила меня всегда задумываться о том, что жизньполна неожиданных поворотов. Мои детство и юность прошли под эгидойнацизма и фашизма. Отрезвление пришло спустя десятилетия, и уже встарости мне пришлось заплатить за это германское влияние.

Никто не сыграл в моей жизнитакую значительную и трагическую роль, как бабушка Фанни. Она таксильно меня любила!

2

Предприниматель

Как я стал торговцем мебелью

Молодой человек, вы никогдане станете бизнесменом.

Гуннар Янссон

Когда я начал приносить домойогромное количество вещей, предназначенных на продажу, моя мамазабеспокоилась. Никто не будет покупать все эти ручки и ластики! Но яупрямо обходил всех живущих в окрестных домах, потому что если ярешил что-то сделать, то сделаю обязательно.

Во время последнего учебногогода в средней школе мой все еще детский бизнес начал приобретатьочертания настоящей фирмы. Под моей кроватью в школьной спальне вОсби стояла коричневая картонная коробка, наполненная ремнями,кошельками, часами и ручками.

Весной 1943 года мне исполнилосьсемнадцать лет, и я решил открыть свою собственную фирму, а уже потомпоступать в коммерческую школу в Гётеборге. Но для этого мнеследовало получить разрешение у моего опекуна, мистера, то есть дядиЭрнста. Дело в том, что по шведским законам каждый ребенок имеетопекуна вне семьи, которым обычно становится какой-нибудь уважаемыйместный житель. Я сел навелосипед, проехал шесть километров додеревни Агуннарюд и объяснил дяде Эрнсту, что собираюсь открытьфирму. Это оказалось довольно трудным для его понимания, но он все жепрервал работу в поле, привел меня на кухню, сел и спросил: «Ачё ж ты со всем ентим делать-то будешь, голубчик?»

Я объяснил все еще раз, стараясьговорить как можно убедительнее, и он подписал бумагу, которую яотослал в Государственный совет, сопроводив квитанцией об уплатедесяти крон. Так, на пропахшей ароматным кофе кухне дяди Эрнстазародилась фирма Ikea. I – значит Ингвар, К – Кампрад, Е– Эльмтарюд и А – Агуннарюд (Ingvar, Kamprad, Elmtaryd,Agimnaryd).

Годы учебы в коммерческой школев Гётеборге были поворотными в моей судьбе. Один из преподавателейшколы, профессор экономики Ивар Сандбум, значительно расширил мойкругозор. Именно тогда я начал по-настоящему разбираться в бизнесе, идистрибьюторство стало моей целью. Чтобы стать хорошим бизнесменом,нужно было решить проблему, как доставлять товары от производителя кпокупателю наиболее простым и дешевым способом.

В школьной библиотеке я нашелрекламные объявления по импорту и экспорту и на ломаном английскомнаписал письмо одному зарубежному производителю. Впоследствии я сталего главным агентом по продаже авторучек. Именно прямой импорт былспособом достижения наиболее низкой розничной цены на товар.

В Гётеборге я пошел в обувноймагазин и увидел, что торговля там ведется по старинке. Белыекартонные коробки заполняли все полки до самого потолка. Чтобыдостать черные или коричневые ботинки, им постоянно приходилосьпользоваться высокими лестницами. Это было нерационально ирасточительно.

Основным товаром, на продажекоторого я строил свою фирму, были авторучки! Я мог импортироватьпартии до пятисот штук по очень низкой цене. После этого я разъезжална поезде по разным городам на юге Швеции, заходил в табачные лавки вЭльмхульте, а также рассылал рекламу своего товара по почте. Крометого, я импортировал зажигалки из Швейцарии и шариковые авторучки изВенгрии. Шариковые авторучки были новейшим венгерским изобретением истоили баснословно дорого – около шестидесяти крон (примерносемь долларов) за штуку. Они очень плохо расходились до тех пор, покана них не упала цена, после чего я стал рассылать по почте тысячишариковых авторучек.

В 1945 году я стал клерком вАссоциации лесовладельцев, и финансовый менеджер разрешил мнепродавать пилы членам ассоциации. Это означало, что я смогу продатьсотни пил. Их мне доставляли поездом, а я арендовал повозку и на нейотвозил товар домой. Если мне не изменяет память, я продавал их подевяносто крон, а покупал по шестьдесят пять. Получив доход в стопятьдесят крон, я заработал больше, чем на основном месте работы. Натрехразовое питание в то время уходило около восьмидесяти крон вмесяц.

Спустя год я был призван навоенную службу в Кронобергский полк в Вэкшё. Полковник разрешил мнебрать дополнительные увольнения по ночам, так что я смог арендоватьнебольшой офис с телефоном и вскоре получал больше почты, чем самполковник.

В 1948 году я впервые занялсярекламой мебели. До этого я продавал вещи небольшого размера:рождественские открытки, семена, авторучки, бумажники, картинныерамы, часы, бижутерию, нейлоновые чулки и тому подобное. Но GuimarsFabriker из Альвесты, который был моим главным конкурентом, уже давнопродавал мебель в Kagnuit. Я прочитал их рекламу всельскохозяйственной газете, которую выписывал отец, и решил тожепопробовать себя в этом деле.

В окрестностях озера Мёккельн,где мы жили, было несколько мелких производителей мебели, поэтомусделать первые шаги в этом направлении было не слишком трудно.

Я рекламировал кресло безподлокотников из Лиаторпа и кофейный столик из Ольехульта, из двухмест у озера Мёккельн, где делали мебель. Кресло я назвал РУГ, таккак всегда считал трудным делом запоминание инвентарных номеровтоваров. С тех пор в ИКЕА принято давать мебели имена.

Реакция на рекламу ошеломиламеня. Мы продали огромное количество этой «пробной»мебели. Я начал печатать и рассылать покупателям маленькую брошюру,которая называлась «Новости ИКЕА». В нее я также включилдиван-кровать из мебельной мастерской Эльфа и светильник из хрусталя.Все было продано.

И дело закипело. Люди заказывалинаши товары, фабрики доставляли продукцию. Небольшие предметы покаеще упаковывались на ферме. Затем за ними приезжал Густаф Фредрикссонна своем автобусе для перевозки молока и доставлял их нажелезнодорожную станцию. Заказов становилось все больше и больше, ивсе вечера мы проводили, упаковывая посылки. Я закупал исходныематериалы на таких шведских фирмах, как «Gosta Svensson»в Гётеборге и ткацкой фабрике в Карлстаде.

Икеа (это имя все еще писалосьстрочными буквами) больше не могла оставаться фирмой, в которой былтолько один работник. Помощи мамы, папы и моих близких по упаковке идоставке также было недостаточно. В 1948 году я нанял своего первогоработника, Эрнста Экстрема, который проработал у меня бог знаетсколько времени и вел бухгалтерию. Через два года штат фирмы вырос довосьми человек, среди которых была потрясающая домработница, котораявсех нас кормила.

Таким образом, торговля мебелью,которой я занялся по чистой случайности и исключительно ради того,чтобы утереть нос своим конкурентам, определила мою дальнейшуюсудьбу. Ни одно другое событие в жизни не доставляет мне такогоудовольствия, как эта случайность. Вначале мой интерес был чистокоммерческим. Я хотел продавать как можно больше мебели помаксимально низкой цене. Так продолжалось дотех пор, пока не началипоступать первые нарекания. Именно тогда я понял, что качество тожеимеет значение. Осознание этого заставило меня сделать определенныевыводы и пойти иным путем.

Несколько лет назад у меня былиделовые контакты с моими конкурентами, фирмой Gunnars из Альвесты, иэто значительно обогатило мой жизненный опыт. Даже будучи кадетомвоенной школы в Карлберге, я продолжал заниматься своим бизнесом. ВСтаром городе в Стокгольме я нанял небольшой офис и добилсязначительных успехов, являясь главным торговым агентом крупнойфранцузской фирмы по производству автоматических и шариковых ручек.Среди моих покупателей был так называемый «Специалист поручкам», из которого потом вырос Hennes&Mauriz. Сыноснователя фирмы Эрлинга Перссона, Стефан, являлся членом советадиректоров ИКЕА.

В то время я продавал часыразным часовщикам в Стокгольме. Когда на импорт были наложеныограничения, Gunnars из Альвесты пообещали мне, что я смогу покупатьчасы в их магазине, и я отправился туда.

Гуннар Янссон, мужчина летпятидесяти, предложил мне партию часов по 55 крон (почти 7 долларов).Мне это было не по карману, в чем я честно ему признался. Видимо, моямолодость и желание стать бизнесменом вызвали у него симпатию, и онрешил мне помочь. «Хорошо, юноша, – сказал он,смягчившись, – я продам их по 52 кроны».

«Прибыль будетнебольшая, – ответил я, – но я принимаю вашепредложение».

«Молодой человек, Вамникогда не стать бизнесменом. Сначала вы сказали, что можете купитьчасы по 50 крон, когда я предложил их вам по 55. А когда я предложилвам их по 52 кроны, вы с радостью согласились, не попытавшисьсторговать их за 51 крону и 50 эре. Вам следует запомнить одну вещь –в бизнесе даже десять эре имеют значение».

«Обещаю, что никогда незабуду этого», – вежливо сказал я и с тех пор держусвое обещание. Даже сегодня, в условиях свободного рынка, когда яживу в Швейцарии, у меня сохранилась привычка всегда спрашивать присовершении покупки, не могу ли я получить свой товар немного дешевле.Мою жену это страшно раздражает.

По дороге домой я ужаснопереживал, что не попытался сторговать часы по 51 кроне.

Семья Гуннарсов весьма преуспелав деле рассылки товаров по почте, однако у них начали возникатьтрудности с перевозками. Сам Гуннар умер в Лихтенштейне.

В 1949 году я поместил рекламноеобъявление в приложении к еженедельной сельскохозяйственной газете.Мое послание сопровождалось громким заголовком: «Ко всемжителям сельскохозяйственных районов». Газета имела тираж в285 000 экземпляров, так что у меня была огромная аудитория.

Текст объявления выгляделпримерно так:

Вы, должно быть, уже давнозаметили, как трудно свести концы с концами. Почему так происходит?Вы производите массу продукции (молоко, зерно, картофель и т. п.),но, как мнекажется, получаете за это совсем немного денег. Да япросто уверен в этом. Однако в магазинах все товары фантастическидорогие.

В основном это происходитиз-за посредников. Сравните, за сколько вы продаете килограммсвинины, с той ценой, по которой ее предлагают в магазине… Ксожалению, часто бывает так, что производство какого-то продуктастоит, например, одну крону, но купить этот продукт можно за пять,тесть, а то и больше крон. В опубликованном ниже списке мы предлагаемвам товары по тем же самым ценам, по каким их закупают дилеры, аиногда даже ниже.

Так я начал торговать мебельюбез посредников. В тот раз я предлагал покупателям несколько шкафов,стол с регулируемой высотой столешницы и комод с выдвижными ящиками.

Это рекламное приложениеотличалось от рекламных листков «Новости ИКЕА», которые япубликовал ранее и называл печатным органом торговой фирмыИмпорт-ИКЕА (этой фирмой был я сам). В 1949-50 годах «НовостиИКЕА» рекламировали главный товар – авторучку, котораяназывалась «Адмирал Осмиа» (продажная цена составляла 28крон, при покупке партии из десяти ручек по 11,20). Реклама звучалатак: «Врачи, ученые, военные, фермеры, лесники, моряки,школьники – всем нужна эта ручка, ставшая сенсацией 1948 года».

На этот раз моя реклама былаобращена к Людям, живущим в сельской местности. Она стала своего родапрародительницей каталогов ИКЕА, первый из которых вышел в 1951 году.Теперь они рассылаются по всему миру.

Весной 1952 года я принял наработу человека, который стал, пожалуй, самым важным работником длякомпании, хотя тогда я еще этого не понимал. Наш разговор с нимдлился полтора дня. Сначала мы сидели в саду, потом переместились накухню, где проговорили всю ночь напролет. Так Свен Гёте Ханссон сталклерком ИКЕА. Спустя всего два года он возглавил первую мебельнуювыставку в Эльмхульте. В эти первые решающие годы он входил в составнебольшой менеджерской группы, которая решала все. Например, он былбольшим специалистом по определению продажной цены.

Свен Гёте вошел в мою жизнь втот момент, когда ИКЕА была на перепутье. Конкуренция в торговле попочте достигла невиданных масштабов, это можно проиллюстрировать наодном небольшом примере. Гладильная доска МЕЛБИ производилась вХарбу/Осьюнга. Мы продавали ее по цене 23 кроны. Gunnars снизили ценудо 22,50, мы – до 22 крон. Гонка продолжалась.

Такое постепенное снижение ценыне могло не повлиять на качество гладильной доски. Она становиласьвсе проще и хуже. То же самое происходило и с мебелью. Жалобы накачество сыпались одна за другой, что подрывало репутацию самой идеиторговли по почте. ИКЕА не могла выжить в таких условиях. Главнойпроблемой покупок по каталогам было то, что покупатели не могли самипощупать товар, поэтому им приходилось доверять рекламному описанию.Защита прав потребителя была еще слаба, и продавцы могли легкообманывать покупателя.

Перед нами встала непростаязадача: либо дать ИКЕА медленно умереть, либо восстановить довериепокупателей и в то же время остаться с прибылью.

Во время долгих разговоров сСвеном Гёте о том, как разорвать этот замкнутый круг, при которомснижение цены неизбежно влечет ухудшение качества, родилась идеяустроить выставку нашей мебели. Люди смогут прийти на выставку,увидеть мебель своими глазами и сравнить ее качество с качеством тоймебели, что продается по более низкой цене.

И тогда я купил за огромные, помоему тогдашнему разумению, деньги одно ветхое здание столярноймастерской Лагерблада в Эльмхульте. Оно обошлось мне в 13 000крон (1625 долларов). Учитывая, что современный магазин может стоитьполмиллиарда крон, это решение было весьма логичным.

Весной 1952 года вышел последнийномер «Новостей ИКЕА», в котором объявлялось о распродажевсего мелкого товара (хотя у меня до сих пор на чердаке лежит дюжинавысохших авторучек и несколько сотен рождественских открыток, есликто интересуется). Мы информировали наших покупателей, что в будущемстанем продавать только мебель и предметы домашнего обихода и чтожелающие могут заказать первый настоящий каталог мебели. Вот так я истал торговцем мебелью.

Осенью 1952 года мы закончилисоставление каталога, который вышел в свет к открытию выставки мебели18 марта 1953 года. Товаром года было объявлено кресло, котороеназывалось МК. Одно такое кресло до сих пор стоит в гостиной на фермев окрестностях Эльмхульта.

Мы вычистили купленное здание,вставили новые окна и прибили к стенам деревянные полки. Мебельвыставлялась на двух этажах. Наконец-то я мог показать и дешевыегладильные доски, и те, что стоили на пять крон дороже, но были болеевысокого качества. И люди сделали именно то, на что мы надеялись. Онипроявили мудрость и отдали предпочтение более дорогому, нокачественному товару.

В тот момент уже созрела главнаяконцепция современной ИКЕА, которая жива до сих пор: во-первых, нужноиспользовать каталог, чтобы привлечь людей на выставку, котораясегодня является нашим магазином. «Приезжайте на встречу с намив Эльмхульт, и вы убедитесь, что…» – было написанона обороте первого каталога.

Во-вторых, нужно иметь большоездание, в котором покупатель с каталогом в руках может сам увидетьпростенькие интерьеры, потрогать мебель, которую он хочет купить.Потом он пришлет нам заказ, который будет выполнен на фабрике.

Торговля по почте и мебельныймагазин в виде одного целого. Насколько я знаю, эта идея еще ни разуне использовалась нигде в мире. Мы были первыми. Это было нашеизобретение – Свена Гёте и мое.

Успех был ошеломляющим. И ужепять лет спустя у нас появились средства на открытие магазина. Но ядо сих пор помню, как мне было страшно, когда перед открытиемявыглянул на улицу и увидел очередь, состоявшую не менее чем изтысячи человек. Я не мог поверить своим глазам. На втором этажефабрики мы организовали продажу кофе и сдобных булочек. Я боялся, чтопол рухнет под таким количеством людей или, что еще хуже, на всех нехватит булочек. Это было бы ужасно, потому что мы обещали кофе ибулочки всем, кто придет на открытие.

Однако пол выдержал, а булочкипеклись очень быстро. Затем последовали дни, наполненныенепрекращающейся, но очень радостной работой. По выходным толпы людейпосещали нашу выставку, а по ночам мы разбирали их заказы. Всепроисходило в крошечном офисе за одним-единственным столом. В первыегоды десятки тысяч людей съезжались в Эльмхульт со всей Швеции.Некоторые впервые узнали о нас во время выставок в Стокгольме,Гётеборге или других местах, однако большинство познакомилось с ИКЕАпо бесплатному каталогу, разосланному первой сотне покупателей.

Моя жизнь в деревне постепенноподходила к концу. Здание маслобойни опустело, ИКЕА начиналаприобретать вид настоящей фирмы. К тому времени были ужесформулированы многие неписаные законы, которые отражали наш семейныйдух взаимопомощи, бережливости и ответственности.

Помню один случай. Однажды утромя обнаружил, что кассир забыла на столе упаковку почтовых марок. Ярассердился, подсчитал, сколько стоят марки (около пятнадцати крон,что соответствует теперешним двумстам кронам), и положил означеннуюсумму на стол. После этого кассир пришла ко мне с покрасневшим лицоми сказала, что кто-то положил на стол деньги за марки, которые оназабыла убрать.

Она навсегда запомнила этотурок: любая вещь имеет цену. Очень наглядный урок, ведь на столележали не марки, а деньги. И сегодня в ИКЕА мы стараемся не забывать,что все стоит денег. На наших рекламных брошюрах всегда указано,сколько стоит их составление, так как в конечном счете за все платитпокупатель.

В то время мы экономили на всем,даже на упаковочной бумаге, коробках и веревках (связывали вместеобрезки). Но именно тогда мы придумали кое-что новое, а именно:начали предлагать покупателям кофе и булочки. Теперь это изобретениепревратилось в сеть популярных ресторанов, которые приносят нам доходболее двух миллиардов крон. Рестораны организованы в наших магазинахпо той же самой причине, по которой мы угощали людей в Эльмхульте.Хороший бизнес не делается на пустой желудок. В то время нельзя былои подумать о том, чтобы предлагать напитки покрепче, но теперь вШвеции мы очень часто продаем шнапс в магазине шведских продуктов.Времена меняются.

По особым причинам вопроспитания в Эльмхульте был очень важным. Люди приезжали туда со всейстраны. ИКЕА стала еще одной туристической достопримечательностьюЭльмхульта, переплюнув даже известность этого городка как местарождения Линнея. Путешествия были дорогим удовольствием, но для тех,кто обставлял свой дом мебелью из ИКЕА, предлагался бесплатный обед искидка на железнодорожный билет (в соответствии с договоренностью сошведской железнодорожной компанией).

Постепенно популярностьЭльмхульта росла все больше и больше, и мы построили там ресторан,гостиницу и бассейн. Думаю, мой дедушка был бы поражен, увидев, какизменился город.

Так простая наблюдательность иимпровизация приводили нас к выработке важных решений. Постепенно мывыстраивали свою будущую философию, которая не утратила своейактуальности и после выхода на мировую арену.

Семья – это фирма, а фирма – этосемья

Основой жизни в Эльмтарюдебыла работа. Масса работы. В шесть мы ужинали. В семь отключалсятелефон, после чего мы не могли звонить или принимать звонки. Послеэтого мы продолжали работать, если оставались еще какие-то дела,потому что больше делать было нечего. По воскресеньям мы рыбачили илисобирали грибы… Меня этому научил Ингвар… Мы с ним былиочень похожи… Я тоже был очень бережливый, пожалуй, дажебережливее Ингвара… Возможно, именно поэтому мы с ним нашлидруг друга.

Свен Гёте Ханссон

Когда сегодня ИнгварКампрад разговаривает со своими работниками, это похоже на разговордедушки со своими детьми и внуками. «Дорогая семья ИКЕА,обнимаю вас всех», – обращается он в своемрождественском послании. «Я не могу сдержать слез», –написано в письме, опубликованном во внутреннем журнале ИКЕА, вкотором он благодарит работников за то, что они поддержали фирму втрудные времена.

Мало найдется известныхбизнесменов, которые так прямо и так близко общались бы со своимиработниками. В Швеции уже давно прошли те времена, когда в компанияхсуществовали подобные отношения. Однако в ИКЕА и Hennes&Mauritz,двух крупнейших современных компаниях, патриархальность цветет пышнымцветом. Иногда Ингвар напоминает африканского борца за независимость,который обращается к своему народу. Здесь присутствует все: эмоции,слезы, смех, воспоминания, похвалы и… ворчание, когда кто-тоиз семьи свернул с узкой тропы бережливости и забыл выключить свет вкоридоре.

Хотя он ведет себясовсем нетипично для нашего времени, но, как это ни парадоксально,именно в этом анахронизме заключена его сила. Здесь речь не идет окаком-то особом способе менеджмента. Кампрад никогда этому не учился,он просто ведет себя так, как привык. Для него нет ничего необычногов том, что его компания – это семья, а он – ее отец.

Почему так происходит?

Трудно представить себечеловека, который был бы зависим от семьи в большей степени, чемИнгвар Кампрад. Но это чувство не ограничивается узким кругомизбранных, потому что Кампрад всегда готов принять в свою семью новыхчленов. К полнейшему отчаянию его жены, он обожает спонтанноприглашать людей в гости и обсуждать дела за столом. Готовность влюбой момент разделить свой хлеб с другими является неотъемлемойчертой его характера.

При поддержке семьиэтот человек стал бизнесменом еще в юности, когда его сверстникипроводили время на танцах. Его первыми покупателями были ближайшиеродственники: мать, отец, бабушка и тети. Он мог опереться на них,рассчитывать на их помощь, когда его бизнес стал разрастаться и нужнобыло кому-то упаковывать посылки, отвечать на телефонные звонки илиразбираться с жалобами. Его дом стал офисом, а офис превратился вдом. Ферма превратилась для мальчика в деловое предприятие, где отецвел повседневные дела, а мама готовила кофе. Так семья стала фирмой,поэтому нет ничего удивительного в том, что впоследствии он началотноситься к своей фирме как к семье.

Его философияуправления невероятно проста и основывается на самых естественныхпринципах взаимопомощи, преданности, солидарности и неприхотливомобразе жизни, когда нужно «убирать за собой» и «некласть на тарелку больше, чем ты сможешь съесть». Первыеработники, которых он нанял, тоже попали в эту сердечную, домашнююатмосферу. Когда Свен Гёте Ханссон, легендарный пионер ИКЕА, прибыл вЭльмхульт, он тут же стал членом семьи. Вот его слова:

Я был нанят на работу летом 1952года. Тогда фирма занималась только рассылками по почте, и у нее ужебыл один служащий. Мы работали в доме на ферме, но жили через дорогув двух крохотных комнатах на чердаке другого дома – одна дляменя, другая для него.

Кроме Ингвара, его жены идомработницы на ферме жили Феодор, его отец, и Берта, его мать. У насне было нужды в свободном времени. Если были дела, то мы работали допозднего вечера.

На фотографии,напечатанной в Aftonbladet в 1957 году, Ингвар запечатлен вместе ссемнадцатью своими сотрудниками перед отлетом на Майорку, куда всеони направлялись на отдых. Сначала Ингвар с группой сотрудниковпровел две недели на острове, затем Керстин отправилась туда совторой группой. Совсем как во время семейного отдыха, когда мама ипапа вывозят детей к морю. Нет ничего удивительного, что этафотография хранится в семейном альбоме.

Может показатьсястранным, но этот семейный человек часто жертвовал интересами своейсобственной семьи ради интересов фирмы. Его любимым выражением вначале деятельности было: «Когда мы покончим с этим, будетгораздо легче». «Но разве ты не говорил этого в прошлыйраз?» – напоминала ему жена, поскольку легче так и нестановилось. Всегда находилось что-то, что следовало сделать, чтобыдела пошли еще успешнее.

Одна из основныхпечалей Ингвара состоит в том, что занятость делами не дала емувозможности толком поучаствовать в воспитании трех своих сыновей.Позже он пытался что-то исправить, но все знают, что детство вернутьневозможно.

Его отец, Феодор,предпочитал, чтобы все называли Ингвара «боссом», однакоего сын придерживался иных взглядов. Его неформальный подход котношениям стал правилом, и те, кто не разделял этого, просто уходилив сторону. Вот как рассказывает об этом Свен Гёте:

«Ингварстановился все проще и проще. В конце шестидесятых было решено неносить на работу деловые костюмы. Помню, как это было странно прийтина работу в свитере и без галстука. Все обращались друг к другу на«ты», хотя некоторых это коробило».

Сначала все работникизнали друг друга лично и работали в одном направлении. Многие изпионеров ИКЕА достигли со временем таких карьерных высот, до которыхв иных условиях им было бы не добраться. И все они учились прямо насвоих рабочих местах, потому что мало кто из них закончил колледж.

Семейная фирма былагордостью Ингвара. Этот семейный дух, царящий в ИКЕА, позже сталпредметом докторских диссертаций и научных исследований профессоровиз Гарварда.

Переход от семейнойблизости Эльмтарюда к атмосфере крупной компании стал для ИнгвараКампрада трудным шагом. Он так до конца и не смирился с этим. В душеон относится ко всем своим работникам как к собственным детям иродственникам, хотя их количество уже перевалило за сорок тысяч.

Новая реальностьнаступала постепенно, и сначала никто даже не замечал этого. Первымшагом было перемещение фирмы из Эльмтарюда в Эльмхульт, однако семьяпродолжала жить на ферме. Жена Ингвара отказалась переезжать в город,когда у них появилась приемная дочь.

В каталоге 1955 годаАгуннарюд все еще значился как адрес, по которому присылалась всякорреспонденция. Каждый день в шесть часов утра Ингвар отправлялся сфермы на работу сначала на стареньком «Студебеккере»,потом на «Ситроене», а затем на белом «Порше».Поздно вечером он возвращался домой. По существу, его сердце все ещеживет в Эльмтарюде. Вот как он сам пишет об этом:

Когда я говорю о семье ИКЕА, тоговорю о жизни в деревне в те времена, когда Икеа еще не стала ИКЕА.Там зародилось мое отношение к дружбе, доверию и взаимопомощи,помогающей выжить в этом мире.

Это были прекрасные времена,когда я знал каждого лично и в своих глупых мечтах надеялся, что такбудет всегда. Я вынашивал планы о том, как мы все будем продолжатьработать как единое целое, даже когда нас станет больше. Поэтомутогда у нас не было профсоюза и ИКЕА не входила в Федерациюпредпринимателей. Но я ошибся, и, к моему великому огорчению,ситуация должна была измениться.

Однажды в конце 1950-х меняпригласили на большое собрание в нашем магазине, на которомприсутствовало большинство моих коллег. Они спросили, что я думаю поповоду того, чтобы они вступили в профсоюз. Я ответил, что это несовсем в духе ИКЕА. С другой стороны, у меня не было альтернативы.Если мои коллеги вступают в профсоюз, то мне придется вступить вФедерацию предпринимателей, потому что таковы были правила игры.

Итак, когда они вступили впрофсоюз, ИКЕА вступила в Федерацию. По большому счету меня этоугнетало, но конфликтов было немного. Больше всего меня раздражализапреты на сверхурочную работу. Однажды ко мне пришел человек изпрофсоюза и сказал: «Ингвар, ты должен знать, что у нас впрофсоюзе есть три кошмара. Первый состоит в том, что многимнедобросовестным работникам почти всегда переплачивают в сравнении стем объемом работы, который они выполняют. Второй – этовышестоящая организация, которая постоянно присылает нам всякиебумаги и просит прокомментировать разные странные вещи, напримерпроблемы налогов на прогулочные яхты. Какое мы имеем к этомуотношение?

И наконец, третий кошмар –это переговоры об оплате труда. Мы сидим всю ночь, между нами –пропасть, и мы не приходим ни к какому решению. Но все же заседаниезаканчивается, и мы жмем друг другу руки, ведь самое сложное ужепозади. Эта проблема хоть как-то разрешается в отличие от первыхдвух».

Сам я однажды был в составеделегации на таких переговорах в Стокгольме. Там я понял, что не могуучаствовать в таких играх. Умом я понимаю, что профсоюзы – этохорошая вещь. Если они не становятся воинственными, то делают многохорошего и для компании, и для ее сотрудников.

Но дни семейной идиллии осталисьв прошлом. Дух ИКЕА сохранился, но теперь он иной. Однако те первыедни, проведенные дома на ферме, когда ИКЕА действительно была семьей,остаются для меня самым приятным воспоминанием.

Сегодня семейный духИКЕА продолжает жить в бизнес-концепции, которую преподают в учебнойпрограмме, называемой «Путь ИКЕА». Она применяется,согласно обещанию, которое слушатели дают в конце обучения, и вповседневной жизни. Никто из сотрудников ИКЕА не остается безприсмотра. «Это работа в условиях очень большой семьи», –говорит молодой руководитель отдела поездок Анн Кристин Хольстрём.

В семью также входитклуб покупателей, члены которого имеют возможность делать покупки соскидкой. Восемьсот тысяч шведов, являющихся почетными покупателямиИКЕА, получают три раза в год журнал Family («Семья»).Конечно же, все это коммерция, но основана она на деловой философии,которая уже, в свою очередь, базируется на таких понятиях, как«забота», «помощь», «сосуществование»и «все одинаково важны».

Семья – этофирма, а фирма – это семья.

Никто не терпел поражения так часто, как я

Не ошибается только тот, ктоспит.

Ингвар Кампрад

Мне до сих пор очень приятнозаниматься бизнесом. Но еще большее удовольствие я испытываю, когда уменя рождаются новые идеи, и я умудряюсь убеждать других, что этиидеи можно реализовать. Наверное, я унаследовал эту способность отсвоей матери, и это ощущение удовольствия помогает мне постоянноискать новые возможности и, не останавливаясь, думать о том, чтоможет принести выгоду. То же самое ощущение я испытываю в магазинах,торгующих подержанными вещами.

Но самые приятные победы те,которые не связаны с потерями. К сожалению, у меня было многопоражений. В истории фирмы были как триумфы, так и потери.

Самой лучшей моей сделкой вмолодые годы был импорт пятисот авторучек из Парижа по одной кроне заштуку, включая пошлину и налог. Когда я продал их фирме в Швеции, тополучил за каждую по четыре с половиной кроны. Все это происходило вусловиях ограничения на импорт и было не вполне законным, так как уменя не было лицензии. В результате я получил огромную прибыль, и этоподогрело мой аппетит.

Вскоре я заключил одну из своихсамых неудачных сделок и потерпел первое фиаско. Меня обманул одинавстрийский бизнесмен из Гётеборга, с которым я связался порекламномуобъявлению. Он показал мне простую, но вполне приличную шариковуюручку, которую хотел продать за две с половиной кроны. Это былосенсационно, потому что тогда они стоили от десяти до пятнадцатикрон. Я заказал несколько тысяч ручек и поместил объявление, что будупродавать их по 3,95 кроны, что тоже было невероятно.

Когда пришло около пятисотзаказов, я взял деньги и отправился в Гётеборг за ручками. Там меняждал удар. Я до сих пор помню, как он извинялся передо мной наломаном шведском и говорил, что произошла огромная ошибка, что он неможет продать мне товар по две с половиной кроны, а в состояниисделать это только по четыре кроны. На пять эре выше объявленной мнойцены.

Я был в отчаянии. Мы заранее обовсем договорились, пожали друг другу руки, и теперь мне не оставалосьничего, кроме как взывать к его совести. Но нет! С глазами, полнымислез, я сел на обратный поезд домой. При мне было двести ручек,которые меня вынудили купить по новой цене. Позже я отослал их тем,кто сделал заказ раньше других.

Я спас лицо, отослав остальнымпокупателям другие ручки, но в тот момент я был практически разорен.После этого я совершил еще одну ошибку, оплатив и разрекламировавпартию товара одной химической фирмы, но так и не получив груз. Иснова мне оставалось только плакать и думать, как найти выход изположения. К сожалению, я часто вижу вещи только со светлой стороны.

Весьма печально, что эти первыенеудачи мало чему меня научили. Напротив, я продолжал наступать наодни и те же грабли. Отец часто говорил мне: «Ингвар, тыслишком доверчивый. Ничего из тебя не выйдет».

И это действительно так. Я долгоне мог научиться не доверять людям. Теперь, став старше, я уже болееосторожен и осмотрителен. С другой стороны, своим коллегам я доверяюна все сто процентов. Но сегодня я говорю им (вспоминая моегопоставщика из Гётеборга): не полагайтесь на рукопожатие. Все договорызаключайте только письменно. Кроме того, ни один адвокат не поможетвам, если ваша сделка была подкреплена одним только рукопожатием.

Подобные неудачи преследовалименя на протяжении всей жизни.

И, пожалуй, самой худшей из нихбыло мое участие в качестве совладельца фабрики по производствутелевизоров. Это было в 1960-е и стоило ИКЕА 30% доходов фирмы в товремя, что составляло 50 миллионов крон (6,25 миллиона долларов) запятилетний период. Менеджером я назначил мужа моей родственницы, ноон и директор фабрики больше увлекались полетами на аэропланах, чемделами. Самое ужасное, я видел это положение вещей, но не мог найтимужества, чтобы вовремя все прекратить.

После этого был выработан одинважный принцип работы нашей фирмы: ИКЕА никогда не покупает у ИКЕА.Для нас должны производить другие. Мы принципиально не занимаемсяпромышленностью. Собственность накладывает дополнительнуюответственность. Нужно не только продавать, но и обеспечиватьисходные материалы. Однакомы иногда отступаем от этого правила, чтоне всегда верно.

Что касается 1990-х годов, томои капиталовложения в России стали едва ли не самым ярким примеромтого, как я умею терпеть фиаско. Ян Аулин отвечал за нашикапиталовложения в Европе. Он и его коллеги провели исследование,которое показало, что мы можем взять в аренду участок леса в Сибири,построить там лесопилку и обеспечить себя пиломатериалами надлительный период времени. Мы арендовали сто тысяч гектаров лесныхугодий на девяносто девять лет. Это был небольшой лес, которыйпоступал в наше распоряжение почти на целый век.

Мы купили и демонтировалилесопилку в Швеции, переправили ее в Россию, назначили лесникаменеджером и начали работать. Рядом с нами работали японцы, пришедшиес другой стороны, которые просто уничтожали лес, даже не думая о том,что нужно заботиться о новых насаждениях. Наша идея состояла в том,чтобы продемонстрировать одновременно и экологическуюответственность, и шведское ноу-хау. Мы планировали в дальнейшемпостроить фабрику для переработки лесоматериалов.

В наших планах не было никакойошибки. Однако наша собственная нерасторопность в сочетании сактивностью русской мафии и непреодолимой советской бюрократией всепустили под откос. По данным финансового отчета, мы потеряли около 60миллионов крон (7,5 миллиона долларов). Однако, учитывая потерювремени и труда многих людей, общая сумма потерь колеблется от 100 до125 миллионов крон (12,5-15,5 миллиона долларов).1

Этосамый тяжелый, случай, однако в Румынии мы тоже потеряли около 50миллионов крон (6,25 миллиона долларов). Мы вложили деньги вмодернизацию фабрики в Кодле, но все наши попытки поднятьпроизводство на достаточный уровень провалились.

В итоге ИКЕА потеряла сотнимиллионов на подобных проектах, и я несу за это ответственность (помоим подсчетам, мы потеряли около четверти миллиарда). В Таиланде мыпостроили большую фабрику по производству стульев на паях с местнымпредпринимателем. Это был еще один провал, последствия которогосказываются до сих пор. В Малайзии тоже случилась неприятность сместной мебельной фабрикой. Окончательный счет еще не выставлен, но,к сожалению, он будет очень большим. Список моих провалов можнопродолжать еще долго. Я уже не говорю о личных неудачах, напримернеудачных назначениях людей, которые потом предавали нас. А моя связьс людьми, проповедовавшими фашизм, явилась одновременно личным иделовым фиаско, ставшим достоянием широкой общественности.

У нас было несколько трудныхнедель осенью 1994 года, а затем весной 1998-го, когда землязакачалась у нас под ногами.

Вот как это было

Германия намеренно началаустанавливать свое господство… и проводить соответствующуюпрограмму своей внешней политики… Пользуясь поддержкой своегосоюзника, Италии, и ее руководителя Муссолини, Германия без единоговыстрела оккупировала… немецко-говорящие части Чехословакии.

Из годового отчета банкаStockholm Enskilda, март 1939

Возможно, все мы, в тойили иной степени, рождены во времена перемен, когда нет никакихжизненных гарантий, кроме неопределенности. Но именно изменения,происходящие в обществе, позволяют некоторым людям реализовать своимечты. Период перемен они расценивают как время больших возможностей.А неопределенность воспринимают как выпавший им шанс. Это справедливокак для отдельных личностей, так и для компаний, поскольку за каждойкрупной фирмой стоит один человек или несколько людей.

Можно сказать, чтоглавный герой этой книги родился в самое подходящее время и что егофирма – это продукт невероятного социального и экономическогодавления эпохи перемен.

В период с 1914 по 1945год в Европе происходили великие и трагические перемены, сравнимые посвоему масштабу с беспрецедентным развитием материальной сферы послеВторой мировой войны. Различные культуры резко сталкивались, чтобызатем примириться друг с другом, процветали радикальные идеологии. В1930-е годы Швеция очень хотела утаить тот факт, что онаориентировалась на Германию и искала в ней свои культурные корни.Энтузиазм, с которым страна устанавливала связи с Германией, былнеобыкновенно велик, и только теперь мы узнаем о том, насколько теснобыло общение с этой нацистской страной со стороны шведскогоправительства, промышленности, различных организаций и финансовойверхушки.

Не только пожилаябабушка, ее сын и внук в Эльмтарюде считали Гитлера посланникомнебес. Так думала вся нация. Отношение к Германии коренным образомизменилось лишь после Сталинграда и Северной Африки, а окончательнооформилось после завершения войны. Швеция повернулась лицом к западуи стала одной из самых американизированных стран в Европе.Американская культура стала вдохновителем культурной и коммерческойжизни Швеции, а школьники с радостью сменили учебники по немецкойграмматике на учебники английского – языка фильмов иразвлечений.

Очевидно, что ни однастрана в мире не имела больших, чем Швеция, возможностей осуществитьэкономический прорыв. Эта страна не участвовала ни в одной из двухмировых войн, она была этнически и культурно однородной, а экстремизми социальные волнения были ей неведомы. После войны в Швеции былсохранен весь производственный аппарат, тогда как большинствопредприятий на континенте лежало в руинах.

Ингвар Феодор Кампрадродился в 1926 году, за несколько лет до начала Великой депрессиитридцатых. Он рос в спокойной и мирной деревенской атмосфере. Когдамальчик рискнул начать торговую деятельность, то покупателями сталиего соседи, такие же крестьяне. Все было вполне логично и просто.

Он знал своихпокупателей и их нужды. Они охотно покупали корсеты, галстуки,табуретки и раскладные диваны. Ингвар Кампрад работал в среде,которая была ему хорошо знакома, но в его душе зрело ощущение того,что революция в торговом деле где-то не за горами. На его первойрекламной брошюре были нарисованы трактор, аэроплан и торговое судно,направляющееся в неизвестность.

Мальчиком онпрактически не знал, что такое безработица, потому что ее не было всельских районах, а в городе текла своя собственная жизнь. Однакопостепенно, в 1930-е годы, плоды активной реабилитационной политикисказались на всем населении, заставляя колесо истории крутиться всебыстрее и быстрее. Строилось все больше дорог и частных домов,которые называли «домами богатых детей». Урбанизациянаходилась еще в зачаточном состоянии, однако производство нарастало,и с 1933 года начался настоящий строительный бум, который достигсвоего пика в 1950-е годы. Ингвар Кампрад не мог выбрать лучшеговремени, чтобы начать завоевывать шведский рынок при помощи своейзамечательной бизнес-идеи.

Тридцатипроцентнаядевальвация 1949 года дала огромный толчок экспорту индустрии,которая не была разрушена войной. С 1950 до начала 1970-х валовойнациональный продукт Швеции увеличивался примерно на 4% в год, а впоследующие годы прирост никогда не опускался ниже 2%. Между 1960 и1965 годами он составил почти 6%. Это доказало состоятельностьшведской модели развития, рынок труда был насыщен, а безработицаосталась лишь горьким воспоминанием. При этом правительство неменялось, оставаясь социал-демократическим.

Это был счастливыйпериод демократии и воплощения мечтаний. В Швеции все было прекрасно,а весь мир нарасхват раскупал ее товары и идеи. Ингвар Кампрад был неединственным бизнесменом, понявшим возможности массового рынка.

В результатемодернизации Швеция стала самой передовой страной мира. Только в1960-е годы количество автомобилей выросло с одного миллиона до двух.Население активно покидало сельские районы. Молодой бизнесмен изЭльмхульта больше не мог говорить с людьми, продающими свинину.Теперь его покупателями стали новые люди, забывшие свои корни,молодые и полные энергии, которые искали новое жилье. Этим людямтребовалось обставить свои новые дома как можно дешевле.

В 1950-е закрылосьоколо пятидесяти тысяч ферм, а в последующее десятилетие эта цифраудвоилась. За тридцать лет количество сельскохозяйственных рабочихуменьшилось на 75%, а в больших городах невероятно разрослисьпригороды.

Строительная программаимела огромное влияние на ИКЕА, вернее, ИКЕА была ей простонеобходима. За первые двадцать лет после окончания войны былопостроено более миллиона новых домов. Когда в середине 1960-х вСтокгольме открылся магазин ИКЕА, то он появился как раз в типичномпослевоенном шведском районе. Магазин IKEA Kungens Kurva (Королевскийповорот) был построен в пригороде, рядом с торговым центром идесятками тысяч покупателей, жаждущих приобрести материальные блага.

Система инвестиций изаймов набирала обороты, социальные программы строительства жильясменяли одна другую. Были созданы жилищные комиссии, а в 1954 годуразработан стандарт на строительство жилья – Good Housing,регламентировавший размеры жилища и даже каждой комнаты.

Идея «народногодома» овладела всеми. Государство давало советы, какую мебельпокупать, как жить и как следить за своим здоровьем. Проводилисьдискуссии на тему, как сохранить высокий уровень потребления товаров,среди которых кровати, стулья и столы считались основными. И хотядеревня не принимала слишком активного участия в переменах, она былаих составной частью.

Как бы перемены нисказывались на обществе и отдельных личностях, индустрия и деловаяжизнь Швеции развивались благодаря непрекращающейся рационализации. Впослевоенный период образовалось множество крупных компаний и фирм сосвоими правилами и законами. Но именно в этот период началаматериализоваться модель малого бизнеса, зародившаяся в Смоланде.Едва идея приобрела форму, появилась реальная возможность создатьнастоящую фирму.

Прежде чем быларазработана система социальной защиты и политики выработали закон опредприятиях, успело возникнуть много новых фирм, разбогатевших наспекуляциях. Многие компании обогатились за счет продажи предприятий,которые облагались слишком высоким налогом на оборотный капитал.

Однако до сих порпоражает то, каким пышным цветом расцвел бизнес в послевоеннойШвеции, когда появились такие известные компании, как Terra Pak иHennes&Mauritz.

Все они были похожи нафирму Ингвара Кампрада тем, что начинали с заказов по почте. Многиеиз них поначалу набирали силу в близком окружении и, лишь накопивдостаточно средств, начинали выходить в большой бизнес. Про всехможно рассказать историю о том, как они были маленькими, а потомстали большими, как перешли от нищеты к успеху и богатству. Это былипредприятия, обеспечившие появление «народного дома».

Именно так обстоялидела, когда родилась ИКЕА. Эта компания просто шла в ногу со всеускоряющимся развитием. Трудно представить, смогла бы ИКЕА выраститак быстро и практически без какого бы то ни было сопротивления вотсутствии демократических реформ, урбанизации, появления большогоколичества дорог и автомобилей, социальных реформ, затрагивающихдомостроительство и быт, растущего количества работающих женщин иповышения покупательной способности населения.

Только на этом фоне могдействовать предприниматель Ингвар Кампрад. Его деловое чутьеподсказывало, как справиться с постоянно меняющимися внешнимиобстоятельствами. От демократизации общения со своими служащими онперешел к концепции «демократичного дизайна»,эксплуатировал то, что было шведским и скандинавским, распространивэтот стиль по всему миру.

Энергично и безколебаний он принял правила, которые повели его компанию в будущее:простота, скромность, энергия, бережливость и способность выходить изтрудных положений.

Ингвар Кампрадвыращивал свои цветы там, где у других ничего не получалось. Но этицветы были иными, отличаясь от остальных цветом и запахом. СтаринеКарлу Линнею, должно быть, пришлось бы изрядно попотеть, чтобыпридумать названия для этих новых растений, выросших на суровойледниковой земле.

3

Беспокойный капиталист

Бойкот, развод и успех

В начале 1960-х норвежскийконсультант Ханс Бернхард Нильсен приехал в Эльмхульт, чтобы помочьнам в рационализации бизнеса. Вечером первого же дня он пришел в офиси заявил, что отказывается от работы. Его объяснение было простым:если бы кто-то спросил его, можно ли построить процветающий магазин втаком богом забытом месте, то он, не задумываясь, ответил бы, что этоневозможно. «Но, – сказал консультант, –черт побери, он работает. Другими словами, мне нечего вампосоветовать. Я уезжаю домой». И он вернулся в Норвегию. Но всяпрелесть заключалась в том, что мне не пришлось платить ему за этотединственный день работы, потому что его фирма писала в своемрекламном объявлении, что первый день консультанты работаютбесплатно.

Постепенно рецептуспеха ИКЕА приобретал все более ясные очертания в стенах старогоздания столярной мастерской Лангерблада. Обновленное двухэтажноездание с покрашенными белой краской стенами стало лабораторией, вкоторой создавалось все новое. С помощью каталога, делового чутья,одержимости и стремления идти своим путем увеличиваласьпроизводительность машины по продаже мебели.

Когда в 1958 году вЭльмхульте открылся первый магазин, компания словно поступила ввысшую школу мебельного бизнеса. «Чем мы все это заполним?»– спросил Ингвар Кампрад своего менеджера Свена Гёте Ханссона,глядя с отчаянием на пустые 6700 квадратных метров, которые черезнесколько дней стали самой крупной мебельной выставкой в мире.

Прошло всего пятнадцатьлет с того момента, когда старая маслобойня была превращена в главныйофис фирмы, и пять лет после приобретения здания у АльбинаЛангерблада. Постройка нового магазина обошлась в 600 000 крон(75 000 долларов), и теперь фирма действительно превращалась вкрупную компанию. Первый миллион артикулов был продан почтимолниеносно. В 1954 году эта цифра достигла трех миллионов, а наследующий год увеличилась вдвое. Но даже в 1956 году в компанииработало всего тридцать сотрудников, которые были близко знакомы другс другом.

Семья разрасталась, нопринцип взаимной близости не утратил актуальности. Сотни тысяч шведовпосетили первую мебельную выставку, а в 1955 году было разосланополмиллиона копий каталога с обратным адресом в Агуннарюд, где жилвладелец фирмы и его семья.

В жизни Ингвара этотпериод был связан также с большими личными переменами. Его матьумерла от рака в 1956 году, а в 1960-м распался его брак с КерстинВадлинг. Он был разлучен с приемной дочерью, которую его отец Феодорпредставлял всем как наследницу Ингвара.

Мы поженились очень рано. Мояжена работала секретарем на шведском радио. Мы провели вместенесколько счастливых лет, и Керстин очень помогала мне в первые годы.Но ей не слишком нравилось то, что все силыя отдавал работе и фирме.Ей хотелось другой жизни.

Я работал далеко не по восемьчасов в день и часто не бывал дома. Но она не хотела ездить со мной,предпочитая оставаться на ферме. Так постепенно мы начали отдалятьсядруг от друга. Мы думали, что это происходит из-за того, что у наснет детей. Мы предпринимали попытки и даже прошли медицинскоеобследование, потому что очень хотели иметь детей.

Тогда мы удочерили маленькуюшведскую девочку в надежде, что она сблизит нас. Но это была лишьнепродолжительная отсрочка. Когда мы наконец решили разойтись, явоспринял это как личную неудачу. На работе я могу потерпеть провал,это естественно и неизбежно, но только не в личной жизни. Развод былдля меня тяжелым ударом, и я очень скучал по нашей девочке.

После развода жена потребовалатак много, что даже ее адвокат был удивлен. В конце концов, мысошлись на разумной сумме, но от всего этого у меня осталсянеприятный осадок. Вскоре жена заболела и через несколько лет умерлаот последствий перенесенного в молодости туберкулеза.

Я долгое время не виделся сдочерью, и я мог только думать о ней. Теперь мы снова общаемся. Онавышла замуж и живет со своим мужем, который работает в строительнойфирме. Раз или два в год мы встречаемся. У нас прекрасные отношения,хотя она не имеет никакого отношения к ИКЕА.

Мы с женой успели снова сойтисьнезадолго до ее смерти. Но то, что произошло между нами, до сих поротзывается болью в моей душе. Я считал себя полным ничтожеством.Сделал ли я все от меня зависящее, чтобы предотвратить развод, или мыбыли чужими людьми с самого начала?

Таким образом, 1950-ебыли годами личной драмы и коммерческого успеха, полной погруженностив бизнес и поисками новой половины. Последнее удалось осуществить вовремя путешествия в Италию, где Ингвар встретил молодую учительницуМаргарету Стеннерт. Они поженились в 1963 году, а в 1964-м родился ихпервый сын Питер.

В этот период ИнгварКампрад уже не был чудо-ребенком из Смоланда. Он превратился вуверенного в себе, холеного и опасного конкурента, чьи методы иногдавоспринимались с презрением и недовольством. Конкуренция захлестнулане только продажу товаров по почте, но и всю торговлю мебелью. Низкиецены на мебель, изготовленную из древесины смоландских лесов, былисерьезной угрозой остальным производителям.

И конкуренты пошли внаступление, как стадо слонов на воинственную мышь. «Дом вашеймечты по фантастической цене» – было написано на каталоге1955 года. Один из конкурентов поместил в Smalands-Posten рекламу подследующим заголовком: «Если дом вашей мечты по фантастическойцене превратился в сорочье гнездо, заваленное всяким дорогим хламом,приходите к нам».

Сегодня Ингвар смеется,вспоминая об этом, но тогда ему было не до смеха. Он был вынужденпротивостоять торговцам, работающим по старинке, которые пыталисьлюбой ценой остановить его развитие. Они потребовали наложить запретна его фирму и закрыть выставку. Началось время всевозможныхбойкотов. Поставщики вдруг начали отказываться сотрудничать с молодойкомпанией. Некоторые присылали мебель, но «забывали»указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебельдля ИКЕА, но только в том случае, если ее дизайн будет полностьюпеределан. Ведь некоторые мебельные дилеры отказывались иметь дело сфабриками, которые продавали им ту же мебель, что и Кампраду.

Примерно в 1950 годуИКЕА было запрещено выставляться на мебельной ярмарке, а самомуКампраду запретили посещать некоторые ярмарки даже частным порядком.Запрет вызвал у Ингвара слезы, но вместе с тем в нем росли отвага ихитрость. В тот период он открыл несколько различных фирм и компанийи мог одновременно выполнять роль продавца и покупателя. Первой былаSvenska Silco, открытая в 1951 году (попытка экспортировать мебель).Затем, в 1953 году, появилась Svenska Royalimporten (в основномзанималась коврами), а в 1955-м он открыл Svenska Sencello (знаменитасвоими пенополиуретановыми матрасами), которая вместе с ИКЕА сталаизвестным и популярным магазином на одной из самых оживленныхторговых улиц Стокгольма.

Торговые ярмарки 1950-хбыли местом, где демонстрировались все новинки. Особенно популярнойбыла выставка, проводившаяся в день святого Эрика. Устроители такойярмарки в Гётеборге решили помешать ИКЕА. Ингвар проник туда,спрятавшись на заднем сиденье автомобиля. Друг накрыл его покрывалом,чтобы Ингвар мог незамеченным пробраться за ворота. Когда же он вышелиз машины в самом центре выставки, ни у кого не хватило смелостивыставить его вон.

В другой раз егооштрафовали на двадцать крон за каждый из двадцати пяти дней, что онторговал коврами на одной провинциальной ярмарке. В Стокгольме еговынудили заплатить за участие в ярмарке на день святого Эрика, хотявыставка мебели ИКЕА проводилась в помещении, находившемся в егособственности и расположенном рядом с этой ярмаркой. Поскольку ценына его мебель были низкими, естественно, покупателей было оченьмного. Газеты тоже стали проявлять интерес к «мебели изСмоланда». Но в то же самое время Национальная ассоциациямебельных дилеров поставила ультиматум некоторым поставщикам: «Есливы продаете ИКЕА, то мы больше не будем закупать ваш товар».

И некоторыепроизводители сдались. Они не осмелились противостоять Ассоциации, иИнгвар Кампрад отнесся к этому с пониманием, потому что под угрозубыло поставлено их существование. «Возможно, я сам поступил бытак же».

Другие же производителипродолжали сотрудничать с ИКЕА. Одни делали это из принципа, другие –потому что были достаточно сильны.

Но бойкоты приводили квесьма ощутимым последствиям. И компания все чаще не могла выполнятьзаказы по каталогу. Можно было использовать альтернативные товары,чтобы временно решить проблему, но при затяжном бойкоте компаниигрозило разорение.

Те поставщики, которыепродолжали сотрудничать с ИКЕА, часто использовали фиктивные адреса.Например, Эльмхульт часто заменяли на Киллеберг или какое-то другоеместо доставки. Некоторые не осмеливались доставлять товар в дневноевремя, и по ночам появлялись таинственные грузовики, совсем как вовремена сухого закона, только на этот раз они перевозили диваны.Атмосфера накалялась, и Ингвар Кампрад провел много ночей «вслезах», обдумывая, как решить возникшие проблемы. Самойбольшой проблемой в тот момент было выполнение заказа на двадцатьтысяч стульев.

В 1957 году информацияо происходящем дошла до Национальной комиссии по ценам и до Совета посвободной торговле (в настоящее время – Монопольная комиссия).В пятом номере журнала Questions of Price Cartels («Вопросыценовых картелей») была опубликована специальная статья,которая теперь кажется даже смешной. Мощная монополия, учрежденнаяКоммерческой палатой Стокгольма и специальной комиссией ярмаркисвятого Эрика, пыталась сделать невозможным появление ИКЕА наярмарке, чтобы покупатели не узнали о низких ценах на товарыкомпании.

ИКЕА очень ограниченновыставлялась с 1949 года, сначала представляя только брошюры. С 1950года она начала показывать мебель и товары для дома. Внешне конфликтзаключался в невозможности для ИКЕА торговать своими товарами наярмарке, но более глубокая причина заключалась в желании задушитьновую компанию.

В редакции газет и кустроителям ярмарки начали поступать анонимные письма. Ингвар с больювспоминает царившую тогда тяжелую атмосферу.

Год за годом жалобы наИКЕА продолжали накапливаться, и в 1952-м ей запретили продавать своитовары на выставке, а самого молодого директора вызвали вКоммерческую палату «для объяснений». А еще черезнесколько лет Ассоциация добилась того, что ИКЕА запретили дажеуказывать цену выставляемых на ярмарке товаров.

Происходила борьбамежду консервативным мышлением и новой политикой снижения цен. ИКЕАпостоянно боролась с различными ограничениями и была вынужденанаходить новые способы, чтобы обойти тот или иной запрет. Есликомпании не разрешалось участвовать в ярмарке, она делегироваладругую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого-нибудь надежногопоставщика.

В письме, составленномНациональной ассоциацией, ИКЕА сравнивалась с многоголовым монстром:«Если вы отсекаете одну голову, тут же вырастают нескольконовых». Это была нечестная война против ИКЕА, основанная насвободной конкуренции. В нее были вовлечены европейские страховыекомпании, чтобы «прекратить эти методы продаж» и«осадить» бурно разрастающуюся ИКЕА. Но что бы нипредпринимали конкуренты, ИКЕА всегда была там, где проводилисьярмарки. Под мощным давлением Ассоциации было ограничено посещениеярмарки святого Эрика с шести до четырех дней в неделю. Количествопосетителей резко сократилось, и тогда другие производители началивыступать против бойкота. Деструктивные силы начинали наносить вредсамим себе.

Борьба против участияИКЕА в ярмарках велась только по одной причине – низкие ценыИКЕА. И наконец конкуренты сдались, но не потому, что вмешаласьНациональная комиссия по ценам (Кампрад был против этого), а потому,что ИКЕА расширялась с рекордной скоростью и открыла свои выставочныепавильоны в трех крупнейших городах. Люди из Эльмхульта не моглизаниматься борьбой, у них было слишком много работы.

Но проблема закупокоставалась довольно острой. Когда Кампрад спросил, может ли он делатьзакупки, некоторые мелкие фабрики ответили отказом. Часть из нихпродолжали поставки, но пользовались грузовым автотранспортом, а нежелезной дорогой, чтобы было труднее за ними проследить.

В одном из отчетов 1957года Национальная комиссия по ценам указала на различия в работе ИКЕАи других мебельных дилеров. ИКЕА платила в течение десяти дней соскидкой в Ъ% при продаже за наличный расчет. Другие не платили понесколько месяцев при той же скидке. Кампрад всегда уважительноотносился к своим поставщикам.

Мне пришлось лично бороться сомногими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативноеотношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибкамоих коллег.Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты,вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивнымиидеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нампришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановитьнас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для наскризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новыерешения.

То же самое произошло с ИКЕА,когда она вышла на мировую арену. В некоторых странах, например вГермании, торговцы встретили нас негативно, но это только придало намсил.

Деловая философия ИКЕАопределяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как кновой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда намзапрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мыначали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль.Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылсявесь остальной мир. Этим шансом стала Европа, вернее, Польша.

И тогда появилась первая разборная мебель

«О Господи, сколько жеон занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их подстолешницу», – сказал Гиллис. И у нас получиласьаккуратная посылка.

Все знают ИКЕА каккомпанию, продающую сборную мебель, собирать которую нужносамостоятельно при помощи гаечного ключа. Это стало поводом длямногочисленных шуток, а в газетах тысячами появлялись карикатуры ифельетоны о том, как люди пытаются разобраться в инструкциях, теряютшурупы или не могут справиться с неподходящим по размеру ключом.

Сегодня разборнаямебель стала обыденным явлением, и конкуренты ИКЕА успешно ееиспользуют. Сотрудники, проработавшие в ИКЕА десять лет, получаютсеребряный значок в форме ключа, а те, кто проработал четвертьвека, – золотой.

Ингвар Кампрад научилсяу Джозефа Анера делать закупки по низким ценам – тот всегдаумудрялся вести переговоры о стоимости товара, когда на фабрикахнаблюдался сезонный спад. Ингвар пошел тем же путем, но сделал шагвперед – предложил разборную мебель. При этом он внимательноотносился к процессу производства, постоянно думая о том, как урезатьмиллиметр здесь или там, чтобы как можно больше снизить цену.

Появление разборноймебели, предмета гордости Кампрада, стало результатом его случайнойвстречи с талантливыми коллегами. Нельзя также забывать о том, чторабота протекала в условиях жесткой конкуренции.

Вот как вспоминает обэтом сам Ингвар Кампрад:

Работа над одним из первыхкаталогов ИКЕА была в самом разгаре. Мы делали все возможное, чтобыуложиться в установленные сроки, но времени категорически не хватало.Нам срочно нужен был человек, который мог бы быстро разработатьдизайн каталога. В рекламном агентстве в Мальме я познакомился смолодым художником по имени Гиллис Лундгрен.

Со временем он стал одним изнаиболее важных наших сотрудников и близким другом семьи. Он являетсядизайнером огромного количества вещей, ставших нашими бестселлерами.Без него мы так быстро не придумали бы разборную мебель, котораястала маркой ИКЕА, ее репутацией и основной идеей.

Мы встретились на мебельнойфабрике в Эльмхульте, которая являлась нашим поставщиком. Там былодостаточно места для организации простейшей студии, где делались быфотографии для каталога. Гиллис привез с собой подержанную японскуюкамеру и несколько ламп. Мы вдвоем составили два простых интерьера.

Он предложил поставить на столвазу с цветами, и я бросился в город, чтобы купить пять тюльпанов. Наследующее утро один тюльпан завял, а на пятый день все цветкиопустили головы. Но Гиллис воткнул в стебли иголки, чтобы выпрямитьих. Мы покрасили бутылку в черный цвет и превратили ее в вазу.Фотография выглядела вполне профессионально. Всю ночь я сам писалсопроводительные тексты.

Это были дни веселья,импровизации, неожиданных решений. Мы искали верный путь, пробовалиразличные варианты и добивались успеха.

Оказалось, Гиллис был весьмаизобретателен и имел кое-какой опыт. Мы часто вместе воплощали идеи,но я никогда не умел рисовать, а он прекрасно воплощал на бумаге моизадумки. Иногда ему удавалось до неузнаваемости изменить какой-нибудьпредмет мебели, и конкуренты не могли обвинить нас в том, что мыпользуемся той же мебелью, что и другие. Бойкот усиливался с каждымднем, и все наши поставщики находились под пристальным вниманиемконкурентов. Гиллис делал набросок, показывал его производителю иговорил: «Сделайте так, а не так, и это будет новая модель».

Это положило начало тому, что мысами стали заниматься дизайном нашей мебели, чтобы избежать бойкота исвязанных с ним проблем. Но однажды Гиллис фотографировал стол,который после следовало упаковать. Неожиданно он пробормотал что-товроде: «О Господи, сколько же он занимает места. Давайтеоткрутим у него ножки и положим их под столешницу».

И вот в один прекрасный день(или это была ночь?) мы сделали свою первую плоскую посылку. Это былоначалом революции. Каталог 1953 года, который был готов в 1952-м,предлагал разборный стол МАКС. Затем последовала целая серияразборной мебели, а к 1956 году концепция была более-менеесистематизирована.

Можно сказать, что на насповлияли внешние обстоятельства. У ИКЕА возникли проблемы с большимколичеством мебели, которая приходила в негодность во времяперевозки: ломались ножки и другие детали. Европейские страховыекомпании начали выражать свое недовольство. Чем больше разборноймебели мы могли произвести, тем меньше она «травмировалась»в процессе перевозки и тем ниже была цена.

Гиллис начал ездить со мной кпроизводителям. Он видел их продукцию и весь производственныйпроцесс, делал мгновенные зарисовки и думал над тем, что можносделатьпо-другому. Так появились на свет разборные шкафы, стулья,кровати и другие вещи.

В 1949 году в своем обращении кжителям сельскохозяйственных районов я писал о том, как дорогопокупать вещи у посредников, и призывал людей приобретать их напрямуюот производителя через нашу фирму. Уже к середине 1950-х, когдапоявился наш первый настоящий магазин, мы могли сочетать дизайн,функциональность и цену. Мы также путешествовали инкогнито ипроверяли качество работы на фабриках, придумывая, как можно хотьнемного сэкономить, что потом значительно снижало отпускные цены.

Большим толчком к выработкеновых идей стало посещение ярмарки в Милане. Там я встретился с однимкрупным производителем ковров, который показал мне обстановку в домахпростых итальянцев, рабочих и служащих. То, что я увидел, потрясломеня. Тяжелая, мрачная мебель, одинокая лампа высоко над обеденнымстолом, и огромная пропасть, разделявшая элегантную мебель на ярмаркеи ту, что можно было видеть в домах простых людей.

Трудно сказать, когда в моейголове начала оформляться новая философия, но, думаю, посещениеМилана подтолкнуло меня к тому, что наш менеджер по маркетингу,Леннарт Экмарк, назвал «демократическим дизайном». Это непросто хороший дизайн, а тот, который с самого начала ориентирован напроизводство, то есть доступен по цене. С таким дизайном и идеейразборной мебели мы могли сэкономить огромные деньги припроизводствеи перевозках, а значит, снизить цены для покупателей.

Меня часто спрашивают, когда япридумал нашу основную концепцию. На этот вопрос трудно ответить. Ещев пятнадцать лет я обратил внимание на огромную разницу в фабричных имагазинных ценах. Я мог покупать японские ручки по пол-эре, если бралкрупную партию. В магазине в Эльмхульте в 1940-е годы они стоили подесять эре за штуку. Такая разница в ценах потрясла меня.

Позже я постоянно спрашивалсебя, почему продукт, производство которого так дешево, стремительнодорожает прямо за фабричными воротами? Почему мы так рациональны впроизводстве и нерациональны, когда дело доходит до продажи? Основнойпроблемой дороговизны было дистрибьюторство, и в дальнейшем я сампровел небольшое исследование в этой области.

В предыдущей главе я рассказывало том, что обувные магазины были классическим примером старомодногодистрибьюторства. Много работы и мало отдачи. Такой способ торговлине мог быть доходным. Я много думал об этом, учась в коммерческойшколе в Гётеборге. Но там нас не учили бизнес-экономике, я самприходил к определенным заключениям.

Мне было не трудно увидетьпреимущества разборной мебели и плоских упаковок. Такие посылкиэкономили место и труд. Вскоре разборная мебель привела нас кследующему шагу – покупатели стали сами забирать мебель домой.

Но мы не были новичками со своейидеей разборной мебели. В Стокгольме фирма NK уже продавала подобнуюмебель, однако они не осознавали, какую коммерческую бомбу имеют всвоих руках. ИКЕА первой сделала эту идею коммерческой.

Кроме Гиллиса, над этим проектомработал Эрик Вёртс, бывший дизайнер по интерьеру из NK. Он и БенгтРуда, который тоже работал на NK, стали ведущими мебельнымидизайнерами ИКЕА.

Не следует забывать, что преждешведские дизайнеры не могли и думать о том, чтобы работать на ИКЕА. Кнам относились с большим подозрением, но Гиллис был «только»рисовальщиком, который умел вставлять иголки в поникшие тюльпаны.

Человек, который вывинтил ножки

Гиллис Лундгрен родилсяв 1929 году. Типичный пример простого, но энергичного иизобретательного человека, который привлек внимание Ингвара Кампрада.Он стал первым, кто догадался «отвинтить ножки» от столаи тем самым начал революцию в ИКЕА, создав первую плоскую посылку,

Они с Ингваромвстретились в рекламном агентстве Ландскруна. Первому было двадцатьсемь лет, второму – двадцать три года. Они провели целый день ивсю ночь, разговаривая о жизни. Предприниматель из Эльмтарюда делилсясвоими проектами, а молодой парень из Лунда внимал ему с восхищением,словно встретил родного брата с абсолютно похожими вкусом и жизненнойфилософией.

У Гиллиса былнаметанный глаз. Он учился у своего деда, который был плотником.Второй его дед был кузнецом, а мать занималась дизайном обуви.Простота и экономность были у него в крови, и это было типично длябольшинства первых работников ИКЕА. Гиллис научился рисовать втехнической школе в Мальме, а затем занимался фотографией икопированием в рекламном бюро.

Встреча с ИнгваромКампрадом в 1953 году предопределила его дальнейшую жизнь. Он сталдизайнером более четырех сотен предметов для ИКЕА, причем сам точноне помнит, сколько их было. И кто знает, сколько еще впереди. Его имяне является достоянием широкой общественности, однако его «перу»принадлежат такие известные бестселлеры, как книжный шкаф БИЛЛИ икресло МИЛА.

Гиллис – мастерна все руки. В течение пятнадцати лет он был ответственным закаталог. Он фотографировал, создавал интерьеры, следил за печатью ииногда писал рекламные тексты. Более того, этот человек некотороевремя работал менеджером по производству и всегда оставался преданнымдругом главы ИКЕА. Они были не разлей вода.

«Если мои делабудут идти хорошо, то, обещаю, у тебя тоже все будет хорошо», –сказал Ингвар, когда Гиллис был принят на работу после крепкогорукопожатия. И с тех пор Гиллис Лундгрен не имел другого местаработы. «Я получил больше, чем просто вознаграждение», –сказал он.

Они осмотрели сотнифабрик. Только в одном небольшом городке Тибру было 125 потенциальныхпоставщиков, но представителей ИКЕА часто выставляли за дверь. Ценабойкота была высока. Те же, кто брал на себя смелость сотрудничать сИКЕА, были вознаграждены, и многие из них преуспевают даже сегодня,пятьдесят лет спустя.

Гиллис Лундгрен сталпервым полноценным дизайнером («дизайн стула и упаковки впринципе одно и то же»), но ИКЕА гордится и другими именами.Над каталогом 1961 года работал архитектор Бенгт Руда и группа изчетырех опытных коллег-датчан: Пребен Фабрициус, Эрик Вёртс, АрнеВаль Иверсен и Т. Херлев. Руда продемонстрировал настоящеепрофессиональное мужество, покинув NK и став сотрудником ИКЕА в лесахСмоланда.

Профессиональнаязависть и критика не заставили себя долго ждать. Чаще всего ИКЕАобвиняли в плагиате. Эти обвинения иногда звучат и сегодня, поройвполне обоснованно. В 1977 году компания начала продавать игру подназванием «Лабиринт», которую производили в Юго-ВосточнойАзии. Оказалось, что это точная копия популярной игры от Brio,шведского специалиста по игрушкам.

Гиллис Лундгрен ужебольше десяти лет живет в Швейцарии, однако он до сих пор принимаетактивное участие в работе ИКЕА. Он считает, что «все дизайнерыучатся друг у друга», что все в той или иной степени повторяютдруг друга, особенно при создании мебели. «Иногда новая формабуквально носится в воздухе, и несколько дизайнеров начинаютвоплощать ее, независимо друг от друга».

Время от времениобвинения в плагиате вызывают небольшой скандал, но ни Гиллис, ниКампрад не помнят, чтобы дело хоть раз дошло до суда. Гиллисвспоминает: «Dux хотел подать на нас в суд за копирование«уникальной» спинки кровати дизайнера Бруно Матссона, укоторого, как предполагалось, позаимствовала идею наш дизайнер КаринМобринг. Наш адвокат был в страшном волнении. Тогда я нашел похожуюспинку, которую сам придумал несколько лет назад. Все закончилосьтем, что ИКЕА пообещала не подавать в суд на Dux».

Польша – «другая женщина»

Мы работали с Ингваром надобсуждением условий по более чем двумстам пунктам, трясясь над каждымэре. Мы вели переговоры почти до одиннадцати ночи и никак не моглиприйти к какому-нибудь соглашению. Когда наши силы были на исходе, ясказала: «Давайте сделаем перерыв и пойдем в студенческийночной клуб». После этого мы отправились танцевать. Наследующий день мы продолжили работу, а к вечеру достигли полногосогласия. Вот как все происходило. Для нас основной задачей былополучить как можно больше иностранной валюты, а для Ингвара –опустить цены как можно ниже, лучше до нуля.

Сильвия Лукашик

Если Эльмтарюд вАгуннарюде был местом рождения компании, а Эльмхульт – местомее крещения, то в Германии состоялась «женитьба» наЕвропе. Польша возникла в полной мифов истории ИКЕА в виде «другойженщины», авантюры и поворотного момента.

В начале 1960-х Польшабыла коммунистической страной, жаждущей экономических контактов. Онавстретила шведского капиталиста с распростертыми объятиями и сталаспасительным кругом во времена бойкотов, когда запреты на поставкивыбивали почву из-под ног компании.

Польша была больше чемпросто мостиком, перекинутым для покорения Европы, а спустя нескольколет и других частей света. Мебельное производство в этой стране сталотехнико-коммерческим испытательным институтом для фирмы, котораяхорошо работала в Скандинавии, но неожиданно обратилась лицом на юг впоисках более выгодных условий работы.

К концу 1950-х запретына поставки ИКЕА стали ощущаться все сильнее и сильнее. Несмотря наэто, некоторые производители были достаточно сильны и самостоятельныи продолжали работать с ИКЕА. Например, фабрика по производствустульев в Стокарюде (в то время ведущий производитель) былаединственным поставщиком, осмелившимся производить для ИКЕАдеревянные стулья. Но потребности ИКЕА росли очень быстро, причемповышались требования не только к количеству, но и к качеству. В 1961году, чтобы выполнить заказы, компания нуждалась в сорока тысячахдеревянных стульев, но могла получить только половину от этогоколичества. Швеции уже не хватало, и ИКЕА начала искать новыхпоставщиков.

Ингвар и его новыйколлега по закупке мебели, опытный коммерсант Рагнар Стерт, повсюдуискали новые возможности. Сначала они отправились в Данию иорганизовали там сеть поставщиков. Но в 1960 году Ингвар прочитал вSvenska Dagbladet, что польский министр иностранных дел, профессор В.Трампчинский собирается посетить Коммерческую палату в Стокгольме,чтобы наладить сотрудничество со шведскими компаниями. Ингвар написалэтому человеку письмо, чтобы возбудить его интерес. Через несколькомесяцев пришел ответ: «Добро пожаловать в Польшу».

Двадцать первого января1961 года Ингвар, его отец и Рагнар Стерт прилетели в Варшаву. Ихвизит продолжался неделю и был детально задокументирован секретнойпольской полицией.

Визитеров принималаделегация от PAGED, организации, занимающейся экспортом мебели. Всостав делегации входил Мариан Грабински, техник по древесине,недавно получивший диплом дизайнера и архитектора. Несколько летспустя, когда пала Берлинская стена, он был принят на работу в ИКЕА вкачестве главного советника в Варшаве. Этот человек до сих пор храниткопию документов о переговорах, найденную в архивах секретных служб,из которой видно, как эти самые службы отслеживали каждый шагшведских гостей.

Грабински собралстатистику, которая отражает потрясающие последствия того письмаИнгвара польскому министру. В период с 1961 по 1998 год сотрудничество ИКЕА с Польшей прошло путь от скромного заказа на 69 000 крон(8626 долларов) до экспорта почти на два миллиарда крон.

Из спасительногопоставщика Польша превратилась в то, что Ингвар Кампрад называет«революционным эффектом хорошего капиталиста».

В 1961 году, в самыйразгар холодной войны, отношения сотрудничества были далеки от нормы,однако Польша превратилась из страны-поставщика в модель свободногорынка в Восточной Европе, на котором ИКЕА была импортером, торговцем,производителем и экспортером.

Визит трех мушкетеров,как Грабински назвал Ингвара, Феодора и Стерта, закончилсяподписанием контракта на поставки мебели в первый же день после ихприезда. Затем они сели на поезд до Познани, чтобы ознакомиться спроизводством. Сегодня там у ИКЕА огромный магазин, помимо двухмагазинов в Варшаве, одного в Гданьске и одного во Вроцлаве. Шестьили семь примитивных фабрик были заменены разветвленной сетью из 160производственных предприятий, включающей закупочную организацию вЯнки, пригороде Варшавы. Там (по выражению Ингвара) торговый центрИКЕА пустил корни на «картофельном поле» и сделал этовесьма успешно.

Однако сначала вопросзаключался в том, сможет ли Польша спасти ИКЕА от бойкота поставщиковили, выражаясь метафорически, позволит ли компании одновременно«сидеть на двух стульях». Сегодня Ингвар вспоминает:

Когда в офисе PAGED мы впервыеувидели фотографии их ужасной продукции и узнали цены, по которым онихотели нам все это продать, а затем услышали, что мы не сможемвыехать из Варшавы и встретиться с производителями, то я немедленнообъявил, что мы в этом не заинтересованы. Мы были готовы тут жесобрать вещи и отправиться домой.

Но конфликт былпреодолен, и делегация отправилась в провинцию, чтобы увидетьсостояние устаревшей и неуклюжей плановой народной индустрии. Но дажеконтроль коммунистической бюрократии не смог сдержать традиционнуюлюбовь поляков к мебели и работе с деревом. А цены! Они былипотрясающе низкими. «Я редко платил больше 50% от тех цен,которые в тот момент существовали в Швеции», –сказал Рагнар, беря в руки книгу заказов того времени с такимблагоговением, словно это были свитки Мертвого моря.

Для поляков главноезначение имело количество. Русские наложили руки буквально на все, иих аппетиты было невозможно утолить, невзирая на огромные поставки.Что же касается качества, то это было почти неизвестное понятие, ипотребовалось немало времени, чтобы стандарты качества (сертификациякачества) прижились на польской земле. Ингвар продолжает:

Сначала мы сделали кое-какиеинвестиции авансом, ввозя нелегально пилы, части станков и дажекопирку для пишущих машинок. Бедные девушки в офисе были вынужденыпереписывать все по двенадцать раз, потому что у них не былокопировальной бумаги.

Мы закупили респираторы, когдаувидели ужасные условия работы, а также привезли большое количествоподержанных станков из Швеции и установили их в Польше.

Несмотря на все бюрократическиепреграды, мы быстро установили теплые отношения с нашими польскимидрузьями и наладили эффективную работу, постепенно помогая построитьсовременную мебельную индустрию.

Инфраструктура быласовершенно неразвита. Иногда требовался целый день на то, чтобыпозвонить из Варшавы. Часто не было обычных газет, но было многоводки, которую пили утром, днем и вечером. Возникали проблемы ссырьем, которое было повреждено за годы войны. Пули, застрявшие встволах деревьев, ломали пилы и другие инструменты. Но в этой странебыло много дуба, который вызвал настоящий бум в Швеции.

Условия работы нафабриках были довольно странными. В середине автоматизированногопроцесса производства вдруг возникали пожилые женщины с тележками,которые перевозили детали. У Польши все еще не было ресурсов дляпроведения полной модернизации производства. Однако в этой обстановкебыли созданы многие любимые модели ИКЕА.

Управляющий навеликолепной мебельной фабрике Иржи Павляк с гордостью демонстрируетвазу, которую ему вручила ИКЕА, когда фабрика выпустила болеемиллиона комодов ТОР (половина всех произведенных комодов). Двамиллиона книжных шкафов БИЛЛИ и три миллиона полок ИВАР такжепоставлялись из Польши плюс большие объемы поставок стола ИНГУ.Рекордными были и цифры по производству дивана КЛИППАН. Этот списокможно продолжать бесконечно. Огромное количество шведских домовобставлено мебелью, произведенной в Польше, хотя сами шведы об этомдаже не подозревали.

Стул ОГЛА производилсяна фабрике в Радопско. Более миллиона этих стульев было выпущено дотого, как дерево заменили пластиком. Сегодня там расположенысуперсовременные фабрики, которые производят до пяти тысяч стульев вдень, большая часть которых направляется в ИКЕА. Через четыре годапосле того, как началось сотрудничество с Польшей, стулья ОГЛА сталисимволом качества при низкой цене. Эти стулья были так же хороши, каки более дорогие, предлагаемые в рекламных объявлениях.

«У ИКЕА было два-трибольших преимущества перед другими зарубежными партнерами»,

– говоритСильвия Лукашик, глава ныне приватизированной PAGED, котораяпрекрасно помнит тот вечер в ночном клубе.

Первое касается принятиярешения. Это решение принимал всегда один человек, и можно былорассчитывать на твердость его слова.

Затем важную роль игралодолгосрочное сотрудничество. Мы заключали длительные контракты имогли все спокойно планировать. Очень скоро мы стали одними изглавных поставщиков. В 1960-е польская мебель занимала 50% каталога.

Сегодня примерно третьпродукции, представленной в каталоге, производится в Польше. А третьепреимущество заключалось в том, что ИКЕА вводила новые технологии.Например, была изменена технология обработки поверхности древесины. Иеще они умело снижали цену производства, чтобы снизить отпускную ценуна продукцию.

Позже такая щедраяинвестиция технологий стала рискованной. ИКЕА вложила около пяти споловиной миллионов долларов в механизацию производства книжныхшкафов на одной из фабрик Мозина. После падения Берлинской стеныполяки разорвали контракт, хотя все оборудование уже было доставленои оплачено. Они просто начали работать на других. К своему великомусожалению, шведы были вынуждены поднять цены.

Наиболее важнымусловием долгосрочных контрактов являются низкие цены. Некоторыенедальновидные бюрократы из PAGED стали сравнивать цены ИКЕА сценами, например, немецких производителей и решили пересмотретьпрежние договоры. Основной фигурой в конце 1970-х стал старшийруководитель мебельного отдела PAGED Ян Нандурски. Он был человеком снедостаточно развитым рыночным чутьем и во время переговоров сИнгваром Кампрадом взвинтил цены до небес. ИКЕА по своему обыкновениюначала быстро отступать и повернулась к другим европейскимпоставщикам, предлагавшим более низкие цены. С 1978-го по 1984-йотношения с Польшей стали натянутыми, и объем заказов снизился со 100до 50 миллионов. Теперь другие страны стали играть роль главныхпоставщиков ИКЕА.

В основе этого расколалежали предложения со стороны немецких и английских производителей,которые единовременно закупали ограниченные партии товара и платилиболее высокую цену за быструю доставку. ИКЕА же, напротив, заключаладолгосрочные контракты при низких ценах, иногда покупая большоеколичество товара только для того, чтобы не нарушать контракт.

Модель ИКЕА идеальноподходила для польской централизованной системы, которой требовалосьдлительное время на переключение производства, когда возникаликакие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который стал выражениемборьбы плановой экономики и радикального рыночного подхода,практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Так происходилодо тех пор, пока умная женщина Барбара Войцеховска не занялась этойпроблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, а страсти улеглись.

После паденияБерлинской стены поддерживаемые государством производства в ВосточнойЕвропе оказались на краю гибели. За одну ночь злотый, который былсвязан с рублем, практически обесценился по сравнению с долларом.Однако в контрактах цены были указаны по старому курсу, и польскиепроизводители рисковали потерять до 40%, то есть оказаться на гранибанкротства.

Сильвия Лукашиквспоминает разыгравшуюся драму. Тогда целая делегация направилась вЛозанну, чтобы встретиться с Ингваром Кампрадом у него дома и найтивыход из сложившейся ситуации.

Ингвар не мог изменить цены,указанные в каталоге ИКЕА. Они были запланированы за год. Нам жетребовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы.

Помню, как в серединепереговоров Ингвар прервал разговор, отправился на кухню и приготовилужин для всех нас. Сначала мы поели, а потом он принял решение. Оннас поддержал, потому что понимал размеры надвигающегося на насразорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40%, оставив их прежними вкаталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо иделовые отношения.

Вот почему мы так любим его иИКЕА.

Падение стены оказалобольшое влияние не только на Польшу, но и на ИКЕА. С момента приезда«трех мушкетеров» в Варшаву компания преуспела вустановлении наиболее низких цен в ряде других стран ВосточнойЕвропы. Вскоре почти пятая часть потребностей ИКЕА удовлетворялась засчет стран коммунистического блока. Закупки производилисьцентрализованно, но для тех, кто разбирался в этом процессе, он имелмассу преимуществ.

Однако теперь всясистема распалась, и начался хаос. Старые связи разрушились, Москваостановила закупочный процесс. Новые начальники не считали себяответственными за выполнение старых контрактов, однако вовсюиспользовали оборудование, которое поставила ИКЕА. Только теперь онипроизводили товары для других клиентов.

Ингвар и его помощник,Андерс Муберг, поняли, что компании нужно искать новый выход, еслиони не хотят поднимать цены. Раз нельзя полагаться на существующеепроизводство, значит, компания сама должна стать производителем.

ИКЕА никогда не будетпокупать у ИКЕА, гласил старый принцип. Манипулируя с различнымипоставщиками, компания долгие годы сохраняла свободу и независимость.

Но коллапскоммунистической системы перевернул этот принцип с ног на голову. В1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде с отделениями вКанаде и Дании. «Мы многому научились, – говоритАндерс Муберг. – Способность покупать не значитспособность производить. Торговля и производство – этосовершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полнымипрофанами во втором».

Со Swedwood ИКЕАприобрела опыт покупки и управления производством в других отраслях вПольше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии, странах Балтики, атеперь в России. ИКЕА покупала и модернизировала компании, которыепрежде находились в коллективной или государственной собственности.(Сегодня компания имеет 34 фабрики в 11 странах мира. Читайте главу оРоссии.)

В настоящее времяSwedwood уже инвестировала почти 3 миллиарда крон и заработала 5миллиардов. В следующие пять лет эта цифра должна удвоиться. Компанияпоставляла сырье в Швецию, что не могло не повлиять на внутренниецены. «Сначала, – говорит Андерс Муберг, –казалось, что в компании появилось инородное тело, но теперь, восемьлет спустя, это кажется вполне нормальным. Мы стали ближе к нашимпоставщикам, можем видеть все их глазами, предъявлять требования изадавать вопросы: например, стоит ли поставлять товар непосредственнов магазины или лучше отправить его на склад. Решение этих вопросовпозволяет снизить цену на 20%».

Сегодня значение Польшидля ИКЕА стало еще больше, чем когда бы то ни было. С 1990 года вэтой стране было открыто пять новых магазинов и несколько закупочныхконтор. Кроме того, ИКЕА наладила там собственное производство.Компания Swedwood открыла пять лесопилок и две мебельные фабрики ссамыми современными технологиями. Цель заключалась в том, чтобывнедрять новейшие технологии. Одним из примеров такой деятельностиявляются крупные инвестиции в изделия из так называемого щита ссотовым наполнением. Эта технология – настоящее хобби ИнгвараКампрада, появившееся с легкой руки Гиллиса Лундгрена. Десять летназад Ингвар Кампрад написал длинное письмо менеджеру по производствуХокану Эрикссону о необходимости начать этот «гигантскийпроект» ради увеличения объемов производства. И мечта Ингварабыла реализована.

Щит с сотовымнаполнением вытесняет массив древесины. Древесно-стружечные илидревесно-волокнистые листы крепятся на раме наподобие сэндвича.Ингвар называет их «толстостенными». Из этого материаладелается большинство межкомнатных дверей в Швеции. Этот методпозволяет сэкономить большое количество древесины. Изделия получаютсяболее легкие, хотя производят впечатление настоящей деревянноймебели. При этом прочность их ничуть не страдает. Сегодня по этойтехнологии работают фабрики ИКЕА на западе и северо-востоке Польши,которые производят столы, отделанные ярким лаком или березовымшпоном. Только за один год производство изделий из щита с сотовымнаполнением выросло в два раза. На сегодняшний день было проданотаких изделий на 1,5 миллиарда крон (187,5 миллиона долларов).

Swedwood инвестировалаболее 1 миллиарда крон в различные фабрики в Польше и 800 миллионов вСловакии, а количество рабочих выросло до 4300. Девяносто восемьпроцентов продукции идет на экспорт, но часть доходов возвращаетсяобратно и тратится, например, на восстановление лесных массивов.

Польша стала для ИКЕАне только «другой женщиной», но и другим домом. Здесь, начужой земле, царила атмосфера Смоланда, дух простоты и бережливости.Бывший министр торговли Польши Анджей Олешовский сказал, что послеосвобождения от повсеместного влияния России практически из ничего встране возникли более двух миллионов предприятий малого бизнеса.

Простая и открытаяструктура управления в ИКЕА стала мечтой для людей, которые непризнают государственной иерархии, работа на частном предприятиипривлекала молодых и хорошо образованных специалистов. Структураменеджмента ИКЕА резко отличается от «большинства международныхгигантов, которые управляются по военному образцу» (словаОлешовского). ИКЕА – это пример структуры без барьеров.Появление таких мебельных магазинов отвечало потребностям населения,которое не могло часто менять мебель и которому нравились умныерешения ИКЕА. «Приход в Польшу был очень правильным шагом. Людиздесь умеют видеть светлое будущее. Все темное они оставилипозади», – говорит Мариан Грабински. Добавьте кэтому и стратегическое преимущество: зарплата работника в Польшесоставляет четвертую часть от зарплаты в Швеции.

Польша оказалась окномв мир и местом, где многие сотрудники ИКЕА сделали головокружительнуюкарьеру. Например, Хокан Эрикссон, который построил производство вПольше и сделал ИКЕА ведущим европейским производителем изделий изщита с сотовым наполнением.

Поэтому Польшасимволизирует для Ингвара Кампрада одновременно и приключение, иповоротный момент в жизни. В Польше он смог производить мебель поценам, недостижимым в Швеции. По иронии судьбы бойкот привел к тому,что ИКЕА стала еще сильнее.

Польша сталаестественным трамплином для покорения России. Осенью 1977 года былопринято решение сделать ряд долгосрочных инвестиций. ИКЕА собираетсязавоевать российский рынок. Огромные лесные просторы в сочетании сразрешением на вырубку, которую ИКЕА приобрела в Латвии, прекраснодля этого подходят. В настоящее время проводятся эксперименты сдревесиной, которая традиционно не использовалась для производствамебели. Восточная Европа стала для ИКЕА настоящей лабораторией.

Без опыта, полученногов Польше, без низких цен и привычки преодолевать препятствия иучиться работать по-новому ИКЕА не смогла бы продолжать своюэкспансию в Европе. Все сложилось удачно и по другим причинам. ХоканЭрикссон, который провел в Польше двадцать лет, так объясняет успехкомпании:

Молодые люди почувствовалиответственность, им разрешили использовать воображение и здравыйсмысл, потому что отношение компании было таковым: «Если мы несделаем это лучше, кто-то другой сделает это за нас. Поэтому надопостараться». Важно и то, что Ингвар Кампрад научил наспостоянно задавать себе вопрос: «Как можно сделать это немногодешевле?»

Так страсть переросла влюбовь и благодарную зависимость. Именно с таким отношением ВосточнаяЕвропа готовится к интенсивному росту в третьем тысячелетии.

«ИКЕАобеспечивала порядок и ясность, делая крупные заказы на год вперед, –говорит Адам Бурда, директор Polskie Mebli в Познани. –Некоторые предприятия экспортировали до 80% своей продукции в Швецию.Это было важным уроком. Прозябающая в нищете коммунистическаяиндустрия получила поддержку и начала процветать благодаря «хорошему»капиталисту. Вот как можно делать дела». А Ингвар научился уполяков целовать людей в щеку и есть борщ со сметаной.

Журнал, который увеличил популярность ИКЕА

Может быть, это звучит ипо-детски, но мы чувствовали себя в некоторой степени учителями.

Марианн Фредрикссон, шведскаяжурналистка

Когдаводители-испытатели из журнала Teknikens Varld («Мир техники»)перевернулись во время испытания нового «Мерседеса», висторию автомобильной индустрии была вписана новая страница.

Престижныйпроизводитель оказался под ударом. «Мерседес» всегдасчитался образцом качества и безопасности. После различных попытоквосстановить репутацию компании продажи были прекращены, автомобильпеределан, а для спасения статуса и чести были выплачены миллиардныесуммы.

Трудно представить, чтооднажды ИКЕА едва не столкнулась с подобной проблемой. Хотя онадействительно оказалась в похожем положении. В 1993 году в Германиибыло опубликовано сообщение, что в книжных шкафах, производимых ИКЕА,содержится формальдегид, опасное вещество, отравляющее воздух вдомах. Мебельный гигант содрогнулся. Мгновенно были приняты меры,чтобы разрешить проблему. Вся партия товара была отозвана, покупателиполучили полную компенсацию, а опасное вещество было запрещеноиспользовать в производстве. Материальный ущерб для ИКЕА был неслишком большой, и все быстро забылось.

Но время от времениИКЕА подвергалась нападкам из-за качества своей мебели, дизайна илииспользуемых материалов. Однако правление быстро и честно разбиралосьсо всеми недоразумениями. ИКЕА всегда ставила доверие своихпокупателей превыше всего. Еще одна неприятная ситуация возниклаосенью 1997 года, когда в телевизионных программах прошли репортажи отом, что некоторые поставщики ИКЕА и в Юго-Восточной Азии используютна своих предприятиях детский труд.

История взаимоотношенийИКЕА и средств массовой информации – это история радости ипечали. Средства массовой информации всегда использовали ИКЕА какпример идеальной компании, а Кампрада как легендарную личность,которая начала с нуля и покорила весь мир. И ИКЕА, в свою очередь,тоже нуждалась в средствах массовой информации. Хотя ИКЕА и не любитвыставляться напоказ, мало найдется компаний, которые вызывали бытакой же интерес.

ИКЕА долгое время былаизлюбленным предметом репортажей о том, как бедный мальчик построилсвой собственный Клондайк. Когда ИКЕА была подвергнута бойкоту состороны производителей, симпатии широкой публики были на ее стороне.Личность Кампрада, его скромность, то, что он, будучи миллиардером,всегда путешествует экономическим классом, добавляло очередные штрихик легендарному портрету.

У ИКЕА есть дваэпизода, которые ясно показывают, как средства массовой информацииспособны изменять историю компании в позитивном или негативномнаправлении. В первом случае речь идет о начинающем журналисте изнебольшого издательского дома, который использовал интерьерный журналдля рекламы. Во втором случае крупнейшей газетой Скандинавии былапредпринята безуспешная попытка лишить Ингвара Кампрада чести ирепутации. Расскажем об этом более подробно.

В сентябре 1964 года,когда в Швеции было разослано 800 000 экземпляров каталога ИКЕА,интерьерный журнал Allt i Hemmet («Все для дома»)опубликовал сенсационное сравнение цен. Например, по данным журнала,стул ИКЕА за 33 кроны (4 доллара) был более высокого качества, чемстул из более дорогого магазина, стоивший в пять раз больше (168крон, или 21 доллар).

После появления этогоисследования на шестнадцати страницах разыгралась настоящая драма,которая имела весьма ощутимые последствия. Экономические и не только.

Allt i Hemmetпринадлежала известному издателю Боннье. В число журналистов входилаМарианн Фредрикссон, которая позже стала известным писателем ипублицистом. В возрасте двадцати восьми лет она стала издателем Allti Hemmet и занялась изучением интересов потребителей. Журнал привлекк работе опытных журналистов и консультантов, среди которых былиархитекторы (в Швеции декораторы интерьера всегда получаютобразование архитектора). Allt i Hemmet долгое время не обращалвнимание на ИКЕА, потому что та была фирмой, занимавшейся рассылкойпо почте, с единственным известным магазином в Эльмхульте.

В то время ИКЕА былакомпанией, торговавшей по самым низким ценам в стране, но качество еепродукции считалось сомнительным. Именно этого и опасался Кампрад,когда в 1953 году решил начать конкурентную борьбу по иным правилам,организовав первую знаменитую выставку. Но хотя все больше и большешведов приезжали в Эльмхульт и уезжали оттуда, довольные своимиприобретениями, мебель ИКЕА, по мнению дизайнеров, не считаласьобразцом вкуса. Если компании удавалось создать что-то оригинальное,то ее немедленно обвиняли в плагиате.

Марианн Фредрикссонсобрала все негативные отклики об ИКЕА, подвергла их сомнению ирешила разобраться во всем самостоятельно. Она направилась вЭльмхульт, чтобы своими глазами увидеть, что это за компания. С нейприехали опытный дизайнер, архитектор и фотограф.

Ингвар Кампрад и егодвоюродная сестра И.Б. Бейли, которая отвечала за ассортимент,нервничая, наблюдали за этим визитом из окна офиса. Оба узналиредактора и по-настоящему испугались.

Allt i Hemmet решил рази навсегда выяснить, отвечает ли продукция ИКЕА высоким требованиямкачества по цене, форме и функциональности. Группа анонимныхэкспертов должна была купить мебель и предметы домашнего обихода(диваны, обеденные столы, кресла, книжные шкафы, лампы, шторы ит. п.) у ИКЕА и в других магазинах по всей стране. При этомпредметы должны были максимально походить друг на друга и иметь повозможности схожие функции.

В Стокгольме былаоборудована студия, в которой часть помещения заставили мебелью отИКЕА, а другую часть – мебелью от иных производителей. Этиинтерьеры сфотографировали. Наиболее очевидной была разница в ценах.Комната от ИКЕА обошлась в 2777 крон (347 долларов), а от конкурентовв 8 645крон (1081 доллар), то есть на 6 000 крон (750долларов) дороже.

Но главным был тест накачество. Мебель отправили в шведскую лабораторию дизайна и, опять жеанонимно, подвергли различным тестам, которые проводили два известныхархитектора.

Результат шокировал нетолько специалистов, но и широкую общественность. Шаг за шагом мебельот ИКЕА показывала лучшие результаты, чем более дорогая продукцияизвестных компаний.

Больше всего потряслирезультаты испытаний стула ОГЛА, производимого в Польше. Он стоил 33кроны, тогда как цена на подобный стул в «крупном магазине»достигала 168 крон. При этом более дешевый стул выдержал тест напрочность, устояв после 55 000 «приседаний», которыесделал автомат.

Возможно, другиесобытия оказали более значительное влияние на прогресс ИКЕА, новажность вмешательства Allt i Hemmet в ее историю трудно переоценить.После предания огласке результатов испытаний мебель от ИКЕА заполнилаквартиры людей из среднего класса.

С тех пор все разговорыо качестве мебели ИКЕА прекратились. Allt i Hemmet укрепил ИКЕА в еежелании продолжать борьбу за качество. Пять лет спустя на работу вкомпанию был принят молодой человек по имени Бу Вадлинг, которыйорганизовал тест-лабораторию в Эльмхульте. Он вошел в историю ИКЕА,расположив тестирующие автоматы у входа в магазин, где мебель от ИКЕАподвергалась «пыткам» на глазах у покупателей. А чтобыокончательно добить оппозицию, была проведена независимая экспертизадизайна.

Allt i Hemmet высказалпредположение, что покупатели сами в состоянии решить, что имнравится и какой дизайн стоит тех денег, которые за него просят. Сдругой стороны, редакторы не могли не покритиковать ИКЕА за тевосторженные описания, которые приводились в каталоге (и которыедолгое время писал сам Кампрад). Более того, журнал не только указална схожесть моделей от ИКЕА и от известных дизайнеров, но ипоинтересовался, почему об этих изделиях пишут с таким чувством.Однако журнал признал, что, хотя влияние крупных дизайнеровсказывается на появляющейся на рынке мебели, в отношении ИКЕА речь оплагиате все же не идет.

Мебельщики быливзбешены «трюком» Allt i Hemmet. В Ассоциацию мебельнойиндустрии пришло письмо, в котором говорилось, что если журналпродолжит все эти тесты, то производители объявят бойкот рекламе.Неугодный журнал следовало наказать, и Марианн Фредрикссонпочувствовала, что ее положение вот-вот пошатнется.

Однако она неожиданнополучила поддержку. Владелец журнала Лукас Боннье продолжал стоять насвоем и проигнорировал угрозу бойкота. Продажа рекламного местадействительно на некоторое время снизилась, но потом, как он иожидал, все вернулось на свои места. Несколько фирм набралисьмужества и, следуя принципу свободной конкуренции, сами предложилисвои товары журналу для проведения независимой экспертизы. В этом ониувидели новые возможности завоевания покупательского спроса. Любой,кто доказывал свою заинтересованность в качестве, немедленноувеличивал продажу своих товаров.

Марианн Фредрикссон иAllt i Hemmet благополучно вышли из скандальной ситуации.Тестирование стало одной из главных отличительных черт журнала,который после всего этого увеличил свой тираж и поступления отрекламы. Что же касается ИКЕА, то она, не потратив ни единого эре, непошевелив и пальцем, завоевала невиданную популярность. Теперьпокупка мебели у ИКЕА не считалась глупостью. Покупатели моглипохвастаться и отменным вкусом, и экономным расходованием денег.

Иногда происходят итакие вещи.

«Пер АльбинХанссон (президент Швеции) построил шведский «народный дом»,Ингвар Кампрад обставил его мебелью… но именно Allt i Hemmetобъяснил, где эта мебель должна стоять, – смеется МарианнФредрикссон. – Журнал появился во время послевоенногобума, одновременно с ИКЕА. В нем представлялись новые идеи о том,какой должна быть мебель, то есть простой и красивой. Может быть, этозвучит и по-детски, но мы чувствовали себя в некоторой степениучителями».

После всех этих событийФредрикссон встретилась с Ингваром Кампрадом. На ежегодной фотосессиидля каталога ИКЕА Ингвар Кампрад появился с коробкой бутербродов ипивом для всего коллектива журнала. Таким образом он хотел сказать:«Спасибо вам за помощь».

Чудесный магазин

Каждый человек – этошкаф.

Лена Ларссон, шведскийархитектор

История ИКЕА –это учебник по бизнесу, который рассказывает о том, что в жизникомпании не бывает случайных событий. Предприниматель складывается нафоне как успеха, так и фиаско.

Иногда даже самоеотчаянное положение вещей может стать чудом. Рост ИКЕА происходил,казалось бы, естественно, но каждый новый шаг был далек от логики.Когда мальчик из Эльмтарюда продал первый коробок спичек, в немпроснулась естественная жажда наживы. Когда первая проданная по почтемебель принесла ему больше дохода, чем торговля мелким товаром, онвполне естественно стал мебельным дилером. Однако он все еще видел вторговле только деньги. Но когда снижение цен привело к ухудшениюкачества и он стал терять доверие покупателей, то начал задумыватьсяо соотношении цены и потребностей людей. После этого он решилустроить выставку в старом здании столярной мастерской Лагерблада, изатем каждая мелочь стала считаться важной в оформлении «народногодома».

Таким образом, рекламасмешалась с прогрессом, а конкуренция привела к новому успеху.

Поток покупателей,посещавших Эльмхульт, натолкнул Ингвара Кампрада на мысль об открытии«невероятного» магазина в Смоланде. Успех ИКЕА вызвалпротивостояние конкурентов, заставив компанию искать производителейза пределами Швеции, что привело к падению цен на производство иновому витку успеха.

Без этого триумфаИнгвар Кампрад никогда не получил бы достаточно денег на открытиемагазина IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма (инвестициисоставили 17 миллионов крон, или 2,1 миллиона долларов). Он сделалэто на свои деньги, не взяв взаймы ни единого эре. Открытие этогомагазина стало поворотным моментом, после которого ИКЕА покорила весьмир. Фирма выросла в крупную компанию, но продолжала черпатьвдохновение в Kungens Kurva.

Второго мая 1964 годаХанс Акс, бывший пожаротехник, торговец кирпичом и сын рабочего изюжного района Стокгольма, переехал в небольшой офис в центре столицы.Осенью предыдущего года Кампрад назначил его менеджером будущегомагазина. Теперь на нем лежала ответственность за набор персонала иорганизацию открытия. Его приняли на работу после спонтаннойвечеринки ИКЕА в эльмхультском ресторане, в которой участвовали ипокупатели.

Строительство первогомагазина в Эльмхульте площадью в 7000 квадратных метров обошлось в600 000 крон (75 000 долларов), а магазин Kungens Kurva(45 800 квадратных метров) стоил 17 миллионов крон (свыше 2миллионов долларов). Дизайнер ИКЕА Клаус Кнутссен взял за основупроекта многоэтажное круглое здание музея Гуггенхейма в Нью-Йорке.Мотивация была весьма проста. Квадратные здания трудно использоватьцеликом из-за наличия в них углов. Круглое здание являетсяоптимальным для демонстрации всех образцов.

Бюджет нового проектабыл очень смелым. Запланированный ежегодный оборот составлял 35миллионов крон (примерно 4 миллиона долларов), что в четыре разапревышало оборот магазина в Эльмхульте. Однако испытания, проведенныеAllt i Hemmet осенью 1964 года, после которых качество мебели ИКЕАбыло вознесено до небес, дали Хансу Аксу повод увеличить бюджет до 60миллионов. Неожиданно компания оказалась в нужном месте в нужноевремя. Журнал сделал ИКЕА престижной торговой маркой, привлекательнойдля стокгольмских клиентов.

Восемнадцатого июня1965 года магазин был открыт. В первый же день его посетиловосемнадцать тысяч покупателей, и персоналу из Эльмхульта пришлосьприехать в столицу, чтобы помочь своим коллегам. Выписка заказовзанимала массу времени, кассовых аппаратов было недостаточно, чтосоздало настоящую давку. В суматохе некоторые покупатели не моглидобраться до кассы, чтобы заплатить, тогда они просто брали товар иуносили его домой. Менеджер собственноручно поймал одного такоговоришку, который нес ковер на автостоянку.

Это был настоящий хаос.Правительство тоже внесло свою лепту в это безумие, объявив обувеличении налога с продаж с 1 июля того года. И хотя повышениесоставило всего 3%, люди торопились сделать покупки до этого дня. Задвадцать дней до повышения налога магазин продал товара на огромнуюсумму (из расчета годового оборота в 90 миллионов крон, или 11,25миллиона долларов), а когда в конце года был подсчитан оборот, оноказался в два раза выше запланированной суммы – 70 миллионовкрон.

Место расположениямагазина в Kungens Kurva было выбрано со стратегической точностью ина долгие десятилетия стало образцом для подражания. Во-первых, ононаходилось далеко от центра столицы, и земля там стоила не слишкомдорого. Туда вело много подъездных дорог, имелось также достаточноместа для парковки. Рядом с магазином IKEA Kungens Kurva строилсяновый жилой район.

Все эти обстоятельстваопределили и время работы магазина: с одиннадцати утра до семивечера. Когда утреннее движение в сторону Стокгольма становилосьменее интенсивным, до Kungens Kurva можно было добраться без труда, акогда рассасывались вечерние пробки, магазин все еще был открыт.Такой режим очень подходил большинству людей, работавших в ИКЕА посменному графику. Многие домохозяйки с удовольствием работали в ИКЕА,потому что они были заняты одну неделю целиком, а потом имели неделюотдыха.

Из-за вывески сназванием магазина (она сгорела через пять лет) развернулась жаркаядискуссия между динамичным Хансом Аксом и «суперточным»Алланом Кронваллом. Кронвалл отстаивал название Mobel-IKEA(Мебель-ИКЕА), а Акс предлагал просто ИКЕА, чтобы показать, что фирматоргует не только мебелью. Конфликт закончился тем, что на южнойстороне крыши установили знак ИКЕА, а на северной – Mobel-IKEA.

С этого знака началсяпожар 5 сентября 1970 года, случившийся из-за неисправностиэлектропроводки. После чего ИКЕА получила самую высокую компенсациюпо страховке в истории Швеции. Однако этот пожар стал своего родаочистительным огнем, повлиявшим на организацию, коммерцию иидеологию. Он дал новую жизнь неутомимому и изобретательному ХансуАксу, который сумел убедить Ингвара Кампрада в необходимостирасширения и модернизации магазина в свете опыта последних лет. Когдамагазин вновь открылся после пожара в марте 1971 года, решение былопринято.

С того момента в ИКЕАввели самообслуживание, и эта система сохранилась до сих пор.Самообслуживание, большое количество кассовых аппаратов на выходе,уменьшение продаж по заказам – все это дало мощный толчокэффективности и обороту. Покупатели взяли на себя, пожалуй, самуютрудоемкую часть процесса продажи, а именно: доставку и сборку.

Вскоре после этого ХансАкс предложил план продажи более мелкой и более удобной для перевозкимебели. Когда Кампрад увидел, как меняется его концепция «почтовой»торговли, он «мысленно заплакал». Наступила новая эпоха,и Ингвар стал промоутером самообслуживания.

Некоторые особенностимагазина в Kungens Kurva определили будущий стиль ИКЕА. Например,игровая комната для детей при входе. Знаменитый «аквариум»с цветными пластиковыми мячиками, в которых так любят нырять дети,был подсмотрен декораторами на ярмарке в Англии. Сегодня игроваякомната является частью концепции, и если какой-то магазин не хочетее устанавливать, то он должен спросить специальное разрешение уInter ИКЕА Systems в Дельфте.

Кроме того, был открытновый отдел Accenten («Посуда»), который явился личнойидеей Кампрада. В этом отделе продается посуда и подарки. Развитиеидеи этого отдела и название принадлежат менеджеру Инга Лиза Лёвен.

Еще одной отличительнойчертой ИКЕА, впервые появившейся в Kungens Kurva, стал ресторан сдомашними блюдами в стиле Смоланда. В Осло Кампрад увидел магазин,который предлагал блюда под общим названием «кухня викингов»,и захотел устроить что-то подобное в Kungens Kurva. Но что еливикинги? И что из этого могла подать ИКЕА? Как можно придать этойидее дух Смоланда?

Ганс Акс обратился ктеле– и радиознаменитости тех дней, этнографу и исследователюфольклора Матсу Ренбергу. Тот отверг эту идею. Но предложил кое-чтосвое. Почему бы просто не подавать традиционные блюда Смоланда?Мебель частично производилась в Смоланде, ИКЕА была родом оттуда же…

Так меню, включающеесосиски с картошкой в белом соусе, тефтели с брусникой и яблочныйпирог с ванильным соусом, стали классическими блюдами ИКЕА. Сегоднятефтели приобрели мировую славу и экспортируются ИКЕА сотнями тонн,плюс несколько тонн брусники.

На выходе, за кассами,покупатели ИКЕА могут приобрести хрустящие хлебцы Васа и копченоголосося, традиционную шведскую икру, имбирное печенье, шведский сыр,варенье из голубики и стаканчик шнапса.

Пожар в магазине IKEAKungens Kurva конечно же счастливой случайностью не назовешь, но ондал старт многим новинкам. Страховая компания выплатила 23 миллионакрон, что также покрыло часть потерь от остановки торговли. Спустянесколько недель после этого случая была устроена «пожарная»распродажа, на которую выстроилась очередь из восьми тысяч человек.Некоторые ждали всю ночь и ночевали в палатках. Одна семья устроила всвоей машине небольшой пикник и пригласила директора магазинаприсоединиться к пиршеству.

На следующий деньочередь в магазин растянулась на пять километров, и торговыепомещения опустошались с небывалой быстротой. Цены были снижены на50—90%. (В отделе Accenten в ценнике запятую просто перенеслина одну цифру влево.)

Перестроенный иобновленный магазин в Kungens Kurva открылся в марте следующего года.Сегодня его годовой оборот составляет почти миллиард крон (около 125миллионов долларов), и в нем работают четыре тысячи служащих. Бытьдиректором этого магазина почти так же почетно, как быть принятым наработу в Эльмхульте.

Почти так же…

Последняя вечеря

Я совершенно не доверяюсистемам. И никогда не доверял. Я не доверяю организациям, группам,ассоциациям и фирмам. Я доверяю только людям. Иногда меня здоровообманывают, иногда нет.

Пер Г. Гилленхаммар, бывшийпрезидент VOLVO

Один теоретик и философбизнеса как-то сказал, что в организации не должно быть большедвенадцати человек, включая босса. Посмотрите на Иисуса и егокоманду, говорил он. Разве их не стало слишком много, когда появилсятринадцатый?

В период с 1953 по 1973год команда ИКЕА была маленькой, это был узкий круг «апостолов».В самом начале их было не больше десяти человек

Они были единым целым,в их жилах текла кровь ИКЕА, поступающая от Мастера. Они никогда незабывали, чему научились у него, а через какое-то время обратили всвою «веру» половину мира.

В этот период ИнгварКампрад, казалось, был одновременно повсюду. Один из ветеранов,пришедший в фирму в 1958 году на должность менеджера по обслуживаниюпокупателей, не может припомнить ни одного дня, когда бы он не виделИнгвара или не разговаривал с ним по телефону. Даже когда Кампрадуезжал из страны, он постоянно звонил и спрашивал, как идут дела, какторговля, не нужна ли помощь, а как обстоят дела с… Этиежедневные звонки «отца» домой стали знаменитыми.

«Три мушкетера»,которые приехали в Польшу, действительно обнаружили новую галактику.В это время открылись новые магазины в Стокгольме, Сандсвалле, Мальмеи Гётеборге, но главным центром оставался Эльмхульт. Лучший другИнгвара, зубной врач, мог забежать утром в офис, чтобы выпить с нимвиски. А председатель правления Феодор внимательно следил за тем, какидут дела, словно землевладелец, осматривающий свои владения.

Печать малого бизнесавсе еще присутствовала, когда апостолов стало больше. Они нечувствовали, что их слишком много.

Торбьёрн Эрк, которыйпревратил Hemglass в крупную фирму, описывает в своей книге«Осмелиться победить» развитие компании как подъем полестнице, где есть несколько критических ступенек, каждую из которыхследует переступать с осторожностью.

Первая ступень –это уровень, на котором бизнес делает один человек. Вторая –когда фирма разрастается до пяти человек. Третий уровень –когда работают от шести до пятнадцати человек. Так продолжается дошестой ступени, когда штат увеличивается до двух тысяч сотрудников.«Седьмое небо» – любое количество сотрудников сверхэтой цифры.

В 1973 году в ИКЕАработала тысяча человек. Тогда в компании царила домашняя,деревенская атмосфера, во многом поддерживаемая Феодором (он сталразъездным инспектором складов) и двоюродной сестрой Ингвара, И.Б.Бейли, которая начинала как секретарь, а потом стала бессменнойпомощницей Ингвара, его старшей сестрой и менеджером по ассортименту.

В то время наш офис располагалсяв красном сарае. Ингвар сидел в «кабинете», я –снаружи, у меня не было даже лампы. И никто не мог проникнуть внутрь,не пройдя мимо меня.

Мы начинали рано, иногда в шестьутра. Когда кто-то приходил позже, мы обычно говорили: «Ты,наверное, уже читал вечернюю газету?»

«Правление» состоялоиз Ингвара, Аллана Кронвалла и меня. Свен Гёте Ханссон не входил вправление, но оказывал на нас влияние.

Мы вместе готовили каталог.Ингвар писал, Гиллис рисовал, а я издавала. В первом каталоге лишьнесколько предметов мебели имели имена, но потом Ингвар решил даватьих всем изделиям. Он считал, что цифры запоминать очень трудно.Компьютерщики требовали цифры, но я боролась за имена, которые обычнопридумывала вместе с дизайнером. Гарнитуры, диваны и стулья носилиимена городов, шкафы – мужские имена, шторы – женские, аодеяла – названия мостов. Одно кресло назвалиSTABIL(стабильное, устойчивое), и оно действительно было оченьустойчивым. Имена никогда не изменялись, и ни одно из изделий немогло быть названо ИНГВАР.

Однако книжный шкаф БИЛЛИ засвою жизнь сменил много имен, а стеллаж, который сегодня называетсяИВАР, раньше назывался БУССЕ и ИНГУ… Небольшие комоды всегдазвались МОППЕ. Однажды мы назвали шторы MOROT(морковка), хотя на нихбыли нарисованы цветы липы. Эти имена в их шведском написаниииспользуются во всем мире.

В основном все решал Ингвар. Онбыл источником идей, вдохновителем. Иногда он сердился, но потомпохлопывал нас по плечу…

У нас был совет по продукции.Ингвару давали список, и он возвращал его с пометками «хорошо»,«прекрасно» и «никогда».

И.Б. была единственнойженщиной в компании. Всех остальных кандидатов «поджаривали»со всех сторон, прежде чем принять на работу. Как уже говорилось,Свена Гёте Ханссона интервьюировали полтора дня. Рагнар Стерте вкачестве проверки должен был целый день высчитывать цену на мебельдля нового каталога. Дизайнер Гиллис Лундгрен вообще попал в ИКЕАпрактически по ошибке, но результат был блестящим.

Ян Аулин был принят наработу в 1968 году и сначала стал одним из помощников Ингвара. Онрассказывал, что первый месяц был практически предоставлен сам себе,потому что босс был в Польше. И ему пришлось самому решать, какдолжен работать мебельный магазин. При этом он ориентировался написьма, которые присылал Ингвар. Тогда все в работе казалось емуслучайным, неорганизованным и подчиненным неписаным законам.

Аулину пришлось взятьна себя организационные функции, он стал сам себе антрепренером иформировал собственную сферу влияния. Ингвар это одобрил.

Непосредственно передпрорывом в Европу фирма находилась на первой ступени развития всоответствии с классификацией Турбьёрна Эка. Вот слова самогоИнгвара: «ИКЕА начиналась с одного человека. Я сам принималрешения. Дома нас было много, мы вместе обсуждали ситуацию, но вконце концов все ждали моего решения».

Так де-факто ИКЕАпрошла все ступени Эка, одновременно находясь на всех уровнях, какэто ни парадоксально.

В жизни компанииоднажды наступает важный момент, когда основатель передает кому-тодругому финансовые функции, потому что они начинают слишком сильноотвлекать его от бизнеса. Это случилось, когда Ингвар нанялэкономиста Аллана Кронвалла, обладавшего настоящим бюрократическимталантом. Но ему не хватало здравого смысла Ингвара, его интуиции иделового чутья настоящего бизнесмена. Аллан стал настолько важнойфигурой, что Феодор подшучивал над сыном, когда тот выходил напрогулку: «А ты спросил разрешения у Аллана?»

Кронвалл намеренноначал подминать под себя все дела, создавая впечатление самогоглавного человека в ИКЕА и отодвигая Ингвара на второй план. Иногдаон даже заявлял, что у него нет времени поговорить с основателем ичто тому следует записаться на прием. Он прекрасно справлялся сделами, но в какой-то момент динамика развития ИКЕА стала ему не посилам. Например, он противился идее выхода ИКЕА за пределыСкандинавии. В конце концов этот человек потерял доверие Ингвара,занявшись теневыми сделками с недвижимостью, и два бизнесменарасстались, причем весьма болезненно. Кронвалл был уволен во времязаседания правления в присутствии всех его членов.

Но большая часть старойкоманды оставалась неизменной.

Они всегда были рядом:на работе и после нее. Как говорит Ингвар: «И.Б., Свен Гёте,Лейф, Бруно, Гиллис, Рагнар, Ян, Хокан – мы все… я бысказал… были влюблены друг в друга… Думаю, это былосамое счастливое время».

Много лет спустя кИнгвару в Швейцарию приехал студент школы менеджмента, чтобы взять унего интервью.

«Что главное вуправлении?» – спросил он. Я ответил, что любовь. Он тутже замолчал, но я сказал именно то, что думал.

К этому можно относитьсявульгарно, мол, «по дружбе все можно сделать бесплатно».Но если вы не завоюете симпатии людей, вы не сможете ничего импродать.

Когда мы работали в Эльмхультекак маленькая семья, то все любили друг друга. Нет, это не имеетникакого отношения к эротике. Мы просто безумно нравились друг другу.

Мне было трудно отделятькоммерческие интересы от чувств. Возьмите, к примеру, детскую комнатув ИКЕА. Грубо говоря, она была сделана, чтобы зарабатывать деньги. Ночто может быть важнее, чем хороший уход за детьми? Если мы можемпомочь родителям, чтобы они не нервничали, то что в этом плохого?

Глубокая и искренняязабота о других. Ингвар любит вспоминать дружбу прежних дней. Как онсам говорит:

Но как бы я ни был близок кчеловеку, определенная дистанция всегда существует. В моих рукахвсегда были и деньги, и власть. Моему директору по менеджменту кудалегче – у него только власть, но даже это не очень просто. Яуверен, что многие из моих коллег в компании готовы помочь мне влюбой ситуации. И у меня есть доказательства этого. Но быть до концаоткрытыми и критиковать меня – ну как же это возможно? До этогоеще далеко. С моим авторитетом я могу говорить любые глупости, и меняникто не остановит. Это проблема и проклятье лидерства – людивсегда думают о себе. Даже если ты приглашаешь их поговорить, топодсознательно выбираешь тех, от кого можешь услышать определенныевещи. И тогда разговор не получается абсолютно честным и объективным.

Никто из представителейстарой гвардии, дававшей интервью для этой книги, не считает, чтоденьги были для них главной движущей силой. Напротив, заработнаяплата, особенно в начале, была очень низкой. Однако Рагнар Стертевспоминает один день в 1960-х, когда Ингвар пригласил его вместепроехаться в город: «Если у тебя нет других дел».Неожиданно он остановил машину и достал пачку денег, 33 300 крон(4000 долларов). «Я заключил одну очень выгодную сделку вНорвегии, – сказал он. – Она проходила внекомпании, но хочу, чтобы ты, Аллан и Свен Гёте получили по трети отзаработанных денег».

Деньги никогда не былисамым главным. Никого не эксплуатировали, «но ни один из нас нестал богачом». Позже чувства молодого поколения выразил АндерсМуберг: «Мы, то есть те, кто хотел работать в ИКЕА, делали это,потому что компания подходила нашему образу жизни. Нам не нужно былодумать о статусе, чинопочитании или деловой одежде». Главапольского отделения Ян Мусиолик добавляет: «После моеговступления в ИКЕА я стал находиться в состоянии большей гармонии ссамим собой».

Кампрад любитрассуждать о «социальных носителях» в его компании. Этоне только первое поколение ИКЕА, хотя они конечно же задают тон:

Это о тех людях, которые обычноостаются в тени, но делают немного больше, чем требуют от нихобязанности. Это те, кто по нескольку раз проверяет, закрыта ли дверьи выключен ли свет, хотя это не их забота.

Столпы общества думают на шагвперед. «Возможно, я понадоблюсь завтра, хотя у меня выходной.Поеду-ка я туда, посмотрю, как дела. Может быть, нужно будетупаковать пару посылок…

Ни одно общество не можетсуществовать без таких людей. Они были у нас с самого начала, и ониесть сейчас на всех уровнях. Это неэгоистичные люди, которыезаботятся о деле… В качестве примера мне вспоминается мистерМануссон из Кризисной комиссии в Стокгольме, куда я пришел ещемолодым человеком для получения лицензии. Он был распорядителем изнал точно, в какой комнате, 25 или 32, смогут оформить документы безлишней волокиты.

Итак, ИКЕА с таланеотъемлемой частью жизни работающих в ней людей. Вот как говорят обэтом Лейф Шё и Ян Аулин: «Работа и отдых слились воедино. Посубботам мы почти в полном составе покидали офис, чтобы помочь вмагазине. За это никто не платил, но нам казалось, что так надо.Наверное, ни в одной другой компании мира не ведутся такиебесконечные разговоры. Мы просиживали ночи напролет в старойгостинице, обсуждая разные вещи, планировали, выдвигали идеи, спали,пили и снова говорили об ИКЕА».

«Я днем и ночьюжила с ИКЕА. Это была моя жизнь, и в старости я расплачиваюсь заэто, – говорит И.Б. Бейли. – Но я не жалею.Самое главное, что все это доставляло удовольствие».

Ветераны ИКЕА передалисвою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты»,не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми.Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, идля производителей.

Однажды вечером,предаваясь ностальгическим воспоминаниям о старых временах, Ингварсказал: «Если бы можно было взять половину старой гвардии иобъединить их с половиной нового поколения, то получилась быпервоклассная команда. Возможно, мы прилагали слишком мало усилий,чтобы достичь этого».

В каждой из своихрождественских речей Кампрад с уважением вспоминает пионеров, которыевсегда сидят на особом месте за своим столом. «Всю нашу историюмы строили будущее в настоящем. Мы никогда не оглядывались на то, чтоуже было сделано. Все должно быть динамично, компания должнапостоянно меняться. В нее должны поступать новые клетки, или онапогибнет».

Сама компания и еесоздатели черпают вдохновение у старой гвардии. Кампрад иногда ездитс первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в 1991 году он был втаком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном, бывшим директоромторговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этих людей посетилаблестящая идея, когда они увидели, как сообразительные торговцызонтиками развернули продажу во время дождя. После этого ИКЕА началаторговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и по ценам в двараза выше в солнечные дни!

Ингвар был в компанииветерана Леннарта Молвина, когда ему в голову пришла мысль оборганизации клуба потребителей, который назвали «Семья».Позже он обсудил этот проект с Кеннетом Вэнманом, и теперь «Семья»распространилась по всей империи.

Именно близость кстарым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержка помогли Кампрадупринять медленное и болезненное решение об эмиграции. Времяфизического присутствия закончилось, началось время эмоциональногоисцеления и легендарных путешествий.

4

Строительство империи

Человек, который подготовился к смерти

Не надо сожалеть по поводуэмиграции. Нужно любить Америку как молодую невесту, а Швецию какстарушку-мать.

Вильгельм Муберг, изпоследнего письма в Швецию

В начале 1970-х ИнгварКампрад начал задумываться о том, что произойдет после его смерти.Его заботил не только высокий налог на наследство, но и то, что вШвеции не было места, где следующее поколение могло бы унаследоватьпреуспевающую семейную фирму.

Другая проблемазаключалась в том, что сыновья Ингвара были тогданесовершеннолетними. Он хотел иметь своих детей, но когда онипоявились в его втором браке, самому ему было уже далеко за сорок.

Возникал вопрос: чтобудет, если он умрет до того, как они станут взрослыми и получатобразование?

Существовали и другиеугрозы, например, начали появляться яркие брошюры, в которыхговорилось о том, каким должен быть современный капитализм. Этонапугало предпринимателя из Смоланда. Тон этих брошюр былдиктаторским и разительно отличался от политики построения близкихотношений, завязанных на производстве.

Возник также вопросвозможного отсутствия капитала в будущем. На заседании правления(председателем которого в старые времена был Феодор) Пер Линдбладнастоятельно убеждал коллег сделать компанию открытым акционернымобществом. Он даже нарисовал картину того, что может произойти, еслине сделать это вовремя. Этот человек спрашивал, почему компания нерасширяется более интенсивно. Почему, например, ее до сих пор нет вБразилии? Необходимый капитал вполне можно было бы получить нафондовой бирже.

Ингвар Кампрад отклонилэто предложение. Во-первых, ИКЕА всегда сама себя финансировала, аво-вторых, компании, по его мнению, обеспечивались не толькокапиталом. Им были нужны люди, идеи, культура и история.

И сегодня мы хотим идти своимпутем, развивая не только новое, но и то, что уже имеем. СтратегияИКЕА долгое время заключалась в том, чтобы использовать не болееполовины имеющихся ресурсов и улучшать то, что есть. Вторая половинапредназначалась на будущее. ИКЕА не может, как сказал один из членовправления, «нестись по автобану на бешеной скорости ивыискивать места, подходящие для постройки новых магазинов».

Были периоды, которыеказались Кампраду парадоксальными («В конце концов, я все-такипрогрессирую»), когда ему хотелось остановиться и подумать отом, стоит ли прививать культуру, душу и семейный дух где попало.

В тот раз советсогласился с Кампрадом (к его некоторому удивлению), да и сегоднякомпания пришла к выводу, что акционирование принесет ИКЕА большевреда, чем пользы. Заем на фондовой бирже чреват тем, что компаниястановится открытой перед средствами массовой информации, и к нейначинают предъявлять повышенные требования по получению прибыли ирасширению рынка, игнорируя ее собственный деловой цикл. «Крометого, – любит добавлять Ингвар Кампрад, –фондовая биржа – это дорогое удовольствие». Акционерныеобщества отчисляют треть своего годового дохода акционерам, и этиденьги исчезают из компании, мешая ей накапливать ресурсы, которыеИКЕА иногда требуются, чтобы иметь возможность «приниматьдерзкие решения». Между прочим, сегодня в ИКЕА акцент сделан навозможности владельца (фонд Stichting INGKA) менять взгляд на будущееи действовать соответственно этому.

Ингвар любит повторять,что «задолго приготовился к смерти». Он начал планировать«вторую жизнь ИКЕА» еще в 1973 году, когда компанияоткрыла свое отделение в Швейцарии.

Я спрашивал себя, что делатьдальше? Как в будущем спасти ИКЕА от высоких налогов на наследство,которые могут ее обескровить, или как избежать ссор между сыновьями?

Как можно спасти от разрушениято, что мы создали, сохранив ИКЕА как динамичную и созидательнуюорганизацию? Как можно переехать за границу без финансовых потерь дляменя и моей семьи?

В результате моих сомнений иневежества, не позволившего мне с самого начала спросить совета улучших специалистов, я очень долго искал решения. Я думал, что можнопроконсультироваться с обычным шведским адвокатом, и тогда все будетв порядке. Но нет, мне пришлось привлекать не только шведскихспециалистов в области юриспруденции, но и адвокатов из Америки,Англии, Швейцарии, Франции и Голландии. Все это стоило огромныхденег. Я даже боюсь уточнять, во сколько именно мне это обошлось.

Я хотел обеспечить не толькодолгую жизнь ИКЕА, но и ее независимость от какой-то одной страны.Большим ударом оказалось для нас решение Национального банка Швеции,который наложил жесткие ограничения на ввоз и вывоз денег, когда мыпостроили первый магазин за пределами Скандинавии в Цюрихе. На всетребовалось специальное разрешение, мы были на грани выживания,потому что для успешного старта нам требовалось больше денег (мысмогли получить только пять миллионов крон, или 625 000долларов).

На помощь пришел Nordfinaiizbankв Цюрихе, пятая часть которого принадлежала шведскому банку. Они далинам недостающую сумму, а банкир Ян Экман позже стал членом правленияИКЕА.

Представьте себе, как я былсчастлив, когда в один прекрасный день вернул пять миллионов кроншведскому банку. Наконец-то мы были свободны.

Когда мы с семьей переехали заграницу, я автоматически получил разрешение Национального банка взятьс собой по 100 000 крон на каждого члена семьи. Полумиллионакрон оказалось достаточно для того, чтобы обосноваться в Швейцарии,где иностранцы не могут покупать недвижимость в собственность. Мытакже занялись поиском компаний в разных странах с различнымналоговым законодательством – от Швейцарии и Голландии доПанамы, Люксембурга и принадлежащих Голландии Антильских островов.Имелись компании, зарегистрированные «на всякий случай».Стоило это не особенно дорого. Многие из них так и не понадобились.

Одной из проблем выходаИКЕА за границу было сложное финансовое положение самого ИнгвараКампрада:

В начале 1950-х я оказалсянеплатежеспособным. После войны налоги на имущество были весьмавнушительными. Тогда в него входил и капитал компании, которой тывладел (теперь он не облагается этим налогом). Чтобы заплатитьвысокие налоги, я постоянно занимал деньги у компании, что в то времябыло разрешено. Естественно, я получал зарплату, но она была ненамного больше, чем у моих ближайших помощников.

Часть взятых взаймы денег яоткладывал как страховой фонд для меня и моих детей, чтобы снизитьналоги и обеспечить свою старость.

В конце концов, ИнгварКампрад задолжал компании огромную сумму – 18 миллионов крон.ИКЕА процветала, а он был банкротом. Парадоксальная ситуация. Былодин способ снизить налог на имущество – продать компанию,который ты владел, другой компании, которая тоже была твоейсобственностью. Сегодня такое разрешается только при установлениирыночной цены. Таким образом, Кампрад начал использовать несколькокомпаний, чтобы с доходов от них погасить свои долги.

В газетах писали про одногоизвестного молодого шведского капиталиста, изображая его танцующим сдевушками у бассейна, а рядом стоял дворецкий и держал поднос снапитками. Капиталист объяснял, что в Швеции легко быть богатым.Нужно только продавать самому себе свои компании и накапливатькапитал.

Скоро появились слухи о новомзаконодательстве. Я тут же решил продать одну из своих компаний за 25миллионов, чтобы получить финансовую свободу. В конце годазаместитель директора-распорядителя получил 20 000 крон (2500долларов) для выплаты гербового сбора и завершения сделки. Он неуспел сделать все до Рождества, но сказал: «До 1 января небудет новых правил, не беспокойся. Весь риск я беру на себя».

После этого я много думал о егословах. Когда другие люди говорят, что берут на себя риск, связанныйс твоими деньгами, что они на самом деле имеют в виду?

Ингвар Кампрад не зрязадавал этот вопрос. Спустя несколько дней министр финансов объявил,что новое законодательство вступит в силу с 1 января. И вот Ингваростался при своих долгах, бесполезном гербовом сборе на 20 000крон и заместителе, который «взял на себя риск».

«Что ты теперь будешьделать?» – спросил я, когда он пришел ко мне, красный какрак, и сказал, что не ожидал этого.

Позже, когда я собралсяпереезжать в Данию в 1973 году, мой заем у ИКЕА был погашен за счетпродажи моих собственных компаний, находящихся за границей. В товремя я лично владел ИКЕА в Норвегии и Дании. Таким образом, я былсвободен от долгов и задекларировал свое небольшое состояние в 8миллионов крон (1 миллион долларов) и отдельно, конечно, доли ИКЕА в160 миллионов, которые я не считаю своими. Эти деньги принадлежатбудущему.

Что касается шведскихвластей, Кампрад решил открыть перед ними все карты, рассказать освоих планах, причинах эмиграции и о последствиях, к которым приведетвывоз капитала из страны. Он направился в Совет по вопросамналогообложения в Стокгольме и рассказал обо всем генеральномудиректору. Кампрад пообещал соблюдать все правила и законы. И онсдержал свое обещание. Генеральный директор сказал, что впервыекто-то приходит к нему с подобной проблемой и честно выкладывает всекарты на стол.

Позже я посетил такой же Совет вДании и сказал, что хочу заплатить все причитающиеся с меня налогипри условии, что проблема налогов ИКЕА будет решенаудовлетворительно. Директор датского Совета предложил мне несколькоальтернативных вариантов и сказал, что будет рад видеть меня в Дании,если я ренту жить в этой стране.

Во время поездок за границу ястарался открыто говорить о своих намерениях, которые касались защитыкомпании и снижения налога на наследство.

Мой консультант в Дании сообщил,что мне нужно прожить четыре года в этой стране, после чего я стануее гражданином и на меня будет распространяться местное налоговоезаконодательство. В течение этих четырех лет мне и моей компаниипредоставлялась относительная свобода планировать наше будущее вмеждународном масштабе. В своей первой датской налоговой декларации яперечислил компании, которыми владел в Швейцарии, Голландии,Люксембурге и других странах, и указал свой доход, который был вполнеразумным. Хотя мои личные налоги были достаточно высоки, я нежаловался, чего никогда не делал и в Швеции. Больше всего менябеспокоила безопасность компании.

Так я стал шведским иммигрантом.Главный офис сначала располагался рядом с торговым центром возлеКопенгагена, а потом в Хумлебеке. Мы с семьей поселились в Ведбеке.

Мы оставались в Дании четырегода, как мне и посоветовали. Дети ходили в школу. У нас там былахорошая жизнь. Затем снова возник вопрос, где нам жить дальше.Консультанты сказали, что с точки зрения налогов на наследствонаиболее выгодные условия можно найти в Англии и Швейцарии.

Тогда начались долгие икропотливые изыскания. В Амстердаме адвокаты провели двухдневноесовещание. Они прибыли из Швейцарии, Дании, Швеции, Франции и Англии,и потом пришлось оплачивать их невероятные счета. Было принятокристально ясное решение – сформировать базовую организацию вГолландии, потому что в этой стране было самое старое и самоестабильное законодательство, регулирующее работу фондов. Я собиралсясерьезно подойти к этому вопросу, потому что хотел не только избежатьвысоких налогов, но и защитить растущую компанию от всякихнеожиданностей в будущем как со стороны семьи, так и извне.

Что же подтолкнулоКампрада к эмиграции? Дело было не только в высоких шведских налогах,но и в нежелании основателя работать в Эльмхульте. «Рано илипоздно я стал бы помехой для компании».

Имели значение ифинансовые аспекты, среди которых не последнюю роль играл заемКампрада. Один из его сыновей говорит об этом времени как о периоде,когда «папа отказался от компании», то есть началобразовывать Dutch Stichting INGKA Foundation. Этот фонд потребовалсложных операций, но Кампрад сохранил место в правлении, то естьисполнительную власть. Один голландский адвокат помог ему в этойситуации. Он был председателем известного голландского фонда ирассказал Ингвару о давней традиции торговых компаний и фондов вГолландии. Адвокат объяснил, что эти традиции являются своего родагарантией на случай непредвиденных обстоятельств в будущем.

Собираясь покинутьШвецию, Кампрад нашел время организовать фонд и в Швейцарии. Позже мывернемся к этой собственности ИКЕА.

Были и другие причины,по которым Кампрад и его семья переехали на жительство в Швейцарию,хотя проще было обосноваться в Англии, как делало большинство шведов.

Одну страну я отмел сразу,потому что обнаружил, что ее законодательство в этих вопросахосновано на жульничестве. Чтобы добиться успеха, нужно было вестисебя нечестно и заполнять «липовую» декларацию, обманываягосударство. Считалось вполне нормальным вписывать суммы, далекие отреальности. Власти сознавали, что все эти декларации – сплошнаяложь, и еще выше взвинчивали налоги. Бог знает, чем это моглозакончиться. Это и определило мое решение. Я не собирался жить встране, где постоянно чувствовал бы себя преступником, хотя таковымне являлся.

Так, после долгихпоисков выбор пал на французскую часть Швейцарии. Частично этообъяснялось тем, что там дети получали прекрасную возможность выучитьфранцузский язык (все они говорят на четырех языках). МаргаретаКампрад уже знала французский, а сам Кампрад до сих пор лучше говоритпо-немецки, чем по-английски, вероятно унаследовав это от прабабушкиФранциски. Сегодня он пытается говорить по-французски, но делает этосо смоландским акцентом.

Переезжая в Швейцарию, мыдумали, что проживем там пять лет. Наши советники по налогамсообщили, что можно декларировать только тот доход, которыйсоответствует моим расходам, но мне это не подходило. Мне не хотелосьжить в Швейцарии и чувствовать себя налоговым паразитом. Я хотел вседелать по правилам моей новой страны.

Поэтому я продекларировал свойполный годовой доход в 500 000 швейцарских франков, из которыхзаплатил 40% налогов. Консультанты и адвокаты сочли меня сумасшедшим.Почему я вдруг решил вести себя так открыто?

Но именно этого я и хотел.Фактически эта сумма соответствовала моей зарплате в Дании в качествеглавы ИКЕА. И я до сих пор доволен тем решением, которое принял.Теперь я хожу по улицам с высоко поднятой головой, и меня всегда радывидеть в муниципалитете. Когда мы переехали, они далее организовалипраздник в честь меня и Маргареты. Разве такое могло произойти вшведском муниципалитете?

Вот так ИКЕА и Кампрадоказались за границей. Ингвар понимает, что некоторые люди могутобъяснить его переезд по-другому, в более резких выражениях. Мол,богатый человек ищет места, где он сможет платить более низкиеналоги. Но дело не только в налогах, но и в других обстоятельствах.Кампрад был вынужден покинуть Швецию, чтобы дать ИКЕА возможностьвыжить и сохранить свою концепцию.

После первых пяти лет,проведенных в Швейцарии, мы уселись в гостиной и начали совещаться.Нас было пятеро: Маргарета, я и мальчики. Когда мы уезжали из Дании,оставляя друзей и знакомых, это было очень тяжело, и мысль о новомпереезде не казалась нам привлекательной. Теперь нужно было решить,ехать ли обратно в Данию (что нам нравилось) или в Швецию, хотя мнелично было трудно думать о возвращении в Эльмхульт.

Думаю, я бы не устоял и снованачал заниматься бизнесом. Я бы начал ездить на работу в офис вЭльмхульте, становясь все старее и глупее, пока не превратился бы вмельничный жернов на шее у нового поколения менеджеров. Можно былопереехать в Лунд или в Хельсинборг, но только не в Смоланд. Но всясемья вдруг заявила: «Мы хотим остаться».

Мы все были рабами привычки. УМаргареты появился круг друзей в Швейцарии, и она там прекрасно себячувствует. У детей тоже много друзей, они очень хорошо говорятпо-французски и готовы вступить в мир ИКЕА, которая уже давно непринадлежит одной только Швеции. Любой переезд стал казаться намнеудобным и ненужным.

Дом, в котором провел детство Ингвар Кампрад.Ферма Эльмтарюд, приход Агуннарюд. С 1943-го по 1950-й год по этомуадресу приходили заказы фирме ИКЕА.

Ингвар Кампрад и его мать Берта. Она умерла отрака в возрасте 53 лет.

Берта и Феодор Кампрад со своими детьми,Ингваром и его сестрой Керстин, которая младше Ингвара на четырегода.

Седония, прабабушка Ингвара по отцовскойлинии, которая приехала из Германии, чтобы помочь в решении проблемпосле самоубийства ее сына.

Аким и Франциска, бабушка и дедушка Ингвара полинии отца.

Ингвар и его отец Феодор.

Маслобойня, которая вначале была«дистрибьютерским центром».

IKEA-nytt была рекламным изданием ИКЕА.Сегодня распространяется более 110 миллионов экземпляров каталога.

Здание столярной мастерской АльбинаЛагерблада, где ИКЕА открыла свою первую мебельную выставку в 1953году.

Сарай в Эльмтарюде, куда сегодня приводят наэкскурсию менеджеров ИКЕА.

Onskebo till Onskepris, что означает «Доммечты по фантастической цене» и мебель из Смоланда – двеинициативы начала 1950-х, подготовившие открытие ИКЕА в Стокгольме.

Легендарный домик у озера Мёкельн, где былоподписано много контрактов и поймано множество окуней.

Интерьеры ИКЕА на протяжении пятидесятилетий:

1950-е

1960-е

1970-е 

1980-е

1990-е

Образцы обложек каталога ИКЕА. Каталог ИКЕА –одно из самых популярных печатных изданий в мире. Он издается тиражомоколо 100 миллионов экземпляров в год.

За открытием магазина в Филадельфии (штатПенсильвания) в 1985 г.

последовало открытие магазина в Балтиморе(штат Мэриленд) в 1988 г.

затем в Бербанке (штат Калифорния) в 1990 г.

и в Чикаго (штат Иллинойс) в 1998 г.(слева внизу).

Лидеры прошлого и будущего (слева направо):Андерс Муберг, сменивший в 1986 г. Ингвара Кампрада на постуПрезидента группы ИКЕА; его заместитель Андерс Дальвиг, ставшийпрезидентом в 1999 году; основатель компании Ингвар Кампрад ивице-президент Ханс Гиделль.

Так мы остались жить в небольшойдеревушке на высоте семисот метров над уровнем моря. В хорошую погодувнизу в долине видна Лозанна и пики гор на другой стороне озера. Уменя прекрасный кабинет, оснащенный ксероксом, факсом и компьютером.Секретарь приезжает ко мне раз в неделю или чаще, если мне это нужно.

В двадцати пятикилометрах от Лозанны находится магазин ИКЕА в Обонне. Теперь главныйофис ИКЕА располагается в Дании, фонд в Голландии, координационнаягруппа в Бельгии, а основатель живет в Швейцарии. Остались ли Кампрадили сама ИКЕА шведскими?

Я думаю о тех чувствах, которыевозникали, когда японцы начали завоевывать американский континент,покупая в США одну крупную компанию за другой, и даже сталивладельцами Центра Рокфеллера. Те ли это чувства, которые испытывалишведы, когда иностранцы купили «Хлебцы ВАСА» или когдакомпания General Motors стала совладелицей SAAB? Вопрос в том, имеетли вообще значение национальность владельца? Разве не заключенаосновная сила в том феномене, который толкает ваш бизнес вперед изаставляет все крутиться?

Когда структура собственности иуправления ИКЕА будет изучена, надеюсь, все увидят, что мы создалимеханизм, который является позитивным для компании в целом, сохраняяпри этом шведские и «смоландские» черты.

Было время, когда магазин вЭльмхульте был для нас всем миром. Сегодня объем его продажсоставляет всего полпроцента от общего оборота ИКЕА, однако именно вШвециимы производим гораздо больше, чем раньше. Мы большеэкспортируем из Швеции и больше продаем здесь… ИменноЭльмхульт контролирует и определяет нашу культуру.

Я понимаю, почему возникаетнационалистическая атмосфера. Я и сам являюсь патриотом Швеции,живущим за границей, у которого жевательный табак под губой, ахолодильник забит копчеными сосисками из Лиаторпа. Но с рациональнойточки зрения только эффективность приводит компанию к успеху, а неформа собственности, независимость от фонда или семья, которая живетпо какому-то определенному адресу.

Во время одного заседания яобратил внимание, что все 25 докладов были сделаны мужчинами. Мнепоказалось это странным. Большинство наших покупателей были женщины,оформление интерьеров традиционно считалось женской специальностью, ау нас работали только мужчины. Моя самая дерзкая мечта – чтобыоднажды к руководству пришли женщины. И почему эта мысль не пришламне раньше?

Как была создана непотопляемая компания

Есть ли правда в этом мире?Когда еще говорить правду, как не в этой книге?

Ингвар Кампрад

Когда Ингвар Кампрадрешил уехать за границу, то его главной целью было обеспечение«вечной жизни» собственному детищу. Он хотел, чтобы ичерез много лет после его смерти компания продолжала процветать иразвиваться. «До тех пор, пока люди будут продолжать строитьдома, потребность в ИКЕА будет очень острой».

Но амбиции этогочеловека шли еще дальше. Ничто и никто не могли изменить его видениебизнеса, ни члены семьи, ни политики, ни рыночные воротилы. Онсобирался построить барьеры на пути враждебных сил и будущейвозможной опасности. ИКЕА поддерживалась концепцией, защищенной отвойн и политических потрясений. А также от власти, которая в будущеммогла стать причиной раздоров в семье.

Давайте внимательнопосмотрим на бизнес-структуру, которую Ингвар Кампрад называет«уникальной и единственной во всем мире». Он задумал ее в1970-х и начал воплощать в 1980-х. Она настолько запутанна, что напервый взгляд в ней почти невозможно разобраться. Сам основательбоится рассказывать что-либо об этой структуре, за исключением того,что допускается законодательством. Существует огромная разница междупревалирующей в Европе открытостью и скрытностью в отношении семейныхфирм, которая в Соединенных Штатах, например, не толькоприветствуется, но и охраняется законом.

Можно сказать, что вуправлении современной ИКЕА задействованы две команды: «рука»и «дух». Бизнес фактически поделен на две сферы –физическую и духовную, первая из которых имеет отношение корганизации торговли, а вторая определяет философию, или концепциюбизнеса.

Обе стороны важны, но вразных аспектах. Однажды, когда Кампрада уже не будет с нами,намеченные маршруты помогут ИКЕА выжить. Найдутся читатели, которыескажут, что «дух», пожалуй, более важен. Не буду с нимиспорить.

«Рука»символизирует физическую собственность, а именно: магазины, фабрики,товары, которые можно потрогать, то есть все, что составляетежедневную заботу десятков тысяч сотрудников.

«Дух»обеспечивает приверженность бизнес-философии. Ею пронизано все зданиес нижних этажей склада до эмблемы на крыше. Он защищает концепцию –слово, которому придается особое значение ИКЕА.

Но сначала о «руке».

Владение компаниямиИКЕА осуществляет двойной фонд, построенный по голландским моделям, аименно: Stichting INGKA Foundation/Stichting IKEA Foundation. Фондвладеет бизнесом, который разросся с тех пор, как был задумансемнадцатилетним предпринимателем в 1943 году, Ингвар Кампрадявляется его председателем, но, как он сам говорит, «только нена заседаниях». «Они (в правление входят также МаргаретаКампрад, один шведский адвокат и шведские банкиры Пер Линдблад и ЯнЭкман) знают, что если я буду вести заседание, то оно продлитсябесконечно долго, все останутся без обеда и ужина, и, кроме того, этоблокирует мою способность думать. Так что мы председательствуем поочереди».

Когда Кампрад уйдет вотставку, его место в правлении займет человек с такой же фамилией.Юридические вопросы, касающиеся состава правления, тщательнопродуманы и вскоре будут подвергнуты серьезной проверке, так какЛиндблад и Экман уже пожилые люди, а по голландскому законодательствучленом правления можно быть до семидесяти двух лет. Ингвар, которыйродился в 1926 году, снял с себя обязанности председателя весной 1998года и с тех пор является «главным консультантом» ИКЕА.Когда называют его должность, он насмешливо фыркает.

Stichting IKEA INGKAявляется двойным фондом. Фонд владеет всеми акциями INGKA HoldingB.V., группы компаний, в которую входит и группа ИКЕА (все магазины,фабрики и офисы). Правление INGKA Holding состоит из руководителейведущих шведских компаний. Эти люди принимают важнейшие решения обудущих инвестициях и дальнейшей стратегии и являются довереннымилицами Кампрадов за пределами семьи.

Stichting INGKA такжевладеет фирмой Habitat, которой принадлежит более 80 магазинов.Остальное является собственностью группы IKANO, которой владеютсыновья Кампрада (см. главу 5). INGKA связана с благотворительнымфондом, называющимся Stichting IKEA Foundation, который получаетденьги из фонда владельца и распределяет их на различныеблаготворительные нужды, например на охрану окружающей среды, либо наподдержание новых разработок в области дизайна или архитектуры.

Фонд владельца иблаготворительный фонд являются «сиамскими близнецами» сдвумя головами и одним телом. Stichting INGKA Foundation является«рукой», которая управляет группой компаний ИКЕА Но этарука была бы бесполезна, если бы у фонда не было двух исполнителейосновной задачи по реализации концепции ИКЕА

Исполнительную функциюдо 2002 года выполняла IKEA International A/S в Хумлебеке (Дания),которая занималась торговлей, включая вопросы ассортимента,распределения, продаж и производства. IKEA International A/S являласьвоплощением «семейного духа». Сегодня эта компанияразделена на две. Одна из них находится в Швеции, другая – вГолландии. Именно эти компании обслуживают и управляют магазинамиИКЕА во всем мире. Распространителем концепции является Inter IKEASystems.

Если IKEA Internationalвыполняла исполнительные функции, то Inter IKEA Systems,расположенная в живописном голландском городе Дельфте, осуществляланаблюдение и контроль.

Inter IKEA Systems BVявляется частью Inter IKEA и называется Красной Группой скоординационным центром в Ватерлоо под Брюсселем. Ее возглавляет ПерЛюдвигссон. Systems владеет «Священной Концепцией» совсеми ее правами, правилами и требованиями. Компания работает попринципу Ватикана. Ингвар Кампрад – это «папа»,которого окружают «кардиналы», то есть ближайшиесоветники, включая адвоката Ханса Скалина, архитектора сложнейшейбизнес-конструкции.

Inter IKEA Systemsвыдает разрешение на открытие магазина либо непосредственно группекомпаний ИКЕА, либо постороннему лицу которому разрешаетсяиспользовать концепцию ИКЕА при выполнении строгих и четкосформулированных условий.

Директор магазинадолжен написать в Systems и попросить разрешения, если он собираетсяотступить от жесткой концепции. Это может касаться изменения дизайнамагазина или отказа от организации детской комнаты либо какого-тодругого отклонения от стандарта. Если правила использования франшизы,предоставляемой Inter IKEA, нарушаются, то компания может приказатьснять с крыши фирменный знак и закрыть магазин. Такого еще ни разу непроисходило, но вероятность этого существует.

Разделение «руки»и «духа» является, пожалуй, наиболее гениальной частьюконструкции, которую Ингвар построил при помощи опытных ивысокооплачиваемых адвокатов. Целиком эту запутанную формулу знаюттолько два человека: Ханс Скалин и Пер Людвигссон. Последний являетсядоверенным лицом семьи, и сыновья Кампрада называют его «ВерховнымСудьей».

Людвигссон наблюдает загруппой компаний Inter IKEA, дочерней компанией в Люксембурге, атакже финансовым администрированием, выдачей разрешений,собственностью и за Catella AB. Последняя занимается консультациямипо вопросам собственности в семи странах. Он также наделенполномочиями оказывать финансовую помощь в случае возникновениякризисных ситуаций. Некоторые называют его банк «резервнымфондом», при этом 60% фондов вложено в облигации, а одна третьв европейские долгосрочные акции.

Catella, являющаясячастью Inter IKEA, управляет собственностью в Лондоне, Амстердаме,Варшаве, Стокгольме и других крупных городах.

Структура Inter IKEAявляется одновременно мудрой и логичной, так как она обеспечиваетцелостность концепции ее основателя.

Следующему поколению будетужасно сложно придерживаться концепции в отсутствие специальнойорганизации, служащей своего рода «хранительницей печати».Такая организация гарантирует развитие концепции, иначе великолепнаябизнес-идея может со временем умереть естественной смертью.

Так была создана InterIKEA Systems. Все три сына Кампрада входят в состав правлениякомпании System Holdings, что отражает желание Кампрада, чтобы вбудущем семья играла большую роль в жизни ИКЕА Inter IKEA Systemsявляется главной формулой прогресса, рецептом того, как ИКЕА можетоставаться тем, что она есть.

Сам основатель видитсвою нынешнюю роль в том, чтобы учить сыновей сохранять концепцию иодновременно уметь видеть ее возможности. Сыновья не владеютконцепцией, но по правилам фонда отвечают за сохранность функцийInter IKEA Systems.

Структура Inter IKEASystems и распоряжение концепцией входящих в нее отделений(финансовые системы, системы собственности) отражают принципы,которые Кампрад впитал с молоком матери. Как гласит смоландскаянародная мудрость, не следует класть все яйца в одну корзину. Всегданужно иметь запасной вариант, чтобы не быть загнанным в угол. К этомуследует добавить его непрекращающиеся поиски оптимального решенияфинансовых вопросов.

Теперь, когда ИКЕАпринадлежит фонду и этот фонд определяет радиус действия Inter IKEASystems (Красная Группа), сыновья Кампрада освобождены от бременибогатства. «Красная Группа, – говорит Кампрад, –весьма обременительна для детей с точки зрения налогообложения».

Фонд Inter IKEA владеети следит за соблюдением концепции, не попадая в зависимость отзаконов налогообложения, наследства и собственности в различныхстранах. Сыновья Кампрада могут «контролировать» InterIKEA (например, они могут назначать правление группы Inter IKEA), ноони не могут владеть ею. Отец обеспечил это.

Система цветовогообозначения структурных частей ИКЕА была предложена адвокатом ХансомСкалином. Красная Группа – это Inter IKEA Systems, Синяя Группа– группа компаний ИКЕА, а Зеленая Группа – IKANO,единственная группа, находящаяся во владении семьи.

Фонды были созданы в товремя, когда коммунистическая угроза считалась в Европе реальностью,и в мире существовал «железный занавес». Могло произойтивсе что угодно. Поэтому фонды Ингвара Кампрада разработали правилавыхода из экстренных ситуаций. Они никогда не применялись, ноявляются проявлением инстинкта самосохранения.

Необходимость иметь этиправила возникла во время войны, когда многие известные компании былигрубо аннексированы сначала Германией, потом Россией. Пострадалитакие фирмы, как Budweiser в Чехословакии или Philips в Голландии.Для подобных торговых марок, включая ИКЕА, была разработана резервнаясистема, чтобы избежать конфискации. При возникновений экстреннойситуации все вопросы будут решены в один день.

За созданием фондовстоит сам основатель. Его философия выживания с самого начала влияетна ИКЕА. Благодаря ему ИКЕА может продолжать продавать мебель, дажеесли распадется на части, а затем снова воссоединиться. Сама жекомпания никогда не погибнет.

Собственный мир мальчиков – IKANO

Хранить завоеванное, ноискать новые возможности,

Инграр Кампрад

В декабре 1997 годаувидел свет первый номер газеты IKANO WORLD. Это небольшое, но оченьгордое издание, выходящее в Амстердаме и предназначенное для трехтысяч людей в Европе, которые работают исключительно в контролируемойКампрадом части бизнеса. Кто-то сказал, что «IKANO – этособственный мир мальчиков», имея в виду, что отец поручил своимсыновьям заботиться о будущем, владеть собственной компанией иуправлять ею по своему усмотрению. И это не игрушка, а быстрорастущее многомиллионное предприятие, являющееся страховым фондом набудущее.

Чтобы понять концепциюIKANO, необходимо вернуться в 1950-е, когда предприниматель Кампрадначал основывать серию компаний параллельно ИКЕА, частично чтобыприспособиться к рынку, частично чтобы избежать срыва поставок.Благодаря этим компаниям основатель смог создать отдельную инезависимую от ИКЕА собственность. Так зародились ИКЕА в Дании иНорвегии и появилась сеть магазинов.

Эти компании обладаютэкономической гибкостью. Они приобрели большое значение, когдаКампрад эмигрировал и освободился от долгов. Эмиграция сама по себепревратила новые компании в своего рода страховой фонд, пока ИКЕАокончательно не сформировала свою структуру как с территориальной,так и с юридической точки зрения.

IKANO использоваласькак фирма-импортер, через которую в Швецию попадали, например,поставки из Польши. Сегодня это общее имя для всех компаний, которымивладеет Кампоад.

Кампраду всегданравилось создавать новые компании. Сотрудники вспоминают период ссередины 1970-х до середины 1980-х, когда Кампрад все еще управлялбизнесом из Хумлебека, а ИКЕА быстрыми темпами продолжала своюэкспансию. Идеи лились рекой, перспективы завораживали, а новыеинвестиции стали постоянным делом. ИКЕА и сам Ингвар инвестировалиразличные проекты в Швеции и за границей (авиаперевозки, производствоножей, электроника и т. п.). Но управление всем этим требовалосил и времени. Кампраду было шестьдесят три года, и он решил покинутьпередовую линию. Его последователь, президент IKEA International,должен будет заботиться только об ИКЕА, и ни о чем другом.

Забота о многочисленныхкомпаниях, процветающих под флагом ИКЕА, стала хлопотным делом. Тощапомощника Кампрада, Пера Людвигссона, попросили навести порядок исоздать новую организацию. Так появилась IKANO с отделениями вШвеции, Дании и Голландии, Сегодня группа не входит в ИКЕА, но междудвумя этими подразделениями существует тесная связь, и руководительгруппы является живым тому доказательством.

Ингемар Густафссон,родившийся в 1939 году (сегодня он уже на пенсии), стал одним из техсчастливчиков, которые олицетворяют прорыв ИКЕА из темных лесовСмоланда в огромный мир. ИКЕА дала ему счастливый билет. Он началработать на эту компанию в возрасте двадцати пяти лет в качествефинансового помощника, сразу после окончания университета в Лунде.Впоследствии он стал кем-то вроде контролера и секретаря назаседаниях правления ИКЕА. В течение десяти лет этот человек былглавой шведского отделения ИКЕА. На его глазах количество работниковв Эльмхульте увеличилось с семи до семнадцати сотен.

IKANO являетсяхранителем тех же ценностей, что и ИКЕА: простоты, бережливости ит. п. Председателем является Ингвар Кампрад, и труднопредставить другого человека на этом месте. Главный офис находится вАмстердаме, и в нем работают всего девять человек.

Когда ИнгемарГустафссон рассказывает о своей организации, то первым делом онпоказывает слайд, на котором изображены два льва. Под первымнаписано: «Хранить завоеванное», а под вторым –«Искать новые возможности». Таким образом, IKANO нетолько хранит старые ценности, но и обеспечивает приток новых идей.

Группа состоит изчетырех отделений. Самыми доходными являются финансовое и банковскоеотделения. IKANO располагает суммой от 1 до 2 миллиардов крон (от 125до 250 миллионов долларов) для размещения на рынке. Она такжезанимается инвестициями по всей Европе. В финансовом секторе IKANOимеется весьма успешная страховая фирма с годовым оборотом в 40миллиардов крон.

Другим крупнымотделением IKANO является сектор розничной торговли с оборотом в тримиллиарда крон. Помимо сети мебельных магазинов Habitat (более 80магазинов, преимущественно в Англии и Франции, в которых работают двес половиной тысячи служащих), имеется сеть магазинов шведскихавтозапчастей Micro в Польше и Дании. IKANO владеет мебельнымпроизводством в Сингапуре и Малайзии. Хотя пока Habitat и Micro неприносят огромных доходов, им прочат большое будущее.

Собственность IKANOболее, чем что-либо другое, обеспечивает сыновьям Кампрадаэкономическую стабильность в будущем. IKANO владеет несколькимистаринными зданиями в Праге, которые были отреставрированы, а такжерядом торговых центров, расположенных в непосредственной близости отмагазинов ИКЕА.

Насколько прочны связиИКЕА и IKANO? При ответе на этот вопрос обе компании настаивают насвоей независимости. Ингвар Кампрад связал эти две группы вместе.Станет ли IKANO финансовой страховкой семьи, зависит от ее молодыхвладельцев, Петера, Йонаса и Матиаса Кампрадов. Но это неплохойстарт.

Строители империи

В этом было многомальчишества… Правили чувства и… предприимчивость.

Марианн Вир, сотрудница ИКЕА

Начиная с 1973 года,когда в Шпрайтенбахе, в немецкой части Швейцарии, открылся первыймагазин за пределами Скандинавии, ИКЕА начала распространяться повсему миру с огромной скоростью. За шесть лет появились двадцатьшесть новых магазинов в Европе, Канаде, Австралии и Сингапуре, несчитая двух магазинов в самой Швеции. В одной только Германии былооткрыто десять магазинов.

Это было времявикингов, время радости и завоеваний. ИКЕА разрасталась во всехнаправлениях. Росли ассортимент, количество служащих и миллионныеобороты.

Именно в то времякомпания накопила основной опыт освоения новых рынков. Благодаряэтому уроку в 1980-х годах было открыто сорок три новых магазина, а в1990-х – еще шестьдесят девять, в том числе в Китае, ЧешскойРеспублике и Германии.

Сначала ИКЕА открываланебольшой магазин в центральной части города, чтобы изучитьпокупательский спрос и уклад жизни людей. Сегодня компания болееуверена в своих силах, и она сразу строит магазины за пределамибольших городов, в местах с удобными подъездными путями. ИКЕАрасполагается там как большая молочная корова, вокруг которойначинают расти банки, небольшие магазинчики, закусочные.

В 2000 году объектоминтересов ИКЕА стала Россия. Сегодня, в отличие от прошлого, каждаялокальная организация ИКЕА несет ответственность за новые магазины. Ав начале зарубежной деятельности ИКЕА хорошо подготовленная группапервооткрывателей высаживалась, как коммандос, в новой стране нанеизведанной территории с мешком денег, чтобы построить крепость, тоесть магазин.

Главной фигурой техвремен был Ян Аулин. В конце 1960-х он стал первым помощником ИнгвараКампрада, его правой рукой. Яну Аулину было всего тридцать четырегода, когда на него была возложена ответственность за открытие новыхмагазинов в Европе. Вокруг этого динамичного человека собраласьгруппа энтузиастов, которые через десятилетия при каждой встречебудут вспоминать легендарные времена покорения Европы.

Позже для этого«особого подразделения» было придумано название –Kleine Gruppe. Это можно описать как вирус, который вторгся в телокомпании и заставил ИКЕА расширить свое присутствие гораздо больше,чем того желали основатель и правление. Наиболее амбициозные членыKleine Gruppe сами хотели войти в правление, и когда они попали туда,то начали играть большую роль в жизни компании. Через некоторое времягруппа сбавила обороты, но восторг по поводу тех первых безумных днейвсе еще жив.

Как бы то ни было, Европа былазавоевана: построены магазины в Швейцарии, Германии, Австрии,Голландии и Франции, но Аулин, несмотря на несколько конфликтов сКампрадом, продолжал настаивать на дальнейшемрасширении, теперь ужена Восток. «Это были годы, – говорит он, –когда мне казалось, что я нахожусь в учебнике по современной истории.В Будапеште, где был открыт наш первый магазин в Восточной Европе, яслышал, как некоторые люди на улице читали стихи о свободе. Это былопосле освобождения от коммунистов. Я был в Праге, когда русские танкизадавили протестующего студента. Я прибыл в Варшаву через два дняпосле падения Берлинской стены и в центре города нашел место под нашпервый магазин».

Один из членов KleineGruppe вспоминает: «Мы делали все ошибки, какие тольковозможно, но деньги все равно поступали. Наша жизнь былабеспорядочной. Мы все время пили, возможно, слишком много, но когдаоткрывались двери перед первыми покупателями, мы были на ногах,свежие и улыбающиеся. Во время путешествий мы всегда жили понесколько человек в одной комнате, соревнуясь в умении экономить вдухе ИКЕА».

Проблема ликвидностиускоряла экспансию. «Однако магазины, как правило, были неготовы, когда мы туда приезжали», – вспоминает ЯнАулин. Существовали большие трудности в получении денег из Швеции,поэтому команда шла на разные уловки, чтобы поскорее получить доход иналичные.

Эти уловки были чистойводы импровизацией. Символ лося использовался в тех местах, гденачиналось строительство ИКЕА. Он стал настолько популярным, что вГермании дети писали письма, адресованные «Мистеру Лосю».Специалисты по рекламе из Inter IKEA Systems были вынуждены запретитьэтот символ, потому что он мешал торговой марке ИКЕА!

На Рождество магазиныторговали елками, а после праздника покупали их обратно у населенияза те же деньги. Когда в каком-либо городе открывалось более одногомагазина, Андерс Муберг дарил покупателям по деревянному шведскомубашмаку и говорил им, что еще один они получат, если придут во второймагазин. Очереди становились длиннее и длиннее, а доход от продажвзмывал под небеса.

Но не только эти уловкистали причиной успеха ИКЕА и шведского стиля на континенте. В 1970-еи 1980-е в Европе еще слышались отголоски студенческого движения 1968года, а простой и легкий стиль ИКЕА как нельзя лучше подходил духуэтих студенческих выступлений.

В течение длительноговремени не существовало никаких ограничений для распространения ИКЕАв Европе. К началу 1980-х две трети оборота ИКЕА составляла торговляв странах Старого Света. Мате Агмен, бывший офицер торгового флота,ставший менеджером, вспоминает опьяняющие моменты той эпохи роста:частые праздники по поводу открытия, шумные завтраки со шнапсом,шампанское по субботам по случаю распродаж, которые побивали всерекорды.

Однако Kleine Gruppeчасто обвиняли в слишком фривольной манере ведения бизнеса, ипостепенно европейскую ИКЕА н ачали переделывать. Аулин и Кампраднесколько раз серьезно ссорились.

Раза четыре Аулиндумал, что его вот-вот уволят, но его роль «enfantterrible»1быланеобходима компании. К счастью, Ингвар Кампрад всегда былнеравнодушен к импровизации, какой бы странной она ни казалась.

Послеколонизации Европы Стаффан Епссон, еще один близкий и высоко ценимыйпомощник Кампрада, начал покорять Запад, а именно США и Канаду. Онучаствовал в организации первого канадского магазина в Ванкувереплощадью в 21 000 квадратных метров. Переезд в Канаду былотмечен необычным взрывом активности со стороны инициативной группы,в которую входили инженеры, администратор, декоратор интерьеров иглавный декоратор. Через некоторое время группа назначила директорамагазина, и тот, в свою очередь, начал набирать работников.

Kleine Gruppe запускаладело, и после четырех-шести месяцев интенсивной работы все былоготово. Все были заряжены энтузиазмом, но система работала не оченьхорошо. Слишком часто команда исчезала сразу после открытия, чтобыначать работать в другом месте, предоставляя директору магазинаполную свободу действий. И магазин частенько начинало лихорадить.

Кампрад вспоминает, чтосначала не ограничивал этих молодых людей, из которых ключом билаэнергия. У создателя всегда была слабость к проверке новых идей.Иногда он «отпускал повод», чтобы проект сам доказал своюнесостоятельность. Как говорит Аулин, Кампрад предпочитал, чтобы ониучились на своих ошибках.

Однако наступило время,когда дух компании стал так же важен, как и экспансия. Постепенноначало формироваться явление, которое в дальнейшем получило название«Путь ИКЕА» – «библия» громаднойкомпании, главным учебником которой являются «Заповеди торговцамебелью». «Путь ИКЕА» учит менеджеров бытьдуховными посланниками империи. Одним из первых лекторов стал ЯнАулин.

Вряд ли Kleine Gruppeвозникла бы в наши дни. Духовное и материальное единство ИКЕАнаходится в большем равновесии, чем когда-либо. Однако нельзяотрицать, что рост внутри ИКЕА идет все таким же стремительнымтемпом, хотя сейчас больше внимания стали уделять тому, что ужедостигнуто. При желании любая страна может начать организовывать усебя магазины, но теперь этим занимаются местные подразделения.

Сейчас ведутсядискуссии о том, чтобы вернуть к жизни международные команды.Повышение цен на землю требует новых, оригинальных решений. Например,в 1998 году в пригороде Штутгарта на площади в 13 000 квадратныхметров был открыт магазин общей площадью 20 000 квадратныхметров. На крыше здания располагаются две парковки, затем идетВыставка, этажом ниже – Отдел сопутствующих товаров, в подваленаходится еще одна парковка. Стоил он очень дорого – 80миллионов немецких марок, это уже второй магазин ИКЕА в Штутгарте.

Чтобы магазин приносилдоход, он должен располагаться в удобном месте, однако это лишь одиниз немногих факторов успеха. Гораздо важнее, чтобы магазинсоответствовал сложной и уникальной бизнес-идее ИКЕА, котораяназывается «Священной Концепцией».

Священная Концепция

Но да будет слово наше: «да,да», «нет, нет»; а что сверх этого, то от лукавого.

Евангелие от Матфея, 5:37

Ничто в ИКЕА невызывает столько споров и одновременно не является предметомвсеобщего согласия, как концепция ИКЕА. Это созидательная сила, засохранением которой основатель следит с отцовской ревностью. Однакоприменение ее может видоизменяться в зависимости от ситуации.

«Мы –компания единой концепции», – твердо повторяетИнгвар Кампрад снова и снова, и это звучит как благословение, какмолитва, как призыв и одновременно приказ. «Если мыпридерживаемся концепции, то никогда не умрем», –добавляет он, разговаривая с молодыми менеджерами, которые приехали вЭльмхульт со всего мира, чтобы пройти курс обучения – «ПутьИКЕА»,

Но что это замагическая концепция?

Это фундаментальнаябизнес-идея, касающаяся не только методов торговли, но и образамыслей, которой владеет Inter IKEA Systems BV в Голландии и котораяпередается всем магазинам при получении ими права на открытие. Этаконцепция является смарт-картой, открывающей ящик Пандоры.

Проще говоря, концепцияизложена в «Заповедях торговца мебелью». Сотрудники ИКЕАпопросили Ингвара Кампрада написать эту работу перед его эмиграцией.

Кампрад перечисляет вэтом «евангелии» девять «заповедей», которыеявляются духовным базисом ИКЕА.

Заповеди торговца мебелью

1. Ассортиментизделий – это наше основное отличие.

ИКЕА предлагает широкийассортимент красивых и функциональных товаров для дома, по такимнизким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность ихкупить.

2. Душа ИКЕА. –это живая и реальная сила.

ИКЕА построена наэнтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности ипростоте. «Мы должны проявлять заботу и воодушевлять другдруга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами».

3. Прибыль создаетресурсы.

ИКЕА стремится получатьприбыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитиипроизводства, улучшении торговли и экономии.

4. Достигать хорошихрезультатов ограниченными средствами.

«Расточительностьсчитается в ИКЕА смертным грехом».

5. Простота –это достоинство.

Сложные правилапарализуют, завышенные планы приводят к гибели компаний, а простотапридает сил. Люди из ИКЕА не ездят на шикарных машинах и неостанавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свойпуть.

«Если бы мы ссамого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такоебольшое предприятие, как ИКЕА, в таком маленьком местечке, какЭльмхульт, то они наверняка стали бы нас отговаривать». ИКЕАидет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятияпо изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам – вмебельные фабрики. Мы продаем зонты по низкой цене во время дождя, повысокой – когда светит солнце.

7. Концентрация силважна для нашего успеха.

«Мы никогда неможем делать все, везде и одновременно».

8. Брать на себяответственность – это наша привилегия.

«Страх передошибками – корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь своейпривилегией – вашим правом и вашим долгом принимать решения ибрать на себя ответственность».

9. Главные дела ждутнас впереди – великолепное будущее!

Прекрасное будущее! «Задесять минут можно так много сделать». «Давайте и дальшеоставаться группой убежденных фанатиков, которые с несгибаемымупорством отказываются принимать на веру слово «невозможно».

Вот краткое изложениеэтих девяти заповедей. Полный текст «Заповедей торговцамебелью» впервые был опубликован в 1976 году. После этого егомножество раз переиздавали и распространяли среди сотен тысячслужащих ИКЕА по всему миру. Последнее издание «Заповедей»появилось в 1996 году и насчитывало 36 страниц текста.

Заповеди дополненысловарем наиболее часто употребляемых терминов ИКЕА, большинство изкоторых являются словами из диалекта Смоланда, которые не то чтоневозможно перевести, но иногда даже трудно произнести. Некоторыетермины определяют следующие понятия:

• Скромность исила воли

• Простота иблизость к большинству людей

• Опыт и выборсвоего пути

• Страх передпровалом и статус

• «ПутьИКЕА» и бюрократия

• Осознаниерасходов и желание брать на себя ответственность

• Способностьсмотреть реальности в глаза

• Единство иэнтузиазм

Некоторые недоумеваютпо поводу роли Inter IKEA Systems. Это генератор идей, мозговой трестимперии Кампрада, зорко следящий за неукоснительным соблюдениемтрадиций. Каждый магазин получает концепцию вместе с правом,разрешающим торговую деятельность, и выплачивает 3% от оборота InterIKEA Systems B.V.

Сегодня в соответствиис концепцией работают 175 магазинов в 32 странах мира. Из них 148принадлежат группе ИКЕА, а остальные управляются независимымифранчайзерами. Когда магазины приобретают франшизу, то одновременнополучают доступ ко всему, что Ингвар Кампрад и его компания узнали запятьдесят лет успешной деятельности ИКЕА. Служащие получаютобразование, участвуют в семинарах, проходят стажировки. Такжеиздаются своды правил, в которых есть строгие рекомендации на любойслучай: как должен выглядеть магазин, как направлять потокпокупателей, какие интерьеры демонстрировать и в каком именно месте.

Концепция – эторецепт Мастера, который держится в секрете, но который вы можетеизучить сами, если просто придете в магазин ИКЕА. Это похоже накока-колу. Этот напиток все пьют, не зная рецепта его приготовления.

Ингвар Кампрад помнит,как впервые была напечатана концепция.

Я записал концепцию в 1976 году,и вся моя команда, собравшаяся в Эльмхульте, пришла к выводу, чтоничто на свете не может ее изменить. Только убедившись, что мыдействительно не правы, можно будет начать спорить о деталях.

Но оказалось, что обсуждатьнечего. Люди могут предлагать новые решения, мы их выслушиваем истараемся использовать. Но сама структура должна быть нерушима.Однако внутри нее царит свобода и возможность любых нововведений.

Имеется характерный пример того,как проявляется такая свобода. В новом магазине во Франкфурте решилипойти против концепции, согласно которой в начале Выставки должнырасполагаться интерьеры гостиных, и поместили там спальни. Мой опытподсказывает мне, что они пошли наперекор здравому смыслу. Когда людиобставляют дом, они начинают с гостиной, в которой главным предметоммебели является диван.

Я еще ни разу не сталкивался сисключениями из этого правила. После дивана обычно покупается ковер,затем стол, стулья, книжный шкаф или полки, а уже потом все остальное(кухня, спальня и т. д.). У людей разные вкусы, поэтому мыобычно представляем пять совершенно разных интерьеров, один изкоторых является действительно дешевым предложением. Конечно женекоторые люди приходят за чем-то конкретным, например за товарамидля детей, но средний покупатель всегда начинает с гостиной.

Если магазин хочет что-тоизменить, он должен получить разрешение у держателя концепции.

Таковы законы«Священной Концепции» – динамичный закон,бизнес-идея, которой обеспечена вечная жизнь.

Когда из-за недостаткаместа в магазине в Познани было решено убрать ресторан, менеджерупришлось обратиться за особым разрешением. Если франчайзер в точностине следует концепции, руководство ИКЕА Systems B.V. имеет правоубрать с магазина фирменный знак компании.

Хотя может сложитьсявпечатление, что концепция вполне ясно изложена, она всегдадоставляет массу беспокойства и вызывает много вопросов. Некоторыесчитают, что очень трудно определить, какие из ее пунктов особозначимы.

Чаще всего противоречиявозникают потому, что слышат-то люди одно и то же, а понимают этопо-разному.

Концепция предназначенадля динамичных менеджеров магазинов. В ИКЕА каждый мужчина илиженщина, мечтающие о карьере в империи, должны доказать, что могутсправиться с работой менеджера. (Правда, женщинам такая возможностьпредоставлялась крайне редко.)

В рамках этой концепциидиректор магазина является настоящим королем, однако его всегдапреследует соблазн поэкспериментировать со «СвященнойКонцепцией». Директора магазинов часто считают концепциютяжелым бременем. В 1980-е некоторые из них даже пошли на конфликт сруководством, свысока поглядывая на опыт первопроходцев ИКЕА.

IKEA International,контролирующая операции во всем мире, пригласила на работу человека,который занимается исключительно тем, что следит за соблюдениемконцепции. Он связан с IKEA International и Inter IKEA Systems, гдеего помощником является Мэтс Агмен. Вместе они проверяют магазины повсему миру и испытывают нововведения в экспериментальном магазине вДельфте в Голландии.

Стаффан Епссон всегдасталкивался с одним и тем же вопросом во время проверок магазинов. Онмог неожиданно появиться в 5.30 утра и начать расспрашиватьсотрудников склада: насколько хорошо у них в магазине отлаженасистема безопасности, что новенького, напоили ли их кофе. Во времяего проверок, которые могли продолжаться по 13 часов, чаще всегообнаруживалось 150—200 жалоб. Основатель всегда болезненнореагировал на это: «Господи, мы уже с этим сталкивались! Почемуничего не было сделано?»

Епссон записывает всеэти жалобы, выясняет, как можно помочь, и назначает дату, к которойпроблема должна быть решена. Появилась необходимость найтиобъективный критерий для оценки эффективности продаж. Какаяпланировка лучше всего подходит для магазина? Должен ли ресторан житьпо старому неписаному правилу (это то место, где хочется посидеть вспокойные дни, а способен ли ресторан обслужить максимальноеколичество голодных покупателей в пиковые моменты)?

Поездки Епссона иКампрада привели к тому, что появился систематизированный«коммерческий обзор» или, проще говоря, контроль засоблюдением концепции. Группа аудиторов инспектирует магазины,проверяет, как работает концепция, и выносит свой вердикт.

Некоторые принципысчитаются священными, например, существование ресторана («хорошийбизнес никогда не делается на пустой желудок»), детской комнаты(«кто может нормально делать покупки, когда под ногами вертятсяорущие дети?»), туалетов («переполненный мочевой пузырьне поможет покупателю решить, купить ему что-нибудь или нет») изакусочных на выходе (Епссон называет их «успокоительнымизаведениями»: обойдя весь магазин и расплатившись за покупки,покупатель чувствует себя изможденным. И тогда ему предлагают что-то«для восстановления сил» – чашку кофе с миндальнымпеченьем или хот-дог по самым низким ценам).

Аудит основан накритериях, тесно связанных с правилами организации в каждой отдельнойстране. Ключевыми критериями являются простота и ясность. Аудиторыпытаются оценивать работу магазина как можно объективнее, повторяято, что делает Кампрад, исходя из своей интуиции и накопленногоопыта.

После сумасшедшейпопулярности ИКЕА в Германии было принято решение открытьпредставительства компании в небольших магазинах в разных городах,где можно посмотреть товары из каталога, а затем заказать и получитьих. Этот метод не был уникальным. Он до боли напоминал то, чтопроисходило на первой мебельной выставке в Эльмхульте.

Ян Аулин, РунеМартессон и Леннарт Дальгрен (который сегодня занимается организациейрозничной торговли в России) как-то изучали карту, чтобы найти на нейотносительно крупный город на Рейне, и выбрали Кобленц. Мартессон тутже сказал, что в течение месяца откроет там магазин, торгующий покаталогу.

Месяц спустя Аулинотправился проверить, как Мартессон справился с заданием, но не нашелв Кобленце никакого магазина. «Кобленц? – воскликнулМартессон. – А разве это был не Констанц? Я открыл таммагазин после трех недель напряженной работы».

Этот анекдот навсегдавошел в историю компании. Кстати сказать, в Кобленце теперь тоже естьмагазин.

Лучше поздно, чемникогда.

Эльмхульт на мировой арене

За семь лет работы в компаниия многократно бывал в Эльмхульте, но ни разу не видел лосей. Однако впрошлую субботу я увидел одного на дороге. А вчера я встретил ИнгвараКампрада. Ну и неделька!

Участник программы «ПутьИКЕА» из Великобритании

Лестница вконференц-зал в Эльмхульте переполнена. Двадцать два молодыхруководителя, одетых в стиле ИКЕА – джинсы и свитера, приехалина устроенное компанией «чтение библии». Это недельныйкурс обучения, после которого они станут проводниками духа ИКЕА.

Атмосфера напоминаетшкольное собрание. У каждого слушателя на груди приколото зеленоесердце, на котором указано его имя. Руководители магазинов,специалисты по охране окружающей среды, специалисты по мебели,менеджеры высшего звена, все они прибыли сюда со всего мира: изПакистана, США, Канады, а также из Швеции. Среди них только пятьженщин, остальные – мужчины.

В последующие несколькодней эти люди будут изучать различные предметы, которые связаны с«Заповедями торговца мебелью». У них будут уроки поистории, организации торговли, закупкам, логистике и дизайнумагазина. В ИКЕА руководитель не делает различия между рабочими ивыходными днями. Время «навёрстывается» за счетвоскресных вечеров.

Традиционныйприветственный ужин закончен, и каждый участник рассказывает о себе.За их спинами, словно цитата из Библии, висит плакат с девизом ИКЕА:

Мы предлагаем широкийассортимент красивых и функциональных товаров для дома по такимнизким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность ихприобрести.

Самым главным в этомкурсе является то, что слушателям предоставляется возможностьвстретиться с самим Ингваром Кампрадом. Они заранее прислали емумассу вопросов, и он потратил целый день, сортируя их и готовясь квстрече (в этом весь Ингвар!).

Такие встречи никогдане бывают обыденными. Для него важно общение с людьми. Он постоянножалуется на то, что ему трудно подбирать слова и на подготовкувыступления уходит целая неделя. На самом деле Кампрад испытывает такназываемый страх сцены, особенно когда нужно говорить на неродномязыке.

Каждый год этот человекприезжает на место своего рождения. Он называет это «отпуском»,который растягивается на месяц и проходит в разных заседаниях и вподготовке к следующему финансовому году. Однажды Кампрад признался,что за четыре недели ему удалось всего один раз порыбачить, хотя оночень любит ловить рыбу и собирать грибы.

Он и его семья частопроводят Рождество в местечке Бёлсё, которое стало для Ингвара новымадресом в Швеции, после того как он и его сестра Керстин поделилинаследство. Бёлсё теперь принадлежит IKANO. На берегу озера МёккельнИнгвар снимает на лето три домика, где любят останавливаться егосыновья. На ферме расположены здание для проведения конференций,бассейн и комнаты для гостей. Верхний этаж зарезервирован для Ингвараи его жены, причем вся мебель там из ИКЕА. Только одна вещь не изИКЕА – это стол, подарок польских друзей на 70-летие. Онукрашен прекрасным букетом весенних цветов. Кампрад приезжает сюдавесной на неделю во время проведения обучения по программе «ПутьИКЕА», а также в начале сентября, когда IoS (ИКЕА Швеция)представляет полный ассортимент продукции своему основателю.

С каждым годомусиливается его убежденность в том, что ощущение внутренней миссииявляется краеугольным камнем, обеспечивающим выживание компании. Есликонцепция не будет у них в крови, откуда взяться уверенности вбудущем? Если руководители не смогут донести эту философию до своихсотрудников, дела пойдут плохо.

Суть заключается в том,что необходимо свято хранить концепцию, и тогда ИКЕА будетпроцветать.

То, что «ПутьИКЕА» следует проводить в Эльмхульте, не было очевидно с самогоначала. В атмосфере эйфории быстрого роста крупная компания началазабывать «корни» ИКЕА. И тогда было решено начатьобучение по программе «Путь ИКЕА», чтобы защитить будущиеинтересы компании.

Мате Агмен в 1980 годубыл ответственным за воплощение этой идеи. Агмен хотел изолироватьслушателей от повседневной жизни, сблизить «студентов»друг с другом, увести их подальше от суеты и шума. Поэтому удаленныйконференц-центр в Эльмхульте подходил для этого как нельзя лучше, темболее что там и зародилась концепция.

Эльмхульт стал нашей «Меккой»не только из-за ностальгии. Это было рациональное решение. Мыпропагандируем шведский дизайн – яркий, легкий ифункциональный. Я все время повторяю, что мы не учим бельгийцевпокупать бельгийские шкафы, они справятся с этим самостоятельно. Мыможем учить тому, что является скандинавским, что отвечает нашемуобразу жизни.

Предположим, мы отказались отконцепции и организовали обучение в Мюнхене. Через несколько лет унас появилось бы много немецких дизайнеров и разработчиков продукции,пропагандирующих стиль, отличный от скандинавского. В результате мыбы утратили свою самобытность. Добавьте к этому еще и тот факт, что вСмоланде мы широко известны, если не сказать знамениты, своимибережливостью и трудолюбием. Там царит особый дух, и дело не вместном патриотизме, а в исторических культурных традициях. Эльмхультдолжен стать его олицетворением. Каждой компании нужны корни. Мыможем строить будущее, только если у нас есть прошлое.

Дух ИКЕА родился в первые годынашей работы здесь. Будучи выходцем из Смоланда, я считаю Эльмхультнашим сердцем, нашим духовным домом.

Так ИКЕА стала своегорода национальным проектом, в котором Смоланд превратился в отправнуюточку. В ресторанах подают копченые сосиски и тефтели из Швеции.Мебель носит преимущественно шведские имена, при написании которыхникто даже не заикается о том, чтобы убрать кружок над «а»или точки над «б». Все шведское является экзотическим,это хочется купить. Шведский продуктовый магазин на выходе делаетнеплохой бизнес на лососе и шведском сыре. Недавно было заявлено, чтоИКЕА является главным экспортером шведских продуктов питания воФранцию. По телевизору показали сюжет о том, как французыотправляются в магазин ИКЕА в Париже, чтобы поесть тефтелей. Вот каккомпания завоевывает мир.

Однако это тольковзгляд извне. Чтобы понять ИКЕА, важно изучить основные принципы ееконцепции, касающиеся политики закупок, управления производством,ассортимента мебели, стратегии цен, демократичного дизайна, простотыи бережливости.

Из этих составляющихвырастает гигант. И совсем не случайно Андерс Муберг, деревенскиймальчишка из окрестностей Эльмхульта, сменил Ингвара Кампрада на егопосту. А бывший глава группы IKANO, Ингермар Густафссон, родился вгородке, расположенном в нескольких милях от Эльмхульта. В последнеевремя Кампрад поговаривает о том, что в XXI веке новым руководителемкомпании может стать женщина из этих мест.

Эльмхульт все большевлияет на империю, какой бы огромной она ни становилась. Здесьрождается понимание менеджмента, а ледник становится философией.Эльмхульт, Эльмхульт, убер аллее…1

5

Руководство во времена перемен

Искусство менеджмента при помощи объятий

О, я, должно быть, обнималсяс несколькими тысячами.

Ингвар Кампрад

Ингвар любит обниматьсяс теми, кто ему нравится. А нравятся ему многие. Он обнимает меня привстрече и еще раз, даже крепче, при прощании. Иногда он целует меня вщеку, как настоящий русский. Во время завтрака, заботясь о моемздоровье, Кампрад кладет на стол таблетку Женьшеня. «В Данииони продаются за полцены», – говорит он мне. СамИнгвар тоже принимает такую таблетку, а также аспирин дляпрофилактики инфаркта.

Когда он встречается сосвоими сотрудниками, то садится рядом с ними и смотрит им прямо вглаза. Я часто видел, как во время разговора он придвигается к своемусобеседнику все ближе и ближе, как будто это два близких друга,которые собираются посекретничать. Каждая встреча заканчиваетсяобъятиями.

О первых годах ИКЕАсуществует масса историй, а Ингвар любит воспоминания. Он и егоколлеги всегда останавливаются в простых отелях по два человека вномере. Если там оказывается одна кровать, то Ингвар предложит своемусоседу устроиться на ночлег «валетом», как любил этоделать мальчиком в компании своего друга Калле из Эльмтарюда. Такойспособ ночлега действительно сокращает счет за проживание вдвое. Но.что гораздо важнее, люди начинают лучше понимать друг друга.

Когда он и Рагнар Стертотправились в Польшу, Ингвар всегда вставал раньше своего друга изаботливо чистил его трубку, чтобы тот мог закурить сразу, какпроснется.

Людям следует почащеспать «валетом», чтобы понять, как они необходимы другдругу. Эту мораль Кампрад передал своим сыновьям. Вечером он частоприходит к ним в комнату, ложится на кровать и обсуждает ассортиментдля Англии.

Естественно, некоторыелюди удивятся – да что он за человек, раз не может жить безподобного физического контакта? После долгой ночной дискуссии сбудущим менеджером Ингвар обнимает своего коллегу и с благодарностьюрасцеловывает в обе щеки.

Два директора из Польшисказали, что им нравится Кампрад, потому что он не скрывает своихэмоций. Один из них вспоминает, как после открытия первого магазина вБудапеште они сидели на полу в номере Кампрада в небольшой сельскойгостинице, пели народные песни, произносили тосты и держались заруки. Это было прекрасно. Ингвар и Маргарета были с ними всю ночь.

Со своими сыновьямиИнгвар ведет себя как самый любящий отец, какого только можнопредставить. Спокойно и дружелюбно он обсуждает с ними любыепроблемы, которые касаются торговли или производства. Отец постояннорассказывает своим сыновьям о том, как он заключал различные сделки,посещал разные страны. Он помнит все: имена, цены. Иногда сыновьяперебивают его, задают вопросы, на которые всегда получают долгий иобстоятельный ответ, который больше похож на наставления любящегоотца. И сыновья Кампрада стремятся перенять его жизненный опыт.

Перед сном Ингварвсегда гладит их по щекам. На следующий день, когда сыновьяотправляются по своим делам, он с нежностью гладит покрытую бородойщеку старшего сына. На прощание он по несколько раз целует сыновей.Те обожают отца, но в их глазах появляется выражение усталости, а налицах понимающие и смущенные улыбки («Папа, ты невозможен!»).

Когда Ингвар говорит обИКЕА, то в его речи снова и снова проскальзывают слова: вместе,семья, принадлежать друг другу, дружба. Для него ИКЕА – этосемья, в которой по всему миру появляется все больше и большеродственников.

Компания, где все «спятвалетом». Им нужно продавать для этого специальные кровати иназвать их «Ингвар».

Итак, вначале был нетолько ледник, но и семья. Эти слова постоянно повторяются в компаниив отношении менеджмента и структуры организации. Если вы нравитесьдруг другу, то будете лучше работать вместе. Кроме того, объятия,хотя и бесплатны, стоят очень дорого.

Вначале все былинеразлучны и действовал принцип «один за всех и все за одного».Вполне естественно, что тогда фирма действительно считалась семьей.Основателю потребовалось довольно много времени, чтобы понять, чтодалеко не все думают и действуют, как члены семьи. На самом деле онникогда не требовал, чтобы люди работали в магазине по субботам ивоскресеньям. Все делали это из чисто семейных чувств.

Когда на горизонтепоявились профсоюзы, он воспринял это как личную неудачу.

Кампрад всегда срадостью вспоминает те счастливые дни, когда все работали как единоецелое. И до конца своих дней он будет уверен в том, что этот духсможет удержаться в компании и в XXI веке.

То, что ИКЕА может невыжить, является его главной тревогой. Новые члены семьи, особенноте, кто занимает высокие посты, должны иметь правильное пониманиеконцепции ИКЕА и (почему бы и нет?) правильную веру. Поэтому Кампрадведет длинные разговоры с молодыми сотрудниками и ветеранами компаниио том, кто будет лучшим на том или ином посту. Есть ли у этих людейчувство семьи? Достаточно ли они бережливы? Понимают ли они, какважно делать что-то для большинства? Вот что рассказал один из егоколлег:

Мы назначили нового менеджера попроизводству, который всем нам очень нравился. Но Ингвар был неуверен в правильности этого выбора. Поэтому он пригласил его на фермупорыбачить. Они проговорили всю ночь. На следующий день Ингвар пришелко мне и начал жаловаться на то, что сейчас невозможно найти нужногочеловека. Оказалось, что он (новый сотрудник ИКЕА) не признаётосновных ценностей. Мне было жаль Ингвара. В конце концов, у насцелый отдел занимается тем, что подыскивает подходящих для работы вИКЕА людей.

Другим поводом длябеспокойства является его бесспорный авторитет, который сложился ещев самые первые годы существования ИКЕА, когда это была компанияодного человека. И по сей день его коллеги всегда задумываются надтем, что он скажет по поводу принятого ими решения.

В первые годысуществования ИКЕА создавалось впечатление, что все новые идеиисходят исключительно от Ингвара. С семнадцати до семидесяти лет онявлялся той ключевой фигурой, вокруг которой сложился ореолгенератора идей. Другие говорят об этом так:

«До сих пор все втой или иной степени зависит от него, оправдано это или нет. Оченьлегко спрятаться за словами: «Ингвар сказал…»Любое случайное слово сразу становится законом. Однажды Ингварвернулся из Дании и в шесть часов вечера решил заглянуть в офис вЭльмхульте, но не смог открыть дверь. Он рассердился, потому что несмог попасть в собственную компанию. После этого мы еще долгоработали до восьми вечера, потому что никто не хотел, чтобы подобноеповторилось».

Вот что значатдружеские объятия – они действуют живительно, согревают сердцеи часто помогают в бизнесе!

Одобрение из устИнгвара может свернуть горы, а его недовольство – бросить теньна самые лучшие предложения. Именно поэтому каждый человек в этойкрупнейшей компании задает себе вопрос: «Что случится, когдаИнгвара не будет рядом?»

Чаще всего этот вопросзадает сам Ингвар.

Ошибки молодости

Грехов юности моей ипреступлений моих не вспоминай.

Псалом 24, стих 7

История нацистского ифашистского прошлого Ингвара Кампрада является примером того, какойсложной и неоднозначной может быть жизнь человека, когда ее начинаютизучать пласт за пластом.

Средства массовойинформации раскрыли эту неприятную историю всему миру. Было задетодостоинство, подорвано доверие, потеряны друзья, исчезли симпатии.Даже легенды бывают уязвимыми.

Эта история сотряслаимперию, проверив всю ее структуру на прочность. Это была историявыживания и редкостной сентиментальности, корни которой заложены вкультуре человека, культуре, которая складывалась в течение многихлет. В результате стараний «доброжелателей» ируководитель, и компания получили вторую жизнь.

Итак, это история о«грехах молодости» Ингвара Кампрада. Это рассказ об ИКЕА,ее концепции и основателе.

Дважды, в 1994 и 1998годах, Ингвар Кампрад столкнулся с тем, что в наши дни ни одинизвестный человек не может избежать своего прошлого. Ему былошестьдесят четыре года, когда осенью 1994-го обнаружились его прошлыесвязи с нацистским неошведским движением. Тридцать семь тысячсотрудников и миллионы покупателей потребовали объяснений послепоявления разоблачительных статей в Expressen, крупнейшей шведскойгазете того времени.

Все началось 21 октября1994 года с достаточно напряженного телефонного разговора между ПеллеТагессоном, журналистом Expressen, и Стаффаном Епссоном,руководителем офиса в Хумлебеке. Тагессон попросил Епссона устроитьему интервью с Кампрадом, не раскрывая причин, по которым ему былоэто нужно. Журналист сказал только, что это очень важно. «Еслия не буду знать, о чем вы собираетесь с ним говорить, то не смогуничего организовать», – сказал Епссон и повесилтрубку. Секундой позже Тагессон перезвонил и объяснил, что ему нужно.«Думаю, если я скажу: «Энгдал», – тоэтого будет достаточно», – сказал журналист, иЕпссон тут же все понял.

В Национальном архивеШвеции хранились документы, которые в 1994 году были преданы огласке.Эти документы свидетельствовали о том, что Кампрад входил в близкийкруг Пера Энгдала, главы неошведского движения, близкого кфашистскому. В недавно появившейся книге о нацизме в Скандинавии,основанной на этих документах, фигурировало имя Кампрада.

Это стало настоящимударом для главы ИКЕА, и в последующие шесть недель Стаффан Епссон,будучи ближайшим помощником Кампрада, был вынужден отложить всетекущие дела.

Следует заметить, чтоон не был застигнут врасплох.

Он помнил, как однажды,поздней осенью 1990 года, после возвращения из путешествия поГермании, он, Ингвар и еще один их коллега, Леннарт Экмарк,направились в бар, чтобы выпить пива. Они восхищенно обсуждали новуюантифашистскую книгу Вильгельма Муберга.

И тогда Ингвар вдругсравнил прошлое увлечение Экмарка идеями маоистов в 1960-е со своимсобственным интересом к нацистскому движению и Перу Энгдалу в 1940-е.

Кем был Энгдал, которыйне так давно скончался в возрасте восьмидесяти пяти лет? Все сходятсяна том, что это был невероятно талантливый и образованный человек,чья идеология, к сожалению, получила неправильное направление. Оннаписал множество книг и статей, занимался изданием речей Гитлера, атакже оставил после себя большое количество стихов.

Энгдал был участникомшведской фашистской организации и некоторое время принадлежал кпрогерманскому движению, которое называло себя Шведской Оппозицией.Его собственная партия, неошведское движение, основывалась на смесикорпоративных идей и мечте о единой и очищенной Европе, управляемойнемцами. В программе Шведской Оппозиции, к примеру, обсуждаласьвозможность собрать всех евреев в специальную организацию в ожидании«общеевропейского решения». Энгдал оставался убежденнымфашистом до конца своих дней.

Именно этот человек в1942 году завладел помыслами молодого Кампрада.

Так что звонок ПеллеТагессона не стал неожиданностью для Стаффана Епссона. Он уже зналэту историю, что называется, из первых уст и понимал, что это бомбазамедленного действия. Кампрад сам, возможно, боялся воспоминаний оВторой мировой войне и, будучи главой крупной компании, рисковалдовольно многим, когда всплыли его связи с Энгдалом. Близкие друзьяпредостерегали его от разговоров на эту тему. Возможно, тогда вЗолингене он рассказал об ошибке своей молодости, чтобы искупить винуза прошлые взгляды.

Теперь мы знаем, чтоКампрад мог углубиться гораздо дальше в историю, чем это сделалаExpressen, хотя тогда, в 1994-м, он был не способен все этовспомнить. Все началось в детстве на ферме, в объятиях его любимойбабушки, а также под влиянием его отца Феодора, который был ярымантисемитом. Ингвар помнит, как отец рассказывал о том, как евреи,владевшие обменными конторами в Хермании после Первой мировой войны,обдирали простых людей. Феодор был убежден, что еврей-адвокат слишкомдешево продал их семейную собственность и обокрал их семью.

Феодор и Берта Кампрадчасто играли в бридж со школьным учителем Ингвара РудольфомМальмквистом и его женой Эллен. Они много говорили о Германии (Феодорбыл за нее, а Рудольф против), и Ингвар слушал их разговоры.

Бабушка Ингварапоказывала ему прекрасно иллюстрированный журнал Signal, которыйиздавало министерство пропаганды Геббельса. Рассказы о Германии и«дяде Гитлере», который столько сделал для родственниковего бабушки, произвели сильное впечатление на юношу.

В почтовом ящике всегдабыло много рекламных листовок от различных прогерманских групп, иоднажды Ингвар вступил в одну из них. Вот что он говорит:

Я написал, чтобы мне прислалиеще, так как я вообще любил все, что бесплатно. В еженедельной газетешведской фермерской ассоциации, которая имела такое же значение вдеревне, как когда-то «Правда» в Кремле, я нашелрекламные купоны, по которым можно было заказать бесплатные каталоги.В ответ я получил целую кипу литературы, из которой узнал о такназываемых линдхоль-мераж, наиболее экстремальной нацистской группе вШвеции, и их газете «Шведский национал-социалист». Я непомню, но вполне возможно, что через какое-то время вступил в ихюношескую организацию, шведский аналог гитлерюгенда. Я действительновосхищался ими обоими, и Гитлером, и Линдхольмом.

Вообще-то мои воспоминания о томпериоде весьма обрывочны, потому что позже я присоединился к чему-толучшему, а именно к движению Энгдала. Линдхольм был настоящимнацистом, со всеми этими приветствиями «Хайль Гитлер»,униформой и тому подобным. Если он вам нравился, то вы были нацистом.Позже мне было очень стыдно за то, что я был нацистом.

Когда в 1994 году все этораскрылось, Энгдал казался мне самым большим недоразумением моейюности. Но Линдхольм был моим первым идолом. Ни один из моихродственников или школьных друзей, с которыми я разговаривал, непомнит, чтобы я появлялся в униформе или вел себя как нацист. Какмногие другие деревенские парни того времени, я был членомстрелкового клуба и тренировался в форме, но это не имело никакогоотношения к Лнндхольму. Иногда я ходил рыбачить в отцовских галифе.Их было удобно носить с резиновыми сапогами.

Помню, как на почте началипродавать яркие плакаты с изображением Свена Олова Линдхольма. Я селна велосипед, поехал в деревню и купил несколько плакатов. Можетбыть, я пытался кого-то зазвать в эту организацию, но даже если это ибыло, то постарался об этом забыть. Я много читал о Линдхольме,лидере Национал-социалистской трудовой партии, читал и другуюнемецкую пропагандистскую литературу. Идеи в этих брошюрах были оченьсхожи с бабушкиными.

Однажды я поехал на встречу сЛиндхольмом, хотя не разговаривал с ним лично. Я ведь был ещеребенком. Как ни пытаюсь воскресить эти события, на память приходятлишь отрывочные воспоминания. Однажды я поехал на велосипеде вМохеду. Мне было 11 или 12, и это заняло у меня несколько часов. Этобыло незадолго до начала войны. Я хотел посмотреть фильм обОлимпийских играх в Берлине (помню его смутно, потому что никогда неинтересовался спортом). Там я увидел молодых людей в униформе сбарабанами и флагами.

Где-то в 1941 году я отправилсяв молодежный лагерь Линдхольма, хотя мать и отец были против. Там мыходили в униформе, а по вечерам собирались вокруг костра. Для меня,одинокого волка, у которого не было друзей, это был новый типотношений, это была дружба, о которой я мечтал.

Признаюсь, что иногда посещалразные партийные мероприятия. В 1942 году я направился в среднююшколу в Усби. Родители моей матери оставили деньги, чтобы я и моясестра Керстин, которая младше меня на четыре года, могли получитьобразование. Мне было трудно учиться в школе, потому что я былкосноязычен. Помню, как лежал ночами в кровати и пытался запомнитьиностранные слова, но у меня ничего не получалось.

Я взял с собой в Усби литературуЛиндхольма, а в местном киоске мог покупать «Шведскийнационал-социалист». Однажды я и двое моих школьных приятелейотправились на чердак, чтобы организовать секретную политическуюпартию. У нас был блокнот желтого цвета с нарисованной на немсвастикой. Мы даже попытались порезать себе руки и смешать нашукровь, чтобы стать настоящими братьями.

Наш завуч и еще один учитель,оба ярые антинацисты, увидели, что я хожу на нацистские собрания ирисую свастику в учебниках и на партах. Меня вызвали в кабинет завучаи приказали «прекратить всю эту чушь», которая нарушалашкольные правила.

Однако я продолжалкультивировать свои политические пристрастия, но стал более скрытным.Я написал в редакцию газеты Vagen Framat («Путь вперед»),что «заинтересован в подлинной шведской литературе и в этойгазете, поэтому провту прислать мне несколько экземпляров бесплатно».

Vagen Framat была абсолютнопрогерманским изданием. В середине войны Гитлеру все еще сопутствовалуспех. И в это время я впервые познакомился с Пером Энгдалом, лидеромШведской Оппозиции, которая потом стала неошведским движением.

Из одного номера Vagen Framat яузнал, что Энгдал будет читать лекцию в отеле в Усби. Шел ноябрь 1942года. Я пошел на лекцию, и она произвела на меня сильное впечатление.Энгдал был настоящим соблазнителем, хотя я понял это только сейчас.Он был потрясающим оратором, и я до сих пор считаю его гением,отдельно, естественно, от его взглядов.

На лекции было около пятидесятичеловек. Потом пили кофе, и я оказался с ним за одним столиком. Онпо-дружески поздоровался со мной и спросил, кто я такой. Я был оченьгорд, ведь мне было всего шестнадцать лет.

После этого вечера я начал с ещебольшим энтузиазмом читать Vagen Framat, которую можно было купить влюбом киоске. В то же самое время я читал и антифашистскую газетуТура Нермана, которая тоже была очень увлекательной, но мое сердцебыло с Энгдалом,

Нерман был великолепнымписателем, но Энгдал являлся не менее прекрасным оратором. Я не могуотделаться от ощущения, что не встречал в своей жизни никого,похожего на него. Я восхищался этим человеком и много лет ходил наего собрания.

Он и его команда держались встороне от Линдхольма и других известных шведских нацистов. У Энгдалане было принято петь военные песни или носить коричневые рубашки. Онибыли самостоятельными, и это вызывало у меня симпатию. Мне нравилисьидеи неошведского движения. Все это было задолго до того, как японял, что предложения Энгдала не подходят для настоящей свободы ичеловеческого достоинства.

После Усби Кампраднаправился в Гётеборг, где два года проучился в коммерческой школе.Там раз или два Ингвара просили направиться на станцию и встретитьПера Энгдала, который приезжал в Гётеборг, чтобы прочитать лекции.

Я провожал его до места встречи.Он был почти слеп и носил очки с невероятно толстыми стеклами. Энгдалдаже не мог самостоятельно перейти через дорогу. Однажды мыостановились в кафе, чтобы перекусить. Он попросил меня прочитать емувслух передовицу из антинацистской газеты. Автором статьи был ТоргниСегерстед. Энгдал с уважением относился к своему оппоненту и называлего «милым и простым человеком».

Мне всегда было легко, пожалуй,даже слишком легко, восхищаться людьми, обладающими качествами,которых нет у меня. Мне было жаль Пера Энгдала из-за его слепоты, нопри этом я уважал его ум и способности. Когда я закончил читатьстатью, Энгдал тут же пересказал ее мне слово в слово. Это меняпотрясло.

У меня тогда сложилосьвпечатление, что он очень открытый человек. Я спросил Энгдала о еговзглядах, и он уверил меня, что не является нацистом, фашистом илирасистом. Однако все эти направления присутствовали в его движении.

Теперь, с высоты прожитых лет, явижу, что он был расистом, хотя при этом не являлся антисемитом. Онлюбил повторять, чтосмешение рас всегда приносит плохие плоды. Однакоон никогда не отзывался плохо О евреях или цыганах.

Я знал, что было написано вманифесте его партии, но никогда сам не читал его, так как был глуп исчитал, что слов Энгдала вполне достаточно.

Когда в 1945 году войназакончилась, я покинул Гётеборг и начал работать в лесной ассоциациив Вэкшё. Там я несколько раз посещал собрания неошведской партии, всееще не осознавая, что стал жертвой огромного заблуждения. К счастью,у меня был хороший друг Ивар Петерсон, который позже стал журналистомExpressen. Этот человек рано умер от рака. Я по-настоящему имвосхищался.

Однажды я признался ему в своей«слабости» – связи с Энгдалом. Ивар терпеливообъяснил мне, как далеко я зашел. Мы стали близкими друзьями. Онвсегда внимательно выслушивал меня, хотя мое мнение менялось оченьмедленно. Помню одно замечание, которое он сделал после того, как я,в своей обычной манере общения с людьми, продал ему будильник, апотом хотел продать еще и наручные часы. Он сказал:

«Мой дорогой Ингвар, подороге домой я прохожу мимо часов на ратуше, а дома у меня стоитбудильник, который ты мне уже продал. Так зачем мне наручные часы?»

Ивар Петерсон, которому тогдабыло сорок лет, подкинул мне, двадцатидвухлетнему, несколько свежихидей, которые помогли мне постепенно по-настоящему разглядетьистинное лицо «всех этих джентльменов», как он называлЭнгдала и компанию.

Но все это произошло несколькопозже, а в 1948 году я был довольно близок к Энгдалу. Мы дажезаключили соглашение об издании его книги, которая называлась«Политическое образование». Это было собраниеполитических эссе исторической направленности. Энгдал написал ее подпсевдонимом Стен Йонссон. Мы договорились о том, что, когда тиражбудет распродан, я выплачу ему гонорар.

Книга получила хорошие отзывыкритиков, но с финансовой точки зрения оказалась настоящим фиаско.После этого я в течение долгого времени выплачивал Энгдалу егоденьги, примерно по сто крон за раз. Думаю и надеюсь, что в концеконцов выплатил ему все.

Мне было трудно порвать со своимидолом. Он был болен, и я знал, что мой уход расстроит его. Наопределенном этапе я перестал верить в его учение и был готовнаправиться по правильному пути. Кроме того, в моей жизни началдоминировать бизнес, а не политика. Мне нужно было порвать с этимчеловеком, но я все еще не находил в себе мужества сказать ему, чтоне хочу иметь с ним ничего общего. Так продолжалось довольно долго.Он прислал мне свою новую большую книгу «Обновление Запада»с несколько горьким посвящением, в котором говорилось о «молчаливых,о, слишком молчаливых лесах Смоланда». Энгдал намекал на то,что я очень долго не общался с ним и что его это обижало. Я осилилнесколько страниц из этой напечатанной мелким шрифтом книги (в нейбыло страниц восемьсот). На самом деле книги, которые я прочитал всвоей жизни от начала до конца, можно сосчитать по пальцам однойруки.

Энгдала не интересовали моиденьги. ИКЕА была еще в начале пути и приносила не слишком большойдоход. Он симпатизировал мне по другим, не финансовым причинам. Позжеон одобрил то, как я руководил ИКЕА, и сказал, что я воплотилнеошведские идеи о внеклассовости и тому подобном.

Когда я собрался жениться впервый раз, моя сестра Керстин, будущая жена и я долго обсуждали,стоит ли приглашать Энгдала на свадьбу. Но еще до того как мы принялиокончательное решение, он прислал нам свадебный подарок – отрезткани с текстильной фабрики, на которой его брат был менеджером.

Нам некуда было отступать. Ктому же он уже написал прекрасные стихи в нашу честь. Мы послали емуприглашение. Я написал ему письмо, в котором просил произнестижизнерадостную речь, которая могла бы взбодрить мою жену, всегдаотличавшуюся склонностью к пессимизму. «Моя будущая жена, –писал я, – не может найти смысл жизни и считает всебесполезным».

Энгдал приехал и произнесвеликолепную речь на нашем свадебном обеде. Мое письмо и приглашениебыли напечатаны в Expressen осенью 1994 года как доказательство моейсвязи с нацистами, что сильно повлияло на меня и на ИКЕА.

Похожая ужасная ситуациявозникла весной 1998 года. Expressen снова посвятил мне одну изстатей. На этот раз газета раскопала мои прежние связи слиндхольмерами. Разразился настоящий скандал, потому что я ничего неговорил об этом в 1994 году. Я уже устал объяснять, почему тогдаэтого не сделал.

Думаю, я изменил свое мнение иперешел от грубого нацизма к более спокойному фашизму Энгдала.Видимо, этого было достаточно, чтобы успокоиться и решить, что созлом покончено. Время, проведенное с Линдхольмом, вызывало у менятакой стыд, что я даже не рассказывал об этом Маргарете.

Я думал, что откровений обЭнгдале будет достаточно.

Кроме того, что бы ни говорилилюди, когда все это происходило, я был еще ребенком. И мне пришлосьрасплачиваться за это в возрасте шестидесяти лет. Часто я лежу ночамибез сна и думаю о том, когда же старика простят за грехи его юности?Может ли кто-нибудь понять, как я сожалею и раскаиваюсь? Разве этопреступление, что меня воспитали бабушка-немка и отец-немец?

Экстренная ситуация

полную правду безутайки, добавлений или искажений…

Из клятвы свидетеля в Швеции

Друзья познаются в беде.

Поговорка

История связи ИнгвараКампрада с нацистами показывает, что может произойти с огромнойкомпанией, когда возникает экстренная ситуация, в результате которойподрывается доверие к бизнес-концепции и ставится под угрозу всяторговля.

Нет ничегоудивительного в том, что специалисты по менеджменту тщательно изучилидело Энгдала, но не как ошибку на жизненном пути бизнесмена, а спозиций его влияния на управление компанией. В этой книге дается итакой взгляд на ситуацию.

Не будет преувеличениемсказать, что предложение журналиста Expressen встретиться с ИнгваромКампрадом 21 октября 1994 года произвело эффект разорвавшейся бомбы.

Согласно плану, Кампради его помощник Стаффан Епссон должны были лететь по делам в Сиэтл наследующий день. Тагессон знал, что Кампрад в пути, и полетел вЖеневу, чтобы перехватить там свою жертву, но Кампрад и Епссон летелииз Копенгагена. Как бы то ни было, через 4 дня Ингвар встречался сТагессоном в присутствии фотографа в филиале ИКЕА в Обонне.

Еще до того какТагессон достал компрометирующие документы, Кампрад решил рассказатьобо всем сам. Все шло гладко до тех пор, пока журналист не показалКампраду бумагу, согласно которой Ингвар принимал участие в митингефашистов в Мальме в 1958 году.

Неожиданно вся историяприобрела совсем другой оттенок. Теперь речь шла не о грехах юности,а о политической позиции зрелого человека и крупного бизнесмена. В1958 году открылся первый магазин в Эльмхульте. ИКЕА росла сневиданной быстротой, и в тот период Кампрад вообще не интересовалсяполитикой. Он не принимал участие в митинге, более того, не могпринимать, потому что был полностью поглощен работой.

Кампрад был сильнорасстроен. Епссон никогда не видел его таким – с красным лицом,стучащим кулаком по столу. Это была ложь, и он решил доказать это.

Тагессон и его жертварасстались недовольные друг другом. В ИКЕА понимали, что скоро всяэта история появится в средствах массовой информации. Требовалосьпринять срочное решение, как компании и Кампраду вести себя всложившейся ситуации.

Кампрад сказал, чтонужно выложить всю правду. Если он в чем-то ошибался, если забыл окаких-то неприятных событиях, то не нужно ничего скрывать. Не былопредпринято никаких попыток утаить правду.

Сам Ингвар забыл освоих первых контактах с нацистами, которые привели его к Энгдалу.Теперь же, в ноябре 1994 года, в ИКЕА была создана антикризиснаягруппа, в которую вошли Епссон, Элизабет Джонссон (главаинформационного отдела в Хумлебеке) и Андерс Муберг. Онирасположились в кабинете Ингвара в IKEA International. В воскресенье,6 ноября, Ингвар отправился в Эльмхульт, чтобы принять участие впрограмме «Путь ИКЕА», а Лейф Шё (глава шведскогоинформационного отдела) направился в национальный архив, чтобыпроверить все документы, касающиеся Пера Энгдала.

Накануне выходаExpressen с разоблачительной статьей Шё приехал в Эльмхульт с целойкоробкой документов, которые следовало показать прессе и всемслужащим ИКЕА. Эти документы должны были либо подтвердить, либоопровергнуть обвинения, выдвигаемые Expressen.

В тот же вечер Кампрадвернулся в Хумлебек, где приготовился ко встрече с прессой.

Первая статья вExpressen появилась в понедельник, 7 ноября, и ее смысл сводился ктому, что Ингвар Кампрад был активным нацистом. В тот же день веськоллектив был информирован об этой статье через газету компании и насобраниях. Как и ожидалось, журналисты начали настоящую охоту наКампрада. Он появился на экранах телевизоров, злой, усталый и жалкийодновременно. «Я, которому так много нужно сделать радибудущего, не могу тратить время на разговоры о том, что считаююношеской глупостью».

Он решил сопротивлятьсяи бороться. Он умел это делать. «Только тот, кто спит, несовершает ошибок», – любит повторять Кампрад.«Проблемы открывают новые возможности», –добавлял он. «Правда и ничего, кроме правды», –цитировал он клятву свидетеля.

Обвинения со сторонысредств массовой информации не прекращались по всему миру. Два дняспустя новость распространилась повсюду. Проблема была представленакак «нацистский скелет в шкафу ИКЕА».

Еще до появления всехэтих статей Ингвар Кампрад написал от руки длинное письмо, обращенноеко всем своим сотрудникам. (Он до сих пор пишет все письма от руки.)Это послание было опубликовано в эльмхультской газете –центральном печатном орган е ИКЕА и переведено на все языки, накоторых говорили в ИКЕА.

Письмо было похоже наобращение отца к своей семье и действительно начиналось словами:«Дорогая семья ИКЕА». Внизу крупными буквами былонаписано: «МОЕ ВЕЛИЧАЙШЕЕ ФИАСКО».

Этими словами Кампрадпридал всей ситуации личный оттенок. Он посыпал голову пеплом и вовсем признался. Многие считали, что он слишком часто и многоизвинялся, но таков его стиль даже в личных конфликтах. Основателькомпании сравнил свою связь с нацистами в юности с такими же фиаско,как, например, вложение денег в производство телевизоров в 1950-е. Онрассказал о своей несчастной немецкой бабушке, которой нравилсяГитлер, раскрыв тем самым глубинные причины его прогерманскихсимпатий. «Я сожалею об этом периоде своей жизни», –написал Кампрад о своем сотрудничестве с Энгдалом по поводунеудачного издания книги, которое он тоже назвал фиаско.

Письмо Кампрада былоочень личным, хотя адресовалось тысячам. Он словно писал своимдрузьям.

Вы сами были молоды и, возможно,совершали что-то такое, что теперь вам кажется странным и глупым. Вэтом случае вы лучше поймете меня. Добавьте к этому то, что все этопроизошло сорок-пятьдесят лет назад.

Письмо заканчивалосьзамечанием о новых планах ИКЕА по открытию магазинов в Китае. Онснова возвращался к своей магической формуле: «Многое ещепредстоит сделать – великолепное будущее».

Но, пожалуй, самаяболезненная для Кампрада статья появилась два дня спустя в шведскомтаблоиде Idag/Kvailsposten. В ней говорилось о том, что «ИКЕАбыла организована на деньги нацистов». Эта же информация былаповторена и весной 1998 года, причем ее подтвердил сын Энгдала.

Если первые публикациивызывали у Кампрада боль и сожаление, то теперь он был взбешен. Длячеловека, который всю свою жизнь гордился тем, что никогда не имелдолгов, обвинения в использовании чужих денег стали ударом нижепояса.

«Они моглиобвинить меня в убийстве человека, но не в том, что я брал деньги вдолг!» – воскликнул он, прочитав статью.

Спустя несколько минутКампрад расплакался, но уже по другой причине. Из Эльмхульта пришелфакс, в котором над несколькими сотнями подписей служащих былонаписано:

ИНГВАР,

МЫ ВСЕГДА ГОТОВЫ ПРИЙТИ ТЕБЕ НАПОМОЩЬ.

СЕМЬЯ ИКЕА

Прочитав это, отецсемьи разрыдался, как ребенок. Позже, в тот же день, он взял себя вруки и отправил в Эльмхульт факс на двух страницах, в первой строчкекоторого было: «Не мог сдержать слез». Он написал, чтообнимает всех сотрудников ИКЕА и благодарит их за поддержку. Он сноваповторил, что ему очень стыдно, но он категорически отрицал, что бралу кого-то деньги на создание ИКЕА. В тот период, когда, по мнениюгазеты, ИКЕА брала деньги, ее оборот уже составлял около миллионакрон. Компания просто не нуждалась в посторонних деньгах.

Пока происходили всеэти события и по всему миру появлялись безжалостные статьи, которыепо факсу пересылались в ИКЕА, Лейф Шё закончил исследовать материалыиз национального архива, касающиеся Пера Энгдала. По указаниюоснователя ИКЕА Шё должен был собрать все документы, вне зависимостиот их содержания, в которых упоминалось имя Кампрада, и предать ихогласке, предварительно пересняв копию Кампраду. Правда и ничего,кроме правды.

Шё нашел несколькодокументов, подтверждающих сотрудничество. Первым было письмо,которое юный Ингвар написал в газету Vagen Framat с просьбой прислатьему бесплатно несколько экземпляров. Оно заканчивалось словами: «Снордическим приветом».

В другом письме бездаты неошведская партия поручала Кампраду перевезти деньги изГётеборгского отделения. Еще одно письмо Кампрада было о пропавшемчеке на сто крон, которым интересовался Энгдал.

В следующем письмеИнгвар Кампрад заказывал два тома книги Энгдала («ОбновлениеЗапада») за сто крон (двенадцать долларов) и выражал надежду,что Энгдал навестит его в Эльмхульте.

Наконец Лейф Шё нашелтот самый документ, согласно которому Кампрад якобы присутствовал наЕвропейском фашистском конгрессе в Мальме в 1958 году. Это былсписок, по которому собирали деньги на подарок Энгдалу, когда томуисполнялось пятьдесят лет. Судя по списку, Кампрад не дал ничего. Новажнее всего было то, что эта информация опровергала заявлениеExpressen об участии Кампрада в нацистском движении в 1958 году.После этого скандал утих довольно быстро. Журналистам нечего былоразоблачать.

Однако международноееврейское движение в лице раввина Абрахама Купера из центра СимонаВизенталя в Лос-Анджелесе написало в ИКЕА письмо с просьбой дать имподробное объяснение. Они рассматривали возможность бойкота магазиновИКЕА в Соединенных Штатах. Кроме того, им хотелось знать, почему ИКЕАне открывает магазины в Израиле, хотя уже сделала это в арабскихстранах.

ИКЕА немедленнозанялась урегулированием этого вопроса. Андерс Муберг направилсоответствующее письмо. В Лос-Анджелес для личной встречи с Куперомнаправились Йоран Карстед, глава отделения ИКЕА в США, и Бьёрн Бейли,будущий менеджер магазина в Сиэтле. Их аргументы, а также письмоМуберга убедили раввина, что компания не занимается дискриминациейевреев и покупает свои товары в Израиле. И наконец в 2001 году вТель-Авиве был открыт магазин ИКЕА.

Угроза бойкота быласнята. «Дело нацистов» было прекращено. Антикризиснаягруппа была распущена, а ИКЕА справилась с величайшим скандалом.Некоторые полагают, что в результате компания стала еще сильнее, чемпрежде. В это время пресса постепенно успокаивалась.

Таким образом, позицияИКЕА в «деле Энгдала» стала идеальной темой семинара дляменеджеров по вопросам общения с прессой: будьте абсолютно открыты,выкладывайте все начистоту, не пытайтесь заговаривать зубыжурналистам, а давайте им только правдивые факты. И лучше, если этифакты будут получены из первоисточников.

Однако весной 1998 годав газетах снова появились статьи о Кампраде и его связи на этот разсо Свеном Оловом Линдхольмом, чьи собрания он посещал еще мальчиком.Теперь Ингвара обвиняли еще и в том, что в 1994 году он намеренноскрыл это.

В предыдущей главе онпопытался сам описать тот психологический туман, который егоодурманил. Юность, проведенная в относительной изоляции, воспитание,полученное от восхищавшейся Гитлером бабушки и отца-антисемита.Ингвар Кампрад снова оказался под ударом. Он начал без концаназванивать людям, с которыми общался во времена юности, и выяснять,что же тогда действительно происходило. Я сам задавал ему бесконечноеколичество вопросов, чтобы хоть как-то освежить его память, но он, кполнейшему своему отчаянию, снова и снова путался в именах и датах.

Ингвар Кампрад, главаогромной компании, является уникальным человеком, потому что никогдане хранит дневники или журналы, относящиеся к прошлому. Он не держитни писем, ни фотографий, при этом одержим почти маниакальныминтересом к тому, что произойдет в будущем. У него великолепная, новесьма избирательная память. Он помнит имя поляка, с которым заключалсделку, но все время ошибается, когда пытается рассказывать особытиях, не имеющих отношения к бизнесу.

После смерти родителейон предложил сестре «выбросить весь хлам». Однако Керстинсохранила все вещи, и благодаря ей важнейшие составные части этойистории были выяснены и подтверждены документально. Когда я спросил,есть ли на ферме книга Гитлера «Майн кампф», Ингвар незнал, что ответить. Но его сестра быстро сказала: «Она до сихпор стоит у нас в отцовском книжном шкафу. Немецкое издание,готический шрифт. Ее почти не читали».

После этого Ингварвспомнил, что мальчиком листал ее, но никогда не читал. В концеконцов все эти попытки «вспомнить» превратились внастоящую пытку. Кампрад пытался отвечать на вопросы, но не мог.Скорее всего, эта задача больше подходит профессиональным историкам.Ингвар считает, что рассказал все о своих ошибках молодости, но неможет быть уверен в этом до конца. Вполне возможно, что он что-тоупустил.

Стратегия «десяти хот-догов»

Я спросил экономистов: «Дачто такое эти «проценты»?»

Ингвар Кампрад

В 1995 году ИКЕА началапродавать на выходе из магазина хот-доги по пять крон за штуку, тогдакак обычная цена на них колебалась от десяти до пятнадцати крон. Этосразу стало выгодным новшеством, которое и сегодня дополняет растущийресторанный и продуктовый сектор ИКЕА, оборот которого составил 2миллиарда крон (основная часть дохода поступает из Швеции). Этоделает ИКЕА ведущим шведским экспортером продуктов питания.

Но за этим успехомстоит весьма интересная история. Стратегия «хот-догов»появилась во многом благодаря тому, как компания относится к цене,конкуренции, а также нуждам и желаниям покупателей.

Один из главныхпринципов ИКЕА состоит в том, чтобы торговать по максимально низкойцене. Это первый пункт «Заповедей торговца мебелью».Основания для этого весьма просты. Так как ИКЕА работает для людей, укоторых, как правило, ограниченный доход, то компания должнапродавать не просто дешево, а очень дешево. Короче говоря, магазиныИКЕА должны быть заполнены вещами, которые с точки зрения обывателяотдаются просто за бесценок.

И это должны быть такиетовары, дешевизну которых может оценить любой покупатель. Именнопоэтому Ингвар Кампрад предложил продавать хот-доги по пять крон.

Он подумал о том, чтоИКЕА нужен очередной хит. Хот-доги должны были продавать в бистро,которое находится сразу за кассовыми аппаратами в каждом магазине.

Все, в том числе и я, любятсосиски и знают, сколько стоит хот-дог на лотках. Обычно от десяти допятнадцати крон. Я предложил директорам продавать их по пять крон.Они посмотрели на меня удивленно и недоверчиво. Возможно, эта идеяпоказалась им глупой, или я недостаточно ясно все объяснил. Ведь втот раз мы не собирались обсуждать продажу хот-догов в мебельноммагазине с миллиардными оборотами.

Чтобы реализовать этуидею, Кампраду пришлось заняться ею лично. Он выяснил, что двачеловека могут продавать триста хот-догов в час. Было проведенонесколько испытаний для определения наиболее подходящего местаторговли.

Все это занялодостаточно много времени, но вскоре замысел Кампрада сталреальностью. Сегодня во всем мире хот-доги продаются по принципу«пяти крон». В каждой стране свой уровень цен, поэтому вШвейцарии хот-дог стоит один швейцарский франк, в Германии –полторы марки, в США – пятьдесят центов, в Австрии –десять шиллингов, и так далее.

Вскоре сотрудники началивозражать против низкой цены на хот-доги. Мы продавали сосискипрактически без наценки. Не следует ли нам поднять цену до шести илисеми крон, чтобы увеличить доход?

Но тогда система не будетработать, возразил я. Вся идея заключается в существенной разницецен, которая очевидна каждому. Мы все равно остаемся в выигрыше, хотяон и невелик. Пусть мы зарабатываем на каждой сосиске совсем немного,но мы зарабатываем. И только это и имеет значение.

Теперь, когда в ИКЕАпоявляется новый супердешевый продукт, его немедленно называют«хот-догом». Это слово приобрело в ИКЕА свой особыйсмысл.

Некоторое время назад мырекламировали кружку, которая стоила десять крон. «Приходите вИКЕА и покупайте кружки», – говорилось в рекламе. Ноцена оказалась слишком высокой. Кружка должна была стоить не большепяти крон, хотя была очень красивой и отличалась великолепнымкачеством. Цена была неверной.

И тогда я вывел свой принцип«десяти (сейчас уже двадцати) хот-догов». У нас естьдесять наименований товара, которые продаются по низкой цене(«хот-доги»). Их цена определяется следующим выражением:3 + 1 + 1, то есть три кроны производителю, одна – министерствуфинансов (налоги) и одна – нам. Каждый раз, когда мы не можемсоблюсти это правило, нужно хорошенько подумать.

Возьмем, к примеру, ту самуюкружку.

В швейцарском магазине ИКЕА онастоит один франк. На местных рынках я не нашел похожих кружек дешевлечем за три франка. При этом наша кружка лучше по качеству и дизайну.На сегодняшний день распродано уже 12,5 миллиона кружек «хот-дог».

Но Ингвар Кампрадпродолжает искать новые «хот-доги».

Однажды я нашел прекрасныйанглийский стакан для нива за восемнадцать крон. Эти стаканы продавалв своем магазине один из моих конкурентов. Я всегда захожу к своимконкурентам и смотрю, что они делают. Это был тяжелый и удобныйстакан с децилитровыми делениями. Я решил, что это будет хороший«хот-дог».

Тогда я пошел к нашему главномуспециалисту по закупкам и спросил: «Бьёрн, ты сможешь получитьтакие стаканы по кроне за штуку? Можешь заказать один или двамиллиона». Он ответил: «Если мы закажем пять миллионов,то смогу».

Когда я вскоре встретился сБьёрном, он сообщил, что нашел поставщика, который уступит намстаканы по 1,08 кроны.

За короткое время мы выбросили впродажу двенадцать «хот-догов». Читатель может задатьсявопросом, зачем я занимаюсь подобными вещами. На это у меня триответа. Во-первых, мне трудно это не делать. Во-вторых, в моемконтракте записано, что я имею право участвовать в утвержденииассортимента. И в-третьих, работники компании все время говорят мне:«Если ты что-нибудь присмотришь, дай знать».

Вот я и даю им знать. Япродолжаю искать новые «хот-доги». Недавно я нашелпередник, который мы продаем меньше чем за 20 крон, в то время какнаши конкуренты ставят цену же ниже 50. Я верю, что этот «хот-дог»будет продан миллионным тиражом.

Наши экономисты постояннотвердят отом, что нужно постоянно повышать проценты чистой прибыли. Яспросил экономистов: «Да что такое эти «проценты»?»

Проценты – это нечтозагадочное. Единственное, что интересует нас в ИКЕА, так это сколькоденег останется в наших карманах после окончания сезона.

Они начинают говорить о потокеналичности. Я не имею понятия, что такое поток наличности, но знаю,что лежит у меня в кармане.

Если бы мы продавали кружки подесять, а не по пять крон, то, конечно, на каждой из них мы бызаработали больше (где-то полторы кроны). Но мы продали бы всегополмиллиона кружек, а не двенадцать миллионов, зарабатывая на каждойпо одной кроне.

Все это приобретается с опытом,который можно игнорировать. Но теперь компания поняла преимуществаэтого принципа, и меня это очень радует.

Мечта о хорошем капиталисте

Меня не покидает ощущениетого, что в некотором смысле я участвую в гигантском проектедемократизации, хотя несколько своеобразным способом. Поэтому яприхожу в отчаяние, когда мы совершаем ошибку или выпускаем неудачныйпродукт… Мне кажется, что это моя вина, что мне самомуследовало вмешаться и все исправить, хотя теперь нас очень много.

Ингвар Кампрад

Может ли капитализм бытьхорошим?

Как я в качестве предпринимателямогу принести максимальную пользу?

Как бизнесмену сориентироватьсяв условиях развивающейся бешеными темпами рыночной экономики и найтивозможность стать поддержкой для обычных людей?

Должен признаться, я много думалнад этими вопросами. Мне всегда не нравился торопливый американскийкапитализм, и я питал определенные симпатии к социалистам. Но я немогу согласиться с тем, что однажды услышал по телевизору: однаженщина обвиняла во всех бедах рыночную экономику и призывалазапретить ее, чтобы людям жилось лучше. Но что будет «лучше»для людей?

Я видел, как в Китае властидопускают, чтобы небольшая группа людей получала огромные суммы денегякобы для того, чтобы потом всем стало лучше. Сегодня коммунизм можетпринять любую внешность. Вопрос в том, могу ли я, предприниматель,сочетать доходный бизнес и адекватные условия работы своихсотрудников? Думаю, это вполне возможно.

Нельзя говорить, что капитализмникогда не терпит фиаско. Я сам пережил достаточно много неудач.Поражение является неотъемлемой частью развития. Но каждый день ИКЕАразвивается и работает ради лучшего будущего людей, нашихпокупателей.

Когда компания добивается этого,ее работников вдохновляет успех. Исследования показали, что люди,работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизниобщества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своейработой помогают улучшать мир.

Наша бизнес-философия основанана процессе демократизации. Мы производим качественные и красивыевещи, которые стоят дешево и доступны для большинства людей. Думаю,это имеет непосредственное отношение к демократии.

Мы с коллегами часто используемвыражение «большинство людей». Я уже рассказывал о том,как во время визита в Италию в середине 50-х был поражен разницеймежду баснословно дорогими, но очень красивыми товарами на выставке итой ужасной мебелью, которую видел в домах простых итальянцев.

Тогда я спросил себя, почемубедные люди должны пользоваться такими некрасивыми вещами? Зачемнужно делать так, чтобы красивые вещи могли купить только избранные?

Я вернулся домой, но эти вопросыне выходили у меня из головы. И всю мою жизнь они требуют ответа.

Демократия – этоинструмент эволюции, который, однако, может привести к краху. Если вкомпании все будут постоянно задавать вопросы, то мы не придем ни ккакому решению. В высокотехнологичном мире демократия в определеннойстепени остается не у дел. Как, например, я могу голосовать за илипротив ядерной энергетики? Могу ли я, совершенно не разбирающийся вэтих вопросах, решать, безопасно ли вкладывать в нее деньги или нет?

Однако демократия представляетсямне более приемлемой альтернативой, потому что все остальные ещехуже. Любой диктатзаканчивается плохо. Жадность, царящая в джунгляхкапитализма, приводит к разрушению человечности.

Сегодня меня огорчает то, чтоочень трудно, практически невозможно, ввести такие правила, которые,не разрушая основную систему, могли бы устранить главные недостаткисвободного предпринимательства.

Что касается ИКЕА, то я гордтем, что она ориентирована на большинство людей и условия их жизни.Это определяет наш ассортимент и уровень цен. Воодушевляет нас напоиски более эффективных методов работы и новых решений. Определяетнаше отношение к окружающей среде. Множество людей может достичьвысоких материальных стандартов жизни только благодаря усилиямпроизводителя, одержимого идеей заполнить рынок товарами.

Богатые люди, которые используютсвой успех только для того, чтобы впустую тратить деньги и жить вроскоши, вызывают антипатию. Не следует забывать, что большинствобизнесменов ничем не отличаются от простых людей. Условия ихповседневной жизни очень скромны. Большую часть своего состояния ониинвестируют в развитие своих фирм и думают о том, чтобы следующиепоколения продолжили их дело. Я один из таких бизнесменов.

Тем, кто часто критикует бизнес,я задаю вопрос? а что является альтернативой? Плановая экономика,централизация, социализм?

Если это альтернативы, то послепадения Берлинской стены люди, узнавшие правду, вряд ли захотят имивоспользоваться.

Когда ИКЕА впервые начала свойбизнес в коммунистической стране (это была Польша), представителисреднего класса подвергли нас резкой критике. По их мнению, нельзябыло иметь дело с такой чуждой системой.

Такое мышление мне понятно, нопусть тот, кто без греха, бросит первый камень. Мы направились вПольшу, потому что Швеция объявила нам бойкот из-за наших низких цен.Капитализм – общество свободной конкуренции – не могперенести нового взгляда на производство и продажу мебели для широкихмасс населения.

Под угрозой оказалось самосуществование ИКЕА. Этим и было вызвано наше решение. Сложиласьабсурдная ситуация – нам пришлось отправиться вкоммунистическую державу, чтобы сохранить возможность торговать всвободной стране.

Именно это, и ничто другое,двигало нами, когда в 1961 году мы установили свои первые связи сПольшей. В то время для нас это было делом жизни и смерти. Нам нехватало товаров – стульев, полок и столов.

А уже затем постепенно у наспоявилось более зрелое отношение к партнеру. Может быть, мы тожечем-то сможем помочь этой изолированной стране?

В Польше мы встречали людей,которые жаждали контактов с внешним миром. Когда они приезжали вЭльмхульт, то им не хотелось уезжать. Они полюбили Смоланд. Менявсегда поражало, что только спортсмены, торговцы и, пожалуй, артистымогли выезжать за границу из коммунистических стран. Они моглиувидеть шведскую модель, пожить нашей жизнью, зайти в наши магазины идома, а потом начинали сомневаться в правильности своей системы.Думаю, это помогло людям сбросить с себя ярмо.

В Польше мы посещали фабрики, накоторых были ужасные условия труда, почти как в романах Диккенса. Надругих, полумодернизированных предприятиях пожилые женщины принималис конвейера и перевозили на тележках полуфабрикаты. Повсюду, где мыпоявлялись, у нас возникало ощущение, что нужно вмешаться и помочь.Мы начали модернизировать польскую мебельную индустрию. Происходилонечто вроде обмена: мы покупали у них по невероятно низким ценам, кактеперь, спустя 35 лет, в Румынии (в чем нас обвиняют), а поляки, всвою очередь, учились у нас новым технологиям и получали долгосрочныенадежные контракты. Этим мы отличались от других иностранныхпокупателей, которые, совершив покупку, исчезали.

В результате сегодня Польшаэкспортирует нам мебели на полтора миллиарда крон. Насколько я помню,наш первый контракт был всего на семьдесят тысяч крон. Польша сегодняявляется одним из ведущих производителей мебели в Европе. Вот чтополучается, когда вмешивается капитализм. Именно в этом я вижуглавную задачу «хорошего капиталиста».

Во время дискуссий я приводилтакой гипотетический пример. Предположим, вы – Ельцин. К вамприходит секретарь и передает чек на 20 миллиардов долларов. «Вот,господин президент, – говорит секретарь, –распорядитесь этими деньгами на благо страны. Мировой банк спишетэтот долг через двадцать лет».

И что будет делать бедныйЕльцин? С чего он начнет? Откуда он знает, какое производство нужноразвивать? И как это сделать? А сколько денег просто украдут в этомпроцессе?

Теперь сравните это с тем, что вРоссию приезжают несколько тысяч шведских предпринимателей, и каждыйначинает развивать свое дело. Результаты появятся очень быстро. Одиноткроет фабрику по производству зубной пасты, другой начнет выпускатьультрамодную мебель, а третий наладит выпуск скрепок для бумаги.Капиталисты необычайно изобретательны в поисках того, на чем можносделать деньги.

Польша доказала, чтосотрудничество лучше, чем просто помощь, что хороший капитализмсуществует. Мы сотрудничали на всевозможных уровнях – помимозаказов, организовали розничную торговлю, изучали рынок. Сегодня вредком польском доме или офисе нет товаров из ИКЕА. Мы полностьюобновили представление людей о домашнем интерьере и наладили схемураспределения товаров.

Должен признаться, иногдавозникают и серьезные сложности. Возьмем, к примеру, Таиланд. Какписали газеты, страну потряс ужасный экономический кризис на валютнойбирже. Люди были разорены. Мы покупали много товаров в этой стране.Глубоко в джунглях мы нашли одну небольшую фабрику, владелец которойсогласился выпускать для нас вешалку ЮСТАС.

Вполне понятно, что такаяфабрика не могла быть одобрена ни шведским правительством, ниприродоохранными организациями. Вторжение в джунгли угрожает природе.Но тогда возникает вопрос, следует ли нам немедленно удалиться, чтобыизбежать проблем? Конечно, лучше найти более современную фабрику,получить товар дороже на 5%, но зато производимый без ущерба дляокружающей среды.

Или?

Или сесть с владельцем фабрики ипоговорить о том, что мы будем работать с ним, несмотря ни на что, ипоможем модернизировать его производство?

Конечно же, все поставщики немогут иметь высокий уровень производства, но мы бы хотели, чтобы ониросли вместе с нами. Даже на этой заброшенной фабрике, к которойнужно добираться по бездорожью, может произойти маленькое чудо.

Я помню одну фабрику, на которойделали корзинки для велосипедов. У них были старые и очень опасныестанки, детали которых скреплялись проволокой, и еще допотопныйсварочный аппарат. В здании не было вентиляции. Но мы остались сними, и теперь стали лучшими друзьями. Сегодня фабрика расширилась(не без нашей помощи). Мы помогли советами и деньгами на закупкусовременного оборудования. Дела постепенно налаживаются.

Очень легко сидеть дома ирассуждать о том, что предприниматели используют поставщиков, условияработы которых не соответствуют западным технологиям. Но подумайте,как сделать так, чтобы развитие этих поставщиков пошло в позитивномнаправлении? Может быть, нужно приехать к этому тайцу и сказать:«Послушай, сначала сделай что-нибудь с вентиляцией, потомдостань машины получше, убери из угла эти бочки, из которых сочитсякакая-то химическая отрава, и тогда мы вернемся и дадим тебе хорошийзаказ?»

Или нужно начать оказыватьпомощь шаг за шагом?

Мне и моим работникам сновапришлось отвечать на эти вопросы, когда телевидение показалопрограмму, в которой нас обвиняли в использовании детского труда нафабриках наших поставщиков из Индии.

В наших контрактах указано, чтодетский труд запрещен и что в этих вопросах поставщики должныподчиняться правилам ООН.

Мы тщательно контролируемсоблюдение контракта, но иногда от нас что-то утаивают. Всоответствии с международными нормами мы должны немедленно разорватьс этими поставщиками все отношения. Но разве это будет правильно?

Да, мы это иногда делали, и я незнаю, что на тех предприятиях происходило в дальнейшем. Когда я былребенком, мы всегда помогали на ферме в Смоланде. Во всех культурахдети очень рано начинают участвовать в общей работе. На это имеетсямного причин, но основная состоит в том, что семье нужны детскиеруки. С другой стороны, мы против любых форм эксплуатации детей, каки любых форм рабского труда.

Наше решение разорвать контрактиз-за использования детского труда стало настоящей трагедией…для детей. Где им искать альтернативу? На улице? В таких местах частонет школ. Куда пойдут эти дети? Как будут жить их семьи? К моемуудивлению, после той телепередачи я получил огромное количество писемиз стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Это были письма от простыхлюдей, которые просили меня: «Пожалуйста, не отказывайтесь отфилиппинцев. Не бросайте индийцев и вьетнамцев. Вы нужны им, чтобырасти и достигать лучших жизненных стандартов».

Признаюсь, эти письма сильноповлияли на меня. ИКЕА не хочет, чтобы люди жили в нищете. Мы хотимпомочь их развитию.

Реальность не всегда отвечаетнашей идеологии и тому, какой мы хотим видеть жизнь. Капиталиствсегда стремится получить выгоду из своего бизнеса, но результаты егоработы могут оказаться полезными и для рабочих, и для покупателей.

Я презираю капиталистов, которыеприезжают на убогие фабрики, покупают партию их продукции, напримердесять тысяч велосипедных корзинок за раз, а потом исчезают. Мы жевсегда возвращаемся, завязываем отношения, делимся нашими знаниями,обеспечиваем долгосрочные контракты, в которых упор делается как насвоевременную доставку, так и на качество и охрану окружающей среды.Именно это мы делали в Польше, Венгрии, Чешской Республике, атакже вКитае, Вьетнаме, Таиланде и на Тайване.

Где была бы ИКЕА, если бы мы невышли за пределы Швеции и не научились сотрудничать скоммунистической Полыней или другими развивающимися странами?

Некоторое время назад я получилписьмо от председателя правления банка в Эльмхульте, который просилменя расширить присутствие ИКЕА в этом районе. Но мы уже достаточносильны там, и увеличение нашего влияния может принести вред ипривести к дисбалансу. Чтобы эффективно работать в Швеции, нам нужныпоставщики со всего мира. А Швеция нужна нам, чтобы укрепить нашупозицию во всем мире.

Без нашего сердца, котороенаходится в Эльмхульте, ИКЕА не стала бы такой хорошей компанией.Чувства и бизнес не исключают друг друга. Мы научились любить Польшу,как наш второй дом. Сначала как спасителя, когда нам не хваталостульев и столов, потом – людей за их доброту и старание.Правда в том, что мы не смогли бы ограничиться развитием производствав Швеции: нам не удалось бы держать цены на низком уровне при хорошемкачестве. Мы не смогли бы выйти на мировую арену, а это сегодняприносит многомиллиардную прибыль продавцу и низкие цены покупателю.Мы стали важны для них, а они для нас.

Я часто повторяю, что лучшаясделка – это та, в которой ни покупатель, ни продавец неостаются в проигрыше, а оба что-то приобретают.

Рождество на складе

Обнимаю вас всех.

Ингвар Кампрад

День накануне Рождествав Эльмхульте в 1997 году. Вереница машин проезжает на заснеженнуюстоянку перед зданием склада, который называется DC Nord. СлужащиеИКЕА приехали отметить Рождество.

С 1953 года ИнгварКампрад приглашает своих сотрудников в Эльмхульт на скромныйрождественский праздник. Сначала в нем участвовало всего тридцатьпервых членов семьи ИКЕА, которые слушали его речь и получалирождественские подарки. Теперь, 44 года спустя, когда в ИКЕА работает37 500 человек, в Эльмхульт приезжает от 1000 до 1600 служащих.

Целые суткипонадобились на то, чтобы подготовить склад к празднику. Его вымыли,поставили пятьдесят длинных столов и нарядили около тридцатирождественских елок. За стойкой стоят коробки с новогоднимиподарками.

Рядом с трибуной стоитстол для пенсионеров. Несколько седовласых ветеранов уже приехалисюда за час до назначенного времени. Они прекрасно знают, что сегоднябудет делать их босс, потому что он делает это уже сорок четыре годаподряд.

Большие двериоткрываются, и зал начинает заполняться людьми. Все они в верхнейодежде, некоторые принесли с собой теплые подушечки. Из динамиковначинают литься рождественские мелодии.

В два часа раздаетсябой курантов, и начинается торжественная церемония. Мимо столовмедленно движутся тележки, уставленные яркими чашками срождественской кутьей. Сотрудники в костюмах Санта-Клаусов ставятчашки на стол так торопливо, словно спешат накормить умирающих отголода людей. Все быстро поднимают бокалы, а потом набрасываются накутью, молоко, бутерброды с ветчиной, кофе и имбирное печенье.

Наконец происходит то,чего все так ждали: словно во время богослужения, на трибунепоявляется сам пастырь. Это Микаэль Ульссон, исполнительный директорIoS (ИКЕА Швеция).

Как и положено во времяслужбы, далее следует молитва. Ульссон делает статистический отчет опроизводстве и продажах. Он приводит цифры, согласно которым ИКЕАвыросла на 20% по сравнению с прошлым Рождеством. В этом году Англиявышла на второе место по объему продаж, Испания была включена вимперию, а следующей страной должен стать Китай. Открыты новыемагазины в пяти городах. В следующем году планируется открытие вШанхае, Генуе, Брно, Кракове, Гданьске, Штутгарте и Саарбрюккене.

Ульссон, как истинныйпредставитель ИКЕА, говорит тихо и очень быстро, словно торопитсяосвободить место для главного оратора (и все знают, для кого именно).Он делает краткий статистический обзор: продано более миллиона столовЛАКК и десять миллионов кружек БАНГ по пять крон. Он говорит о том,что ИКЕА покупает две трети своих товаров в индустриальных странах ивпервые достигла такого объема закупок в Швеции. Однако в последующиепять лет планируется удвоить закупки в странах Восточной Европы и вАзии.

Во время его речи всепритихают, потому что успех действует как средство, заставляющеелюдей слушать. Все словно участвуют в этой своеобразной молитве опроцветании.

Затем появляется «Отец»– Ингвар Кампрад. Его речь уже была напечатана в газете ИКЕА,однако на этот раз основатель решил внести в нее кое-какие изменения,поэтому все внимательно слушают, стараясь не пропустить ни слова.

Кампрад в прекраснойформе. Он словно проповедник, ставший для всех богом. Он шутит,рассказывает истории и едва сдерживает слезы, когда говорит о том,что сотрудники пожертвовали восемьдесят тысяч крон (10 000долларов) в фонд борьбы с раком, носящий имя его матери. Он«заключает в объятия всех служащих».

Днем раньше телевидениепоказало документальный фильм об использовании детского труда наФилиппинах и во Вьетнаме. Но основатель говорит об этом сблагодарностью: «Нам нужны журналисты, которые будут писать и онаших добрых делах, и о наших грехах».

Все смеются. Онипоняли.

Это великолепная речьпроповедника, которому не нужно беспокоиться о том, что его слова нетронут сердца слушателей. Некоторые люди назовут это популизмом,однако это всего лишь повторение сорока трех предыдущихрождественских речей. Тема все та же: философия ИКЕА, снижение цен,большинство людей, мечта о хорошем капиталисте, тяжелый труд –залог высокой морали, достижение процветания. И очередное напоминаниео том, что это только начало пути и еще многое нужно сделать.

Раздаются аплодисменты,и «Отец» идет к выходу. Там он останавливается и пожимаетруку каждому – тысячу рук. Словно отпускает им грехи. Затемслужащим вручают подарки. На этот раз это три полотенца зеленогоцвета. Теперь они могут расходиться, возвращаясь в ставшие дорогимиих сердцу магазины, превратившиеся для многих покупателей во второйдом, в этом, самом лучшем из миров, где живет и работает ИКЕА. Этосвоего рода сдержанная похвала самому себе, которая подбадриваетвсех.

6

Большой прыжок

Еще многое нужно сделать!

Ингвар Кампрад

Унаследовать, но не разрушать

Я никогда не забуду тотосенний вечер 1974 года, когда Маргарета разрешила детям не ложитьсяспать, а дождаться моего, как всегда, позднего возвращения. Япроработал пятнадцать часов, ужасно устал и проголодался. Петеру былодесять лет, Йонасу восемь, а Матиасу пять. Они были одеты в пижамы исидели на желтом диване. Петер взял на себя роль спикера: «Папа,мы втроем обсудили одну проблему. Нам очень жаль, что тебе приходитсятак много работать. Поэтому мы решили помочь тебе, когда вырастем».

Когда у Кампрадародился первый ребенок, ему было почти тридцать восемь лет. Ингвардолго ждал этого момента, частично и потому, что был оторван отАнники, его приемной дочери, которую он удочерил в первом браке.

Первые роды Маргаретыбыли настолько же трудными, насколько легко прошли следующие двое.Ингвар присутствовал при родах, и когда все закончилось, гордый отецпозвонил из родильного отделения своему лучшему другу, дантисту изЭльмхульта. Он сказал: «Брат, ты должен немедленно принятьучастие в том, чего никогда не происходило в моем доме раньше иникогда больше не произойдет. Мы будем пить до дна, а потом битьбокалы, бросая их через плечо, как это делают русские».

Ингвар Кампрад былсчастлив. Родился Петер, его первый наследник.

Следующие два сынапоявились с интервалом в два года. Жена Ингвара – учительницаначальных классов – стала домохозяйкой, в то время как Ингварбыл поглощен строительством своей империи.

Потом он будетговорить, что заплатил за это высокую цену и не может простить себетого, что мало был с сыновьями, а полностью отдавал себя толькобизнесу, предоставив замечательной матери возможность заниматьсядомом и детьми.

В какой-то степениКампрад попытался это компенсировать. С того момента, как он увезсвою семью и ИКЕА за границу, Ингвар постоянно думает о том, какпередать детям достаточно опыта, чтобы они могли взять в свои рукикомпанию. «Унаследовать, но не разрушать», –вот его девиз.

Он создал гениальнуюсистему, защищающую его детище, ИКЕА, от любых потрясений иобеспечивающую ему «вечную жизнь», если она существует.

Основатель боитсяодного – что ему не хватит времени закончить работу до того,как его сыновья станут достаточно зрелыми. В последние годы кровныеузы приобрели для Кампрада большее значение, чем когда бы то ни было.

Сегодня он надеется,что его сыновья будут участвовать в управлении империей в двадцатьпервом веке. И сыновья рады, что являются частью этого плана. Вправящих семьях дела «королевства» всегда в центревнимания. Об этом начинают говорить за завтраком и заканчивают поздноночью. Сыновья Кампрада привыкли к потоку иностранных посетителей, ктому, что сделки часто заключаются за старым столом в рыбацкомдомике, что вся жизнь крутится вокруг ИКЕА. Все трое, Петер, Йонас иМатиас, пробовали себя в разных областях бизнеса.

Они работали в разныхстранах мира, на Дальнем Востоке, в Польше и Канаде. Они повсюдуследовали за своим отцом, перенимая от него искусство управлениямагазинами. В настоящее время Петер работает менеджером, Йонассостоялся как дизайнер (он уже сделал несколько изделий для ИКЕА) изакупщик, а Матиас интересуется ассортиментом (его следующая мечта –стать директором магазина).

Это серьезные молодыелюди, которые сначала думают, а потом говорят. Они избегают вопросово политике («в наших сердцах мы ближе к правым»), в то жевремя отделяют себя от «дикого капитализма». Двое из нихимеют детей. Один холост, другой женат, а третий живет с женщиной(угадайте, откуда?) из Эльмхульта. Они заранее попросили не брать уних интервью и не фотографировать их вместе. Разговоры по поводувнутренних дел компании – это «больная тема». Ктоимеет право вмешиваться в чужие мечты, заботы и волнения по поводунаследников? Кто осмелится иметь собственное мнение о взглядахопытного бизнесмена на жизнь и его детище, которое он мечтаетпередать в надежные руки? Они говорили об опасности быть похищенными(когда их начнут узнавать), но, скорее всего, дело в их скромности.

Скромность во всем –основа воспитания в семье Кампрадов. Все выходцы из Смоланда оченьскромные и бережливые. Простоту в общении они унаследовали отродителей.

Все три сына Кампрадапрекрасно говорят на датском, французском, английском и немецкомязыках, однако жалуются, что ни один из этих языков толком не знают,и просят помочь, если не понимают отдельные слова. Но в чем онидействительно преуспели, так это в языке ИКЕА, своего рода сленге илисобственном диалекте компании.

Они миллиардеры, пустьтолько на бумаге, и наследники собственности по всему миру, однако ниу одного из них нет экстравагантных привычек. Напротив, как самыерядовые обыватели, они говорят об экономии и возможности купитьчто-то дешевле. И в самом деле, в Эльмхульте у них стоит подержаннаямоторная лодка, причем они долго ездили по югу Швеции и выбирали,прежде чем купить ее. Искусство торговаться Кампрады-младшиеунаследовали от отца.

Петер увлекается ездойна мотоцикле (у него «Судзуки»). Несколько лет назад онпопал в аварию и серьезно повредил ногу, но ездить не прекратил.

Йонас любит музыку ииграет на ударных в составе музыкальной группы в Эльмхульте иЛозанне. Матиас, самый младший, как и его отец, любит жевательныйтабак и увлекается рыбалкой. В настоящее время он изучает мораль иэтику. Внешне они ничем не отличаются от других молодых людей.Разница в том, что эти ребята рождены нести огромную ответственность,которую они не выбирали, но вряд ли от нее откажутся.

Петеру тридцать четырегода, он экономист. Йонасу тридцать два, он дизайнер. Матиасудвадцать девять, но он уже давно занимается бизнесом, последнее времяработает в Habitat.

Мало у кого изперсонала ИКЕА имеется столько возможностей получить знания окомпании, как у этих молодых людей. В INGKA Ян Карлссон (членправления и руководитель отдела кадров) получил специальное указаниеследить за тем, как мальчиков учат менеджементу. Сами же мальчикибольше всего полагаются на Пера Людвигссона, главу Красной Группы вБрюсселе.

У меня было несколькодолгих и откровенных разговоров с братьями Кампрадами в Эльмхульте иХумлебеке. Они настояли на том, чтобы их ответы были анонимными.Сыновья производят впечатление людей, полностью унаследовавших духсвоего отца и способных в течение нескольких десятилетий управлятьИКЕА. Они наследники одной из крупнейших мебельных компаний мира, атакже дочерней компании Habitat. У каждого из братьев имеется исобственное скромное состояние.

В их жизни все связанос ИКЕА и IKANO. Ингвар Кампрад относится к своим сыновьям с отеческойнежностью и одновременно с профессиональной осторожностью. Кампрадуказывает, что заключил договор со своей приемной дочерью по поводуее неучастия в семейном бизнесе. Он признается, что неоднозначен всвоих ожиданиях по поводу сыновей. Тому есть несколько оснований:время, характер сыновей, знания и желание; и конечно, его собственныесомнения по этому поводу.

Я бы не хотел, чтобы следующеепоколение было так же привязано к работе, как я. Я не хочу, чтобы ониотказывались от радостей жизни: выходные, гольф, тихая семейная жизньи тому подобное. И ни один из моих сыновей не хочет этого. Даже есликто-то из них пожелает с головой погрузиться в бизнес, думаю, егожена с этим не согласится. В то же время моим сыновьям необходимонабраться достаточно опыта, прежде чем они смогут взять на себябольшую ответственность. Но когда они пройдут все необходимые стадиив своем развитии, я уже буду очень стар.

Вот, например, Петер. Ему нужноизучить слабые стороны нашего ассортимента. Он должен какое-то времяпровести в Эльмхульте, чтобы ознакомиться с компанией и бытьспособным сделать что-то нужное. Матиас должен более тщательноизучить работу директора магазина, один только Йонас абсолютно готов.Он уверен, что получил достаточно знаний и может быть полезенкомпании.

Обсуждалось несколько моделейтого, как мои сыновья будут принимать участие в менеджменте. У каждоймодели были свои плюсы и минусы. Например, можно выделить кабинет навтором этаже для исполнительного директора, и сыновья будут поочереди сменять в нем друг друга. С другой стороны, у нас есть триветви (Красная, Синяя и Зеленая Группы), поэтому сыновья могут каждыйвзять под свое управление по одной из них.

Я надеюсь увидеть своихмальчиков на таких местах, где они преуспеют. У всех них естьопределенный потенциал. Йонас опытен в вопросах производства, Петернеплохо разбирается в управлении, а Матиас имеет рыночное чутье.

Я не хочу, чтобы сыновьясоперничали друг с другом из-за славы. Поэтому рано или поздно мненужно будет выбрать в качестве преемника одного из них. Если никто неподойдет, мне придется нанять чужого человека.

Главная проблема компаниизаключается в том, что у нас нет перспективных руководителей, которыебы обладали достаточным опытом во всех областях ИКЕА, а именно: впроизводстве, дизайне, закупке товаров, ассортименте и маркетинге.Возглавлять все эти подразделения очень сложно, но, как я считаю,будущие руководители ИКЕА должны с этим справиться. Моя философиязаключается в том, что для того, чтобы управлять, нужно знать все вдеталях.

По причине преклонного возрастаи в соответствии с законами Голландии я оставил пост председателяIKANO и INGKA, став главным советником. Возможно, я могу быть кем-тоеще в организации, например главой подразделения в какой-то стране.До тех пор пока у меня будут силы и возможности, я буду приниматьучастие в делах ИКЕА, касающихся ассортимента и закупок. В этом делея чувствую себя как рыба в воде.

Могу ли я не вмешиваться? Думаю,да. Но если что-то идет не так, я не могу не реагировать. Когда всевсе хорошо, я ужасно счастлив, что мне не нужно подключаться крешению проблемы.

Разговоры с наследниками

Я очень хорошо помнюэтот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домойпоздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. Послеэтого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметьвозможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше небудем распоряжаться всеми деньгами компании. В том возрасте я понималтолько одно слово – деньги. Это значило сладости по субботам икарманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсем не осталосьденег?

Кто такие сыновьяКампрада?

Нас троих воспитали кактипичных Кампрадов. Мы многому научились у отца. Переняли его образмышления, его бережливость, упорство, знание жизни. От мамы мыпереняли заботу и способность видеть людей насквозь – можно имдоверять или нет? Нас очень рано научили обращаться с деньгами. Папаспрашивал нас; «Ты уверен, что хочешь это купить? Подумал ли тыхорошенько, нужно ли тебе это и стоит ли оно этих денег? Если ты этокупишь, у тебя ничего не останется».

Что отец говорил овашем будущем?

Мы бы хотели, чтобы онбыл более конкретен, но, с другой стороны, мы сами иногда не знаем,чего хотим, поэтому отцу сложно определять наше будущее. Петероднажды сказал папе: «В конце концов, ты должен сказать, чеготы от нас ждешь». Возможно, отец слишком упрямый, иединственное, что нам остается, – это заниматьвыжидательную позицию. Именно поэтому он не может сказать что-либоопределенное и кажется неуверенным.

Мы умеем слушать, мывежливы, но нам очень трудно высказывать свое мнение, когда он рядом.Даже если мы считаем, что какая-то его идея не слишком хороша, товсегда ждем окончания заседания, чтобы сказать об этом. На собраниивсе ждут, что скажет отец, не важно, что они сами думают по тому илииному поводу.

Готовы ли вы сегоднявзять на себя ответственность?

Во-первых, у нас естьнаследство, которым нужно распоряжаться. Мы можем заняться чемугодно, хоть полететь на Луну, но нам не хочется упускать своивозможности. Поэтому перед нами стоит задача увеличивать доставшеесясостояние.

Мы еще не знаем, какэто сделать, но в любом случае будем связаны с компанией. Будь папана десять лет моложе, тогда у нас было бы достаточно времени наподготовку, и мы могли бы заменить его там, где он сочтет нужным.

Но каждый день отецповторяет, что теперь мы должны брать дела под контроль. Это началосьнесколько лет назад. Он всегда хотел доказать себе, что так же силен,как и прежде. Но он знает, что наступит момент, когда ему нужно будетсбавить ход. Такое происходит, когда человеку уже за семьдесят.

Когда один из насзахотел поработать в Америке, папа запротестовал. Это слишком далеко,чтобы поддерживать тесную связь. Мы все работаем в разныхнаправлениях и редко видимся. Мы мало говорим об этом, однакопонимаем, что должны быть готовы, если с отцом что-то случится.

Как вы думаете, чтоименно произойдет, если «что-то случится»?

Существует точный план,который будет пущен в ход «в худшем случае». Онпроработан на ближайшие сто лет и точно определяет, что именно нужноделать. Отца сменят три или четыре человека. Мы или нашипредставители смогут заниматься управлением на различных уровнях.Можно назвать это семейным советом. Потом нам нужно будет решить, гдеименно мы будем максимально полезны. Никто из нас не претендует наработу Андерса Дальвига.

Одно абсолютно ясно –мы будем в руководстве компании. Мы уверены в людях, занимающихруководящие позиции. Если отец с ними ладит, значит, поладим и мы.Сейчас трудно выбрать, чем мы будем заниматься в дальнейшем. Мы неможем идти напролом. Нам нужны умные советники, которые помогутвыбрать правильное направление, и такие советники у нас есть.

Как долго васготовили?

Отец заговорил оподготовке на случай его смерти в 1976 году. Я очень хорошо помнюэтот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домойпоздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. Послеэтого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметьвозможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше небудем распоряжаться всеми деньгами компании.

В том возрасте японимал только одно слово – деньги. Это значило сладости посубботам и карманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсемне осталось денег?

Только когдастановишься старше и начинаешь сам зарабатывать деньги, понимаешь,что ты не можешь все время только покупать. Потом у тебя ужедостаточно денег, чтобы купить дом, машину, лодку, ты способензавести семью и собаку для детей. И когда ты всего этого достиг, всепрочее просто не нужно. Когда понимаешь, что можешь контролировать иоказывать влияние, при этом не связываясь с хлопотами по управлениюгигантским банковским счетом, тогда ты достиг зрелости. Ты понимаешь,что деньги – это ничто, а важна только степень влияния.

В молодости отец,вероятно, был похож на нас. Ему было, кажется, тридцать, когда онкупил свой «Порше Берлин пари». Он был страшно доволен.Ему хотелось покупать и покупать разные вещи. Потом, когда у отцабыло уже все необходимое, он понял, что это замкнутый круг. Он нехотел, чтобы деньги утекали из компании. Он хотел, чтобы компаниянамного пережила его. ИКЕА начала жить своей жизнью.

Сегодня, ставвзрослыми, мы способны оценить то решение, которое отец принялотносительно структуры компании. Это было сделано и для нашейбезопасности, и для безопасности компании. Никакой высокий пост неспасет нас от принятия неверных решений, которые подвергнут риску всюструктуру. Но нам приятно сознавать, что на нас не лежит бремя всейэтой огромной собственности.

Может ли ИКЕА растибесконечно?

Исходя из концепции,возможности у ИКЕА довольно большие. Размер компании никогда не былсамоцелью, но это позволяет нам быть сильнее, иметь больше свободы вторговле. Было бы ошибкой заявлять, что сегодня ИКЕА достаточнобольшая. Это лишит нас стимула и внутренней силы. ИКЕА требуетэнергии, уверенности и сил, чтобы расти. С другой стороны, мы можемпозволить себе передышку на несколько лет, чтобы собраться с силами.Главный риск состоит в том, что гораздо интереснее заниматься новымипроектами, чем неделю за неделей обеспечивать бесперебойную работумагазинов.

Можете ли вы ужесегодня влиять на ИКЕА?

Да, но точно так же нанее могут влиять и работники складов. Это и хорошо в нашей системе –любой сотрудник, у которого возникают полезные идеи, может поделитьсяими с компанией. Каждый из нас постоянно думает о том, как сделатьработу наиболее эффективной. Все мы обладаем неограниченнымивозможностями. Руководство – это форум, на котором мы можемвыразить себя и быть услышанными. И даже в повседневной жизни любойиз нас может влиять на ход событий, любой, кто этого хочет. Сегоднямы входим в правление Habitat, IKANO и Inter IKEA Systems. Мы такжеприсутствуем на заседаниях других подразделений, чтобы слушать иучиться.

А вы являетесьактивными слушателями?

Заседания хороши дляполучения общего представления о работе компании. Не так простосидеть и слушать, если не имеешь четкого представления. Я заметил,что в IKANO, например, если речь заходит о вопросах страхования, яабсолютно бесполезен.

Что вы надеетесьсделать для ИКЕА в будущем?

Было бы идеальнооткрывать по двадцать пять магазинов в год. Тогда это будет означать,что мы хорошо справляемся со своей работой. Не знаю, удастся ли намделать это каждый год, но это замечательная перспектива.

Моя личная цель– стать директором магазина. Мне нравится посещать магазин, и янаписал несколько работ о методах улучшения его работы.

Больше всего я люблюмаленькие магазины. Товары совсем рядом, проходы узкие. МагазинCinesello Balsamo в Милане ужасно тесный и с точки зрения концепцииорганизован совершенно неправильно. Но по нему можно бродить инаслаждаться, благодаря удачным решениям продавцов и декораторов.

Видите ли вы будущееИКЕА за внешним франчайзингом?

Возможно, хотя этонакладывает определенную ответственность на то, что мы должны и хотимсделать. Можем ли мы поддержать этот проект? Сможем ли продаватьтовары большинству людей? Если мы неправильно организуем дело, токому-то придется расплачиваться за это из своего кармана.

В этом отношении IKEAInternational была первой ласточкой. В будущем любой может управлятьмагазином, если будет обладать достаточной силой и компетентностью.

Что значит бытьбогатым?

Мы не думаем о себе како богачах, хотя другим людям трудно это понять. Есть люди, которыеносят дорогую одежду, ездят на роскошных автомобилях и стремятся всемпоказать, что они что-то собой представляют.

Мы не живем жизнь юбогатых людей, и ни один из нас не носит галстук. Недавно я купилсебе по случаю новые ботинки, но одеваюсь я точно так же, какбольшинство из тех, кто ездит на метро. И мне это нравится.

Кто ваши друзья?Может ли миллиардер иметь настоящих друзей?

У меня есть близкиедрузья, с которыми я могу поговорить обо всем и кому могу поплакатьсяв жилетку. Эти друзья живут в Лозанне прямо напротив моей работы.Если ты богатый, то от самого тебя зависит, как ты строишь своиотношения с друзьями и можешь ли полагаться на дружбу. Если ты честени всегда готов протянуть руку помощи…

Дружба не может бытьоснована на меркантильных интересах. Я знаю несколько человек,которые встанут на мою сторону в трудной ситуации, и я сделаю то жесамое для них.

Какой вы хотитевидеть ИКЕА?

Мне нравится, когдаотец говорит о том, что нам следует постоянно работать, чтобыулучшить жизнь большинства людей. В начале моего обучения я думал,что это какая-то уловка. Компания должна зарабатывать деньги, вэтомее цель. Чтобы выжить, компания должна продавать как можно большетоваров. Но нам нужно задать себе вопрос, какая мораль и какиеценности движут нами. Мы должны досконально изучить культуру, котораяявляется нашей основой, и уже исходя из этого строить свое поведениев других странах.

Партнерство и деловыеотношения дают людям возможность расти. Мы не только ищем партнеров,которые поставляют нам дешевые товары высокого качества, но исмотрим, как мы можем помочь этому поставщику, чтобы его работникиповысили качество своей жизни. Охрана окружающей среды – нашапервейшая задача, ведь мы должны заботиться о качестве жизни будущихпоколений.

Здесь стоит упомянуть ио детском труде. Это проблема зависит не столько от нас, сколько отуровня развития той страны, где это происходит. Дебаты об этомведутся, по-моему, в неправильном направлении. Но мы тоже несем заэто ответственность и должны рассказывать людям о том, как обстоятдела в этих странах и как мы относимся к нашим деловым партнерам. Мыпротив детского труда, но почему он вообще существует? Недостаточнопросто заявить, что мы против. Мы должны задать вопрос, а чтослучится с этими детьми, если мы разорвем контракт? Не станут ли онипосле этого торговать собой на улице?

Вы все трое живетеза границей. Как вы собираетесь сохранить в себе дух Смоланда?

Компания IKEA of Sweden(ИКЕА Швеция) разрабатывает ассортимент, и это крайневажно. Мы многоговорили о том, что это довольно дорого стоит, что трудно уговоритьмногих людей переехать туда. Например, дизайнеры из Италии вряд лизахотят жить в Эльмхульте. Но очень важно то, что Эльмхультопределяет направление нашего развития, поэтому ИКЕА никогда непревратится в сеть обветшалых магазинчиков. Мы встречали людей,которые считают, что в Швеции постоянно делают перерыв на кофе и чтомы, шведы, показываем всем плохой пример.

Но нет ничего лучшеЭльмхульта. Действительно, в Азии работают намного быстрее. Мы пьемкофе, но при этом не прекращаем работу. В Эльмхульте присутствует то,что называется ноу-хау. Нигде в мире нет таких резервов знаний длядальнейшего развития ИКЕА.

Да, в Швеции требуетсябольше времени на то, чтобы принять решение. Проходит два года,прежде чем IoS примет решение и товар попадет в магазины. В Habitatэто происходит в течение года. Дело, в том, что Эльмхульт требуетсовершенства во всем, даже в мельчайших деталях. Мы теряем вскорости, но компенсируем это высочайшим качеством. Сегодня ИКЕАбольше обращает внимание на качество, чем десять лет назад, незабывая и о дизайне.

Что вы узнали отсвоего отца о стиле управления?

Он прекрасно умеет«разговаривать с массами», увлекать людей. Он не дает намвмешиваться в разговоры. И нам приходится искать свой путь. Отецоказывает на нас слишком большое давление, потому что мы его сыновья.Но во время заседаний он относится к нам с таким же уважением, как ик остальным.

В последние годы отецизменился. Раньше он обсуждал идею до тех пор, пока все с ним несоглашались. Он может изменить свое мнение, если кто-то приведет емухорошие аргументы, но если он считает, что прав, то найдет любыеконтраргументы. Я ни разу не слышал, чтобы он сказал: «Нет,делай это так, даже если ты этого не хочешь».

В последние годы онстал более нетерпеливым, потому что все происходит не совсем так, какон надеялся. Отец расстраивается, когда что-то, с чем мы всесогласились, не идет по плану. Он сердится, потому что понимает, чтоне может всегда контролировать и проверять работу. На это просто нехватает времени. А сделать нужно очень много. Причем немедленно.

Отец любит вмешиваться,особенно когда видит, что что-то не соответствует концепции. Тогда онначинает злиться. С этим бывает трудно смириться, но это составляетчасть нашего обучения.

Иногда папа заходитслишком далеко в своей критике. Бывало, я говорил ему: «Зачемты отослал такой грубый факс? Ты хочешь оскорбить людей?»

«Возможно, тыправ», – отвечал отец. Он отозвал этот факс, а затемцелую ночь писал новый, более дружелюбный. Он знает, что иногдабывает несдержан, поэтому старается вести себя более дипломатично.

Кто будетгенерировать идеи в будущем?

Пока мы не знаем.Большинство наших проектов были придуманы самим отцом. Это плохоепредзнаменование. Нам придется играть важную роль в управлении,искать новые идеи, запускать их в производство и распространять навсю организацию. Считается, что Кампрады должны участвовать вуправлении ИКЕА, иначе компания не выживет.

Мы осторожнее, чемотец, и нам придется искать иной стиль управления. Он не замечаетэтого за собой, но любое его слово становится законом. В результатевозникают проблемы, которых он не ожидал. Нам нужно идти другим путеми учиться слушать.

Мы пытаемся научитьсясозидать, делать то, что делает отец, убеждать людей и позволятьдругим делать остальное – бросать в землю семена, поливать иждать всходов.

Что будет, еслимежду вами возникнут разногласия?

В организации естьчеловек, которому мы полностью доверяем. Это Пер Людвигссон, главаКрасной Группы в Брюсселе. Он станет ключевой фигурой, когда отецпокинет сцену. Пер держится в тени, он своего рода серый кардинал,которому мы верим. Рано или поздно мы, трое братьев, можем начатьдумать по-разному, поэтому мы надеемся, что он поможет нам принятьправильное решение.

Что для вас значитвыражение «в стиле ИКЕА»?

Думаю, в качествепримера можно привести водительское сиденье для трактора, которое мыобнаружили на одной фабрике в Чехии. Теперь мы продаем его в качествеметаллического стула с дырками в сиденье. Его очень легко делать.Бац-бац, килограмм металла, и все готово. Этот стул стал типичным дляИКЕА. То же самое произошло, когда велосипедные сиденья былипревращены в табуреты с тремя ножками.

Дизайнер однаждыпоказал мне одну идею, которую я не сразу понял. Мне показалось, чтоэто неплохой стол или тумбочка. «Стол или тумбочка? –воскликнул дизайнер. – Разве ты не видишь, что этоконтейнер для вещей?»

Но в результатеполучились стол и тумбочка. Я увидел совсем не то, что он мнепоказал. Можно привести сотни примеров того, как мы начинали делатьодну вещь, а получали нечто совершенно противоположное.

Это и есть «встиле ИКЕА».

Тишина во время заседания

Некоторые люди хотят казатьсяменее значимыми, чем они есть на самом деле, другие – болеезначимыми, третьи используют вас для достижения своих целей.

Анри Мишо

Был октябрь 1986 года.В штаб-квартире в Хумлебеке представляли годовой отчет. В тот разИнгвар Кампрад в последний раз появился на заседании в качестведиректора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара, Андерс Муберг (втот момент ему было тридцать шесть лет), руководил этим процессом.

Но Ханс Гиделль,недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другойпричине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиардкрон.

Где же шампанское иаплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать залзаседаний цветами?

Все ждали, что скажетдиректор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерноследующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мывсе могли прочувствовать наш успех».

Именно так и случилось.Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций,скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитанубежденностью в том, что головокружение от успеха – худший врагсамого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучаливеликолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовитьк следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.

Тогда, в 1986-м, ХансГиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечатьвысокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царитьабсолютная тишина».

Но на другом собранииINGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать поповоду высоких экономических показателей. Тогда он был в отличномнастроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большойпрыжок. В тот год оборот компании вырос на 20% и составил 46миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5%, или 7миллиардов крон.

После уплаты налогаприрост составил 5,4 миллиарда крон – оборот вырос на 11,8%. Загод вместе с оборотом количество служащих увеличилось с 33 400до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция кснижению затрат.

Как следует относитьсяк этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем онисвидетельствуют?

В детских журналахпечатают головоломки, в которых нужно провести линию от однойпронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и врезультате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовыйотчет INGKA – это такая же головоломка, соединив все точкикоторой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.

Финансовый отчет за1996-97 годы стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это незначит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. Запоследние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12%в год до уплаты налогов, или на 8% после их выплаты. Но когда АндерсМуберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, втипичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные»обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.

Самыми очевиднымиявляются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условиядля инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельства немогут скрыть того, что основу этого большого прыжка составилиследующие силы:

• В 1996-97 годахинвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль посленескольких лет упорной работы.

• Магазины вСоединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.

• Тенденциявзвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота ибережливость, начали возвращаться.

Но, возможно, самымглавным фактором стала работа, продолжавшаяся много лет. Проводялинии, как это делают дети, от одного года к другому, Ханс Гиделльувидел тень основателя и экономическую мораль компании.

В ликвидности в 20% иплатежеспособности в 50% проявляют себя одновременно и ИКЕА, и ИнгварКампрад. Именно это определяли законы ИКЕА с самого момента еерождения:

• Следует всегдаиметь резерв наличных денег.

• Вся недвижимостьдолжна быть в собственности.

• Расширениедолжно быть самофинансируемым.

• Не должно бытьголовокружения от успехов.

Взгляните на этиправила. Это основа основ. Благодаря им состав ИКЕА уже пятьдесят летне сходит с рельс, ведущих к процветанию. Ингвар Кампрад купил свойпервый магазин за 13 тысяч крон наличными, когда открыл мебельнуювыставку в Эльмхульте в 1953 году. Точно так же, 12 лет спустя, оннашел 17 миллионов для открытия магазина IKEA Kungens Kurva –корабля, проложившего путь в будущее. Когда другие компаниипереживают кризисы и берут банковские кредиты, ИКЕА всегда имеет свойсобственный капитал. Только валютные ограничения и препятствия состороны национального банка не позволили сразу оплатить открытиепервого европейского магазина в Шпрайтенбахе. Тогда ИКЕА пришлосьвзять временный заем в Nordfinanz Bank, пока доходы от швейцарскогомагазина не позволили погасить долг.

Независимость являетсядля основателя священным экономическим принципом. Очень редко, этосвязано с особенностями законодательства, ИКЕА и мела партнеров (как,например, в Брюсселе или Токио), и всегда это было неудобно. С другойстороны, магазины финансируются во время строительства до 70%, ноИКЕА никогда не использует акции в качестве обеспечения.

Сегодня в составе ИКЕА175 магазинов по всему миру. Посчитайте сами: каждый магазин стоит от15 до 50 миллионов долларов. Владение собственностью несколькозамедляет скорость роста, но зато обеспечивает безопасность. «Ниодин землевладелец, – говорит Кампрад, – непридет через десять лет и не поднимет арендную плату на 20%».

В этом проявляютсякачества Кампрада как бизнесмена и сына фермера. Эти два начала, ихсила и мощь обеспечивают ему оптимальную свободу. Фермер на своемгорьком опыте понял, что зависимость – худший враг. А торговецзнает, что пока у него в кармане есть деньги, он может заключитьвыгодную сделку.

«Благодаря этойполитике, – говорит Андерс Муберг, – мы можемпозволять себе рисковать, пережидать трудные времена, ждать, когда втаких странах, как, например, Польша или США, появятся успехи.Главное – это долгосрочность. Пока мы соблюдаем концепцию, мы вбезопасности и можем проявлять инициативу. Я могу приехать в один изнаших магазинов и узнать, что они купили соседний участок земли.Почему бы не использовать эту возможность для будущего расширения?Эта земля может понадобиться нам через несколько лет, но у нас естьденьги, а значит, мы просто обязаны были ее купить».

В ИКЕА такие мгновенныерешения, которые в других компаниях могут считаться простоневероятными, принимаются за счет резервов, предназначенных длянепредвиденных расходов. Эти резервы стали результатом многолетнейработы. Сегодня в фондах накоплено около двадцати миллиардов крон.Возникают мысли о том, чтобы более эффективно координировать этовнушительное состояние.

Для чего же нужны этирезервы?

Давным-давно я усвоил одностарое правило: сокращение продаж на 1% влечет за собой сокращениедоходов на 10%. Сегодня мы делаем хорошие деньги, но предположим,через несколько лет продажи сократятся на 15%. Тогда половина нашегообщего дохода испарится без следа. Вот почему объем имеет такоебольшое значение для ИКЕА.

Вот почему осведомленность озатратах на всех уровнях является для нас почти маниакальнойстрастью. Каждая крона, которую можно сэкономить, должна бытьсэкономлена. Точно так же мы относимся и к налогам.

На одной конференции я услышалтермин «непроизводственные затраты» и спросил, что этотакое. Мне ответили, что это налоги. В Швеции налог с доходовкорпорации составляет 28%. В прошлом году группа ИКЕА заплатила 23,5%из расчета своего годового дохода. Разница кажется не слишкомбольшой, но даже она может сэкономить нам достаточно денег.

Inter Group получает свой доходот лицензионных сборов (3% от продаж за вычетом затрат). Эти деньгине принадлежат какой-то конкретной стране, поэтому мы делаем все,чтобы минимизировать налоги. Это становится возможным благодаряоффшорной компании на Антильских островах (где также находится иHabitat). Здесь более низкие налоги на дивиденды. Кроме того, InterGroup вовремя и правильно распорядилась своей собственностьюблагодаря удачным инвестициям.

Голландия предоставляет болеевыгодные условия для холдинговых компаний. Оффшорные отделения –обычное явление для большинства международных компаний. Когда япокупал компании перед отъездом из Швеции, некоторые уже былизарегистрированы на Антильских островах.

Отношение ИКЕА к налогамдовольно простое и прямое. Мы выполняем все законы и правила, но,если эти законы допускают некоторые послабления, мы пользуемся этимивозможностями. Если нам предлагают налоговые льготы в связи с новымстроительством в городах или сельской местности, мы никогда неотказываемся. Шведские инвестиционные фонды предоставляют самыелучшие возможности, позволяя нам откладывать часть доходов, необлагая их налогом. Благодаря этим накоплениям было построенобольшинство магазинов в Швеции.

Следует заметить, что в каждойстране свое налоговое законодательство. В некоторых странах не берутналог на наследство, а в Швеции и Германии он составляет 30%.

Накопление резервов являетсядавней традицией ИКЕА. Она связана с нашей потребностью в свободе инезависимости. Inter IKEA Systems служит накопительным банком семьи,а также страховым фондом на тот случай, если дела ИКЕА пойдут плохо.Поэтому каша основная задача – максимально сокращать расходы,даже если эти расходы являются налогами.

Ингвар постоянноповторяет, словно мантру, что деньги – это не цель, а толькосредство. Когда старый основатель уйдет, ему на смену придет другоепоколение. Смогут ли новые руководители совершить большой прыжок? Покрайней мере, для этого у них есть сильная в финансовом отношениикомпания с уникальной бизнес-концепцией, которую можно использоватькак катапульту.

«Этот человекникогда не бывает полностью удовлетворен», – говорито Кампраде ветеран ИКЕА Ханс Акс. Но тут же признается, что и самникогда не испытывает подобного чувства. Однако, возможно, в тотприятный ноябрьский день в 1997 году Ханс испытал удовольствие оттого, что в ИКЕА появилась команда, которая будет управлять компаниейв двадцать первом веке. Дела идут не так уж плохо.

Андерсу Мубергу былотридцать пять лет, когда ему предложили стать преемником Кампрада идали месяц на размышление. Муберг, несмотря на свою молодость, имелстатус ветерана ИКЕА, хотя и не входил в компанию первопроходцев изЭльмхульта. Не последнюю роль в этом сыграло его смоландскоепроисхождение и воспитание в духе морали Ингвара Кампрада. К тому жеон был одним из первых, кто прошел обучение по программе «ПутьИКЕА» в 1970-х.

В двадцать четыре годаего отправили в Европу, где он в течение двух лет отвечал за работуИКЕА в Кёльне. Он стал одним из безудержных трудоголиков в командеЯна Аулина.

Андерс Мубергорганизовал более десяти магазинов. Он нашел в себе мужествоотказаться от командного поста в магазине IKEA Kungens Kurva, потомучто не мог бросить свои европейские проекты.

После долгихразмышлений он понял, что не простит себе, если откажется отпредложения, и сказал Иннгвару Кампраду: «Для тебя и для менябудет большим несчастьем, если наше дело развалится на части».

Однако все пошлохорошо, хотя структура ИКЕА становилась все сложнее и сложнее, абизнес-идея превратилась в настоящую головоломку. Муберг являлсяруководителем узкого профиля и не собирался конкурировать слегендарным Кампрадом. Напротив, он прекрасно понимал, что ИКЕАнуждается в своем основателе.

Между беспокойнымКампрадом и внешне невозмутимым Мубергом существовало разделениетруда, возникшее с самого начала. Кампрад сохраняет за собой правоналагать вето, если какие-либо товары в ассортименте, с его точкизрения, не отвечают требованиям ИКЕА. Это тот самый случай, когда«основатель знает лучше». У Кампрада и Муберга был одинассистент. Это значительно упрощало процесс работы, поскольку каждыйиз них был хорошо осведомлен, чем занимается другой. На этом почетноми ответственном посту сменилось множество талантливых молодых людей.Однако кто действительно принимает решения в различных областяхбизнеса, так это Кампрад. Словно белка, он прыгает «с ветки наветку» деловой жизни ИКЕА, выискивая проблемы и возможности ихпреодоления. Муберг же следит за тем, чтобы каждая такая «ветка»занимала определенное место в структуре организации компании.

Концепция зародилась втот период, когда все правила можно было услышать из уст самогооснователя. Сегодня расстояние между центром и периферией стало оченьбольшим, и это предъявляет жесткие требования к инструкциям,указаниям и решениям, которые должны быть как никогда ясными иточными. В обязанности Муберга входило следить за этим.

«В ИКЕА не должныпоявиться люди, которые будут исполнять только то, что записано вправилах, – говорит Андерс Муберг. – Мы всегдадолжны поддерживать то, что исторически считается сильной сторонойИКЕА: предприимчивость, изобретательность, новые идеи». «Ниодин магазин не похож на другой, – добавляет ИнгварКампрад, – но только сплоченность поможет нам подниматьсявсе выше и выше».

Итак, перед новымпоколением стоит задача защищать и углублять оригинальный рецепт отИнгвара Кампрада и одновременно быть открытыми для всего нового инеожиданного.

Андерс Мубергсознательно избегал грандиозных планов. Он твердо стоял на земле иумел отличить желаемое от действительного. «В данный момент, –говорит он, – мы вносим изменения в работу двадцати пятимагазинов. Там недостаточно кассовых аппаратов, слишком маленькиесклады и рестораны. Двадцать из этих магазинов расположены встоличных городах и обеспечивают 35% продаж ИКЕА, что составляетпочти 60% дохода. Развивая эти магазины, мы получим базис дляреализации новых проектов. В этих магазинах должны быть болеепросторные автостоянки, в них следует открыть больше туалетов иустановить дополнительные банкоматы. Совершение покупок должно бытьдля покупателей максимально удобным и неутомительным занятием».

Строительство новыхмагазинов идет быстрыми темпами. В Чикаго уже готов многоэтажныйторговый комплекс. Следующим шагом, по мнению Муберга, станет болееглубокое проникновение на рынок, которое позволит получитьзначительное преимущество перед конкурентами. Если одно время ИКЕАбыла единственной крупной компанией во многих городах, то теперь ейприходится конкурировать с сильными противниками. Удельный вес ИКЕА вобороте шведского мебельного рынка составляет 20—25%, тогда какв других странах эта цифра иногда не дотягивает и до 10%.

Но мы можем статьсильнее повсюду. Мы обязаны это сделать. Компания обладаетбезграничным потенциалом на уже завоеванных рынках. Вот, например,Австралия, где практически ничего не происходит. Нам необходимоактивнее развивать бизнес в этом регионе (так, как это произошло вКанаде, где ИКЕА выкупила права на торговлю у внешних франчайзеров вконце 70-х). Обсуждается модель, при которой внешние франчайзерыбудут выступать в качестве партнеров в уже существующих магазинах.Это не только обеспечит карьерный рост многим предприимчивымсотрудникам компании, но и даст стимул для развитияпредпринимательства. Андерс Дальвиг и Ханс Гиделль заботливо берегутАфрику и Южную Америку для следующего поколения («Им нужно начем-то оттачивать зубы»).

В Соединенных Штатах, где делаидут с каждым годом все лучше и лучше, дорогая маркетинговаястратегия требует больших затрат. Но существует правило: чем глубжепроникновение на рынок, тем лучше структура издержек и тем большеИКЕА сможет инвестировать в «козырные карты», которымипобьет своих конкурентов.

Сегодня и в обозримом будущемЕвропа составляет (и будет составлять) около 85% оборота ИКЕА. США иКанада пока закрепляются на своих позициях. Я с большим уважениемотношусь к Соединенным Штатам, к их духу соревнования и методамконкуренции… Люди спрашивают, почему мы расширяемся такмедленно? Но я всегда отвечаю, что всему свое время.1

Америка и нежеланный иммигрант

Дайте мне шведов, и я проложудорогу через ад.

Джеймс Дж. Хилл, легендарныйстроитель железных дорог в северо-западных американских штатах

Джентльмен, которыйвстретил меня в международном аэропорту Сиэтла в тот январский день,являлся квинтэссенцией духа ИКЕА и олицетворял новые направления вразвитии компании.

Бьёрн Бейли –этот спокойный, приветливый мужчина пятидесяти двух лет выглядит какистинный ветеран, который в молодости участвовал в экспансии ИКЕА вЕвропе в 1970-е годы. Он изучал ИКЕА изнутри, и ее знаменитыезаповеди у него в крови. Кроме того, он является сыном И.Б. Бейли,настоящей матроны компании, чье имя связано с появлением тысячнаименований мебели ИКЕА и которая была правой рукой Ингвара Кампрадав первые годы.

В то время сыновья уИнгвара были еще маленькие, поэтому он внимательно следил за своиммолодым родственником. Однажды Ингвар изменил его жизнь. Когда Бейлидостиг совершеннолетия, он решил жениться на одной молодойангличанке. Кампрад предостерег его от такого раннего брака и вкачестве альтернативы предложил карьеру в ИКЕА. Это был неединственный случай, когда Кампрад женил своих сотрудников на ИКЕА.

После того как егоматримониальные планы разрушились, Бейли, имея за плечами толькообразование, полученное в средней школе, отправился в своеувлекательное путешествие по мебельной империи. Его карьера состоялаиз взлетов и падений, успехов и неудач. Он работал в США и Канаде.Затем, после долгих сомнений, Бейли сделал шаг назад в своей карьере.Вместе со своим лучшим другом он стал первым независимым внутреннимфранчайзером.

Бейли и его партнерАндерс Берглунд являются владельцами магазина ИКЕА в Сиэтле с 1994года. Они показывают прекрасные результаты как в объемах продаж, таки в доходах. Поэтому Бейли и его партнер достаточно богатые люди.Этот эксперимент повторили в одном из магазинов Швеции, и теперь наочереди магазин в Сан-Диего, который тоже будет принадлежатьфранчайзеру. Возможно, это начало мини-революции. Как сказал ИнгварКампрад: «Альтернативный вариант в Сиэтле представляет будущееИКЕА».

Другими словами, этоновый карьерный шаг для ветеранов ИКЕА, которые уже достигли самыхвысоких постов в компании. Эта форма предприятия поможет уравновеситьтенденцию в современной ИКЕА, когда крупные магазины проявляютинициативу, а мелкие нуждаются в помощи.

В 1961 году Ингвар, каквсегда, в компании со своим отцом Феодором, совершил две поездки заграницу. Первую в Польшу, где создавалась платформаинтернационализма, которая впоследствии стала моделью использованияразвивающихся стран в качестве поставщиков.

Осенью этого же года онпосетил Соединенные Штаты Америки. Эта страна обладала самымэффективным механизмом продаж в мире и была настоящей мечтой длялюбого предпринимателя. Ингвар Кампрад рассказывал в письме к Бейли,что у него «закружилась голова», когда он увиделгигантские супермаркеты. В Лас-Вегасе Ингвар совершил нечтонемыслимое – он сел за игровой стол. Однако он придерживалсязолотого правила: «Никогда не играй, но если играешь, тольковыигрывай. А как только выиграешь, немедленно остановись». Онпоставил двадцать долларов, выиграл в два раза больше, сновапоставил, еще раз удвоил сумму и остановился.

Ингвар привез в Смоланддва главных впечатления от Америки. Первое – незабываемоездание музея Гуггенхейма в Нью-Йорке, по образу и подобию которогобыл построен магазин IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма.

И, во-вторых, он пришелк выводу, что США не подходят ни ему, ни его компании. «Уамериканцев есть все, – говорит Ингвар даже сегодня, –у них изобилие товаров и услуг. Что мы можем к этому добавить?»Старый Свет – это совсем другое дело. Он все еще стряхивал ссебя пепел войны. Люди возвращались к мирной жизни, и им требоваласьИКЕА с ее концепцией «хорошего капиталиста». Америке ИКЕАбыла не нужна, думал Кампрад.

Теперь он любитповторять, что следующему поколению нужно будет «присмотретьсяк Северной Америке». Его преемник на посту президента, АндерсМуберг, готов был принять этот вызов. И все же отголоски прежнегосуждения основателя сказываются до сих пор. Расширение вЮго-Восточной Азии шло более быстрыми темпами, чем в США.

Североамериканскийрынок был ему чужд, поэтому в конце 70-х Кампрад продал права наторговлю в Канаде местному предпринимателю. Но, как это происходило ираньше, обстоятельства сыграли неожиданную роль в ИКЕА. Канадскийпредприниматель начал довольно бойко работать и построил за три годаеще шесть магазинов, однако он медленно, но верно отступал отконцепции. Он неправильно применял концепцию компании и не смогдонести ее суть до покупателей. Поэтому, в то время как в Европе ИКЕАпереживала финансовый подъем, он был на грани финансового краха, но вэто время европейская ИКЕА словно очнулась ото сна.

В 1979 году Бейли был31 год. Он оставил пост директора магазина в Германии и направился вКанаду. Он настоял на том, чтобы с ним поехал главный бухгалтерАндерс Берглунд («он еще бережливее, чем я»). Импредстояло спасти то, что еще можно было спасти, пока рынок не вышелиз-под контроля (сегодня объем продаж в Канаде составляет 250 млн.долларов). Право на торговлю было выкуплено обратно, практическиуничтоженная система распределения восстановлена, один магазинзакрыт, а остальные направлены по верному пути. С тех пор Бейли иБерглунд стали считаться самыми преданными, почти ортодоксальнымипоследователями концепции ИКЕА за пределами Швеции. Сам Бейли дажесегодня любит повторять: «Концепция настолько сильна, что вамне нужно ничего делать, кроме как просто придерживаться ее».Так эта «команда двух Б» медленно, но верно восстановиладоброе и м я ИКЕА в Канаде.

Для Ингвара Кампрадауспех этих молодых людей стал своего рода подтверждением правильностиего учения. Поэтому не удивительно, что однажды в 1984 году Кампрадпозвонил Бейли из Ганновера и попросил его начать программу ИКЕА вСША, оставив Берглунда одного управлять в Канаде. Первый магазинпланировалось построить в Филадельфии, где шведские иммигрантывпервые вступили на американскую землю. Затем, в 1986 году,планировалось открыть магазин в американской столице.

Соединенные Штатыназывали кладбищем европейской розничной торговли. Толпыпреуспевающих, но наивных европейских компаний пересекали Атлантику,но там их ждал полный финансовый крах. ИКЕА, привыкшая к восторженнымаплодисментам, получила горький урок: даже самая сильная концепциятребует определенной скромности. Понадобилось двадцать два года,чтобы Северная Америка стала доходной частью бизнеса ИКЕА. Только в1999 году доход ИКЕА в США перевалил за магическую отметку в 1миллиард долларов.

Когда все тольконачиналось, в Америке был экономический подъем. Это дало Бейлиоснование думать, что «ИКЕА обеспечен мгновенный успех».Американцам нравятся новые идеи. «Необычный мебельный магазин»вызвал у них любопытство. Объем продаж увеличивался так же быстро,как росли и строились новые магазины. Но неожиданно ситуацияизменилась. В 1993 году четырнадцать из двадцати магазинов былиубыточны, а к 1996-му лишь половина из них начала приносить доход.

Пост Бейли занял ЙоранКарстед. Сегодня Бейли воспринимает свою отставку с философскимспокойствием и говорит, что «это было самое лучшее, что со мнойпроизошло». Отставка дала ему новый старт в жизни. Деньги,полученные в качестве компенсации, он вложил в магазин в Сиэтле. Но вглубине души он считает причиной своей неудачи не собственныенедоработки, а недостаток времени. По мнению Боба Кея, менеджерамагазина в Элизабет, «в США нужно время, чтобы заработать себеимя». Сегодня девять из десяти американцев слышали об ИКЕА, нотолько трое из десяти знают, что это название сети мебельныхмагазинов. Легко сравнить американский рынок с гораздо меньшим поразмерам, но более динамичным английским. Впервые ИКЕА появилась вВеликобритании в 1987 году. Но менее чем за 10 лет Великобритания, сосвоими 8 магазинами, стала вторым по размерам рынком после Германии.Как будто невидимые нити связывают английский и шведский характеры.

Собственный мебельныйбизнес в США и Канаде представлен группой региональных компаний инесколькими крупными объединениями. Для продажи товаров покупателям,«у которых все есть», ИКЕА использовала ту же концепцию,что и в других странах. Это выглядело странно, так как американцам нетак просто что-то продать. Однако именно основной ассортимент ИКЕА иее концепция стали причинами успеха компании в США. ИКЕА добиласьпопулярности благодаря новым товарам и необычайно низким ценам. (Вовремя открытия магазина в Чикаго в ноябре 1998 года один покупательспросил: «Когда вы начнете торговать за полную цену? Эти ценытолько для первого дня».)

Когда Андерс Мубергпредложил в качестве нового руководителя для североамериканскогоотделения бывшего главу VOLVO во Франции Йорана Карстеда, ИнгварКампрад воспринял это с болью, ведь родная кровь – не водица, аБейли был сыном его двоюродной сестры. Более того, это было своегорода попыткой изменить культуру ИКЕА. Карстед пришел из совершенноиной деловой сферы. Он говорил на языке, который большинствуветеранов ИКЕА из Смоланда казался таким же непонятным, как китайскаяграмота.

Карстед, лояльноотносящийся к Мубергу, так и не стал близок с Кампрадом, однако егопятилетняя работа на посту руководителя (1990—1995) оставилазаметный след в североамериканской организации ИКЕА. И хотя этомучеловеку не хватило времени, чтобы отрапортовать о рекордных доходах,его модель реорганизации была принята. Карстед, который чувствовал ипонимал американскую культуру потребления, заметно повлиял на ИКЕА.«Это было все равно что перевести «Заповеди торговцамебелью» на американский язык», – вспоминаетЙоран Карстед. Его бывший сотрудник и нынешний директор по продажам вСеверной Америке Кент Нордин добавляет: «Ни одна компания несмирилась бы с такими вялыми достижениями, о каких мы докладывали всамом начале. Но так как долгосрочные договоры и терпение являютсядля ИКЕА своеобразным кредо, у нас было время все обдумать ипостроить новую основу для выживания».

Нордин изучиламериканский рынок и нужды американского покупателя. Он вспоминаетслучай, произошедший в новом магазине в Хьюстоне, когда его осенилагениальная идея. Одна женщина в восторге и некотором замешательствеостановилась перед двуспальной кроватью. Когда Нордин спросил ее, чемможет помочь, она ответила, что кровать ей очень нравится, но чтоозначает «160 см»? Нордин пустился в длинныеобъяснения метрической системы, принятой в Швеции. Женщина озадаченнопосмотрела на него и сказала: «Молодой человек, я не поняла нислова из того, что вы сказали! У вас есть кровати размеров квин-сайзи кинг-сайз или нет?»

И она ушла.

В этот момент у Нординаоткрылись глаза. Через год размеры кроватей полностью изменили,оставив прежними качество и дизайн. Теперь, хотя и в нарушениеконцепции, ИКЕА стала продавать кровати размеров квин-сайз икинг-сайз, принятые в Америке. Год спустя объем продаж кроватей выросвдвое.

За ними, естественно,последовали подушки, одеяла, матрасы и постельные принадлежности.Подобная проблема возникла и с кухнями, которые так успешнопродавались в Европе. Рабочие столы оказались слишком узкими и неподходили по размерам к американской бытовой технике. Плиты ипосудомоечные машины выпирали вперед. После изменения размеров кухнистали продаваться «на ура».

Подобные изменениякоснулись диванов, столов для гостиной и многого другого. В то жевремя некоторые типично американские товары, например диваны, начализавоевывать европейский рынок. Медленно, но верно сотрудники вЭльмхульте и в Северной Америке пришли к пониманию того, что ихсовместная работа приносит большую пользу. Смешение культур,незаметное вначале, но ставшее предметом тщательных исследований внаши дни, повлияло на ИКЕА по обе стороны Атлантики.

Некоторые американскиебизнесмены решили воспользоваться динамичной концепцией ИКЕА. ВКалифорнии появился магазин под названием ST0R с перечеркнутой буквойО, чтобы придать предприятию скандинавский акцент. ST0R копировалИКЕА во всем, от ассортимента до названий товаров. Не была забыта изнаменитая детская комната со множеством разноцветных пластмассовыхмячиков. Они даже скопировали каталог ИКЕА и вывесили флаг передвходом в магазин. Но, по мнению Йорана Карстеда, ST0R копировалтолько то, что лежало на поверхности.

Они не понимали, что концепцияИКЕА завязана на триединстве цены, функциональности и дизайна. Онитакже упустили то, что все магазины ИКЕА снабжаются одинаковымитоварами по всему миру и на нас работает огромное количествопоставщиков. ST0R был не в состоянии понять концепциюдемократического дизайна и преимущества разборной мебели, а такжетого, что каталог должен быть приманкой для покупателей.

ST0R начал сотносительного коммерческого успеха, а закончил полным крахом.Карстед купил все их магазины и ценой огромных трудов вернул имжизнеспособность. Первая и единственная серьезная попыткаконкурировать с ИКЕА закончилась фиаско. Сегодня Карстед работает внеИКЕА, но до сих пор с теплом вспоминает о ней (хотя и критикует ее понекоторым аспектам: «ИКЕА хуже любой секты»).

Под руководствомКарстеда ИКЕА обрела ясно выраженный имидж (для этого использоваласьуверенная маркетинговая стратегия – «эта большаястрана, – кто-то должен обставить ее мебелью»).

И хотя теперь ИКЕАстала несколько «американизированной», концепция осталасьнепоколебимым столпом компании. Когда менеджер магазина ИКЕА вКалифорнии звонит своему коллеге в Чикаго, то слышит ту же мелодию,что и в его магазине (музыка транслируется через спутник). Это примертого, как дух ИКЕА работает в реальной жизни. В магазине продаютсяшкафы БИЛЛИ и кресла ПОЭНГ, при этом в американских магазинах ИКЕАширокий выбор офисной мебели (50 миллионов американцев работаютдома). В общем, концепция работает сама по себе, а «американизация»– это лишь механизм для точной настройки.

В январе 1999 года вштаб-квартире ИКЕА в Филадельфии слушается отчет о работе в первомквартале. Впервые издержки составили менее 30% от продаж, новыймагазин в Чикаго перестал быть убыточным через сорок пять дней, амагазин в Элизабет принес доход в 43%. «Благодарю вас всех, –говорит Ян Чельман, назначенный главой североамериканскогоотделения. – Отправляйтесь по домам и хорошо отдохните ввыходные. Но не больше, потому что нам предстоит еще много сделать,прежде чем мы будем довольны собой». В этих словах слышится эхотой минуты молчания, которую Кампрад предложил в 1986 году: «Нетеряйте голову в момент триумфа. Всегда нужно готовиться к труднымвременам».

Но что будет, когдамагазины в США и Канаде начнут работать на полную мощность? Какдалеко будет расширяться ИКЕА? На этот вопрос ответил Андерс Муберг:«Нет ничего невозможного в том, что однажды ИКЕА в СевернойАмерике начнет приносить такой же большой доход, какой сегодня ИКЕАполучает от торговли во всем мире».

Тогда человек, которыйв 1961 году выиграл в Лас-Вегасе 80 долларов, скорее всего,перестанет терзать себя сомнениями относительно Соединенных Штатов.Но что еще нужно сделать? Как ИКЕА будет увеличивать доходы и снижатьзатраты?

По мнению руководстваголовного офиса в Филадельфии, вопрос состоит в поиске новойстратегии, которая, с одной стороны, обеспечит расширение компании, ас другой – не будет угрожать качеству, а также условиям работылюдей. Большой проблемой является высокая текучесть кадров срединизкооплачиваемого персонала, которая иногда достигает 80%.Постоянное обновление персонала обходится очень дорого. И здесь можетпригодиться опыт Бейли и Берглунда из Сиэтла. Они не толькопрактически избавились от текучести кадров, но и смогли повыситьлояльность. Это было достигнуто с помощью необычной стратегии –каждый сотрудник, в зависимости от длительности стажа в ИКЕА,получает процент от дохода с субботних распродаж (последняя превысила700 000 долларов). Каждый сотрудник магазина, даже принятыйнакануне, получает какую-то сумму, пусть совсем небольшой, нопроцент.

Решение о том, чтотакая система вознаграждений будет принята в ИКЕА, еще нератифицировано, но Бейли и Берглунд уверены, что они на правильномпути. «В конце концов, ведь именно работникам мы обязаны своимуспехом». Руководство компании обсуждает опыт Сиэтла, которыйстал возможен, потому что владельцы магазинов могут приниматьподобные решения, не спрашивая разрешения у ИКЕА. Согласится ли всякомпания с такой политикой? Вопрос остается открытым. Но все жесуществует возможность того, что подобные нововведения будут принятыс изменениями, соответствующими условиям в каждой отдельной стране.

Сиэтл также предложилновую концепцию управления. В этом магазине по два начальника наотдел, точно так же, как у самого магазина два хозяина – Бейлии Берглунд. Там также два менеджера по дизайну интерьеров и такдалее. Это стимулирует чувство личной ответственности, которое, каксчитает Бьёрн Бейли, объясняет инициативность и импровизацию. Именноблагодаря этому достигаются большие объемы продаж и высокие доходы.При этом щедрость по отношению к персоналу ставится едва ли не напервое место.

В то время какэксперименты в Сиэтле являются примером некой «внутреннейэкспансии», которая может быть весьма заразной, цветная картана стене кабинета Яка Чельмана свидетельствует об амбициозных планах«внешней экспансии» в Северной Америке вплоть до 2004года. Для их выполнения потребуются миллиардные инвестиции. Помимосуществующих магазинов, которые будут переоборудованы, откроютсяторговые центры в Торонто, Сан-Диего, Бостоне, Миннеаполисе,Детройте, Далласе, Вашингтоне, Нью-Йорке и в Лос-Анджелесе.

Небольшое отступление.

Манхэттен. Изпоследнего воскресного автобуса от магазина ИКЕА в Элизабет выходятпассажиры. В музее Гуггенхейма, что на пересечении Пятой авеню иЦентрального парка, открывается выставка Пикассо. Публика осторожнообходит упакованные коробки. Именно здесь в 1961 году у молодоготорговца мебелью из Эльмхульта родилась странная идея. Представьтесебе круглое здание магазина ИКЕА, в котором покупатели поднимаютсяна лифте на последний этаж, а затем медленно по спирали спускаютсявниз мимо тысяч предметов мебели и аксессуаров! То-то они всегонакупят!

Америка оценила империюИнгвара Кампрада, хотя, возможно, не так, как он ожидал. Никто незнает, как закончатся приключения этой компании. Магазин в Элизабетбыл построен на месте огромной свалки, которая доставляла многохлопот Нью-Джерси. Сквозь здание магазина проходят трубы, выпускающиеметан, который выделяет накопленный за сто лет мусор.

Но магазин, построенныйна мусорной куче, оказался настоящей золотой миной.

ИКЕА, как и другиекрупные компании, не может не иметь внутренних противоречий. Внешнееи внутреннее развитие. Локальность против глобальности. Скромность играндиозность. Понравиться американцам и при этом остаться шведами. Вэтой борьбе между вечными ценностями и изменчивой реальностьюСеверная Америка является, по словам Ингвара Кампрада, таким же«рынком, как и все остальные».

Но никто, дажеоснователь из Смоланда, не может отрицать, что Америка всегда имелаособое влияние на умы скандинавов. Именно в Америке сто лет назадвысадились шведские иммигранты. Маленькая и бедная страна лишиласьмногих молодых людей, увозивших на чужбину свои мечты. В Америке этимечты стали реальностью.

Волна иммиграции давнопрошла. Но теперь надвигается новая волна – иммиграция идей,нового мышления и новых талантов. Главный декоратор магазина в СиэтлеКэтлин Макивер отказалась от собственного бизнеса и начала работать вИКЕА. Она так объясняет свой шаг: «Я выбрала ИКЕА, потому что уних иная философия».

Это действительно так.Раньше шведы бежали в Америку от нищеты, по соображениям веры илииз-за политических убеждений. Новые иммигранты несут с собоймножество новых идей, которые проникают в сознание американцев. Иесли все пойдет хорошо, то будут построены мосты, соединяющие Старыйи Новый Свет.

Если бы строительжелезных дорог Джеймс Дж Хилл жил в наше время, он бы, наверное,сказал так: «Дайте мне достаточно хороших шведских идей, и япострою дорогу в кибернетическом пространстве».

Но это уже другаяистория.

Новый рубеж

Создать лучшую жизнь длябольшинства людей.

Ингвар Кампрад, «Современнаяконцепция»

Нам необходимо верить вмассы.

Председатель Мао Цзэдун, 1955

1998 год, серединамарта. На фондовых биржах Азии лихорадка, все стучат зубами, как отприступа малярии, только это малярия финансовая. А в Пекине открылсяДевятый народный конгресс. Его послание тысяче депутатов, заседающихв парламенте на площади Тяньань-мень и становящихся все болеенезависимыми, звучит резко и недвусмысленно: развитие, строгоенормирование, индустриализация, повышение эффективности работы,сокращение бюрократического аппарата и борьба с безработицей.

Где-то в началедвадцать первого столетия сбудется пророчество Мао Цзэдуна,записанное в его цитатнике: Китай станет одной из ведущихпромышленных стран мира. Тем не менее надо спешить, надо статьстраной с рыночной экономикой, а за это придется заплатить немалуюцену.

В то времясорокавосьмилетний председатель правления фирмы ИКЕА, Андерс Муберг,прибыл в крупный промышленный центр Шанхай, чтобы встретиться сосвоими будущими подчиненными, а их триста человек. Он должен принять143-й по счету магазин ИКЕА на углу Лонг Хуа Вест и Жонг Шан СаутРоуд. А за Великой Китайской стеной это будет магазин номер один.

В тот неожиданно жаркийдень, когда открывался магазин, тысячи людей толпились на городскойнабережной, напротив небоскребов и подъемных кранов, выстроившихся надругом берегу. Гул транспорта перекрывался шумом 20 тысячстроительных площадок, находящихся в этом самом большом городе Китая,который лихорадочно готовился к резкому рывку. Это сделало его вначале двадцать первого века финансовым центром Азии.

Для страны с самымбольшим в мире населением это поистине революционные дни. Шанхай наподъеме, и для ИКЕА это тоже время перемен.

Открытие магазина можносравнить с рождением ребенка, это маленькая революция, это чудо.Поначалу каждое такое событие было потрясением, но фирма ИКЕА растети расширяется, за каждым новым ростком не уследишь. И все же открытиенового магазина есть и останется ярким символом правильногопланирования и экономической мощи. Таким образом, ежегодное появлениена свет новых «детей» – показатель жизнеспособностикомпании.

Каждое новое рождение –это большое событие.

Решение открыть магазинв Шанхае было принято правлением INGKA Holding в августе 1995 года,но планы на этот счет появились и раньше, когда Ларе Йоран Петерсон иИнгвар Кампрад съездили в Кантон. Долгое время выбирали между Япониейи Китаем – какая из стран больше подходит для нового магазина?Для Кампрада решение было очевидным: «У японцев и так уже естьвсе самое лучшее в жизни, а для китайцев ИКЕА будет что-то значить».

На первом этапекапиталовложений было выделено 100 миллионов крон (12,5 миллионадолларов), но эта сумма оказалась недостаточной. Кампрад поспорил сПрезидентом ИКЕА на бутылку виски, что Муберг сможет открыть первыймагазин в Китае не раньше начала нового столетия. Но процесс пошелбыстрее, чем он ожидал. Генеральный директор ИКЕА в Китае, БиргерЛунд, теперь менеджер IKANO, изучил рынок и посмотрел, как живуткитайцы среднего класса. Выводы были очевидны: идея недорогоприобрести новую мебель нашла отклик у большинства людей. Началовыглядело впечатляющим. Как сказал Кампрад, если предположить, чтопримерно через десять лет средний класс в Китае составит 20%населения, то здесь сформируется рынок, по размерам не уступающийевропейскому.

Весной 1997 года былофициально назначен первый директор магазина – артистичныйдлинноволосый канадец Петер Андерсон. Были выделены дополнительныеденежные суммы. В октябре приехал норвежец Эрик Арнеберг с первойгруппой строителей.

Эрик собрал со всейШвеции восемнадцать коллег, с которыми ему особенно нравилосьработать, специалистов во всех областях: от наружной и внутреннейотделки до сборки мебели и кухонь. Они составили сплоченную группупервопроходцев, или «первый эшелон». И на самом деле этобыла одна из самых сильных команд в истории компании.

Сразу после открытияони начали возвращаться домой. «Акушеры» и«анестезиологи» закончили свою работу, и теперь, каквсегда, на смену им должны были прийти местные сотрудники, прошедшиеспециальную подготовку.

Появлению магазина насвет предшествуют родовые муки и чувство радости. Здесьвзаимодействуют талант, опыт и энергия всех сотрудников ИКЕА, а этозначит, что компания все еще «может». Те, кто когда-тостроил другие магазины, с явной ностальгией стремились увидетьоткрытие этого. Как в прошлом члены кабинета министров присутствовалипри появлении на свет королевского наследника, так и они приехали вШанхай, вспоминая, как сами строили и открывали магазины в Германии,Канаде и Швеции, распахивали для ИКЕА двери в новый мир.

На торжественнойцеремонии открытия сотрудницу фирмы чуть было не сбили с ног, когдаона раздавала сувениры первым 188 счастливчикам, нетерпеливыепосетители переворачивали диваны и вырывали вещи из рук. На все это сулыбкой взирал ветеран Томас Блумквист – человек-легенда, одиниз покорителей Германии. Ему казалось, что открытие без суматохи иочередей – плохое начало.

Для компании ИКЕА эти«роды» в Шанхае были гораздо символичнее, чем все другиемероприятия и капиталовложения за очень долгое время. Возможно, этосравнимо с открытием в Шпрайтенбахе – то был первый шаг наконтинент, в Европу. Появление магазина в Швейцарии было подобнозвуку горна, извещавшего о начале покорения Европы, а теперь открытиемагазина в Шанхае станет новой вехой, началом завоевания рынка Китаяс его миллиардным населением. Был подписан контракт с китайскимибизнесменами на совместное строительство магазина в Пекине и назначенего будущий директор. В Кантоне ждет освоения еще один хорошийстроительный участок. Муберг был готов открывать магазины и в другихкитайских городах. Необходимо пять, шесть и даже семь магазинов,чтобы насытить местный рынок. Важно, что «открытие Китая»состоялось. Можно было строить планы на будущее.

Этот день в Шанхае вмарте 1998 года открыл для ИКЕА новую эпоху. Но все, конечно, зависитот перспективы.

Где начинается новоенаправление? Когда делается первый шаг к невидимой цели? Как можноопределить, что родилось новое мышление? Когда начинает менятьсясистема взглядов? Как рождается будущее компании? Ведь это происходиткаждый день в динамике маленьких шажков, разве не так?

Отношения ИКЕА состранами Азии – это давний «любовный» роман, нобудущего в нем больше, чем прошлого. И вот рядом с блестящимивитринами нового магазина в Шанхае оркестранты в красной униформедоиграли марш; потом шведский посол разрезал, нет, не ленточку, акартонку с нарисованным на ней шведским флагом и объявил магазиноткрытым. Потом нетерпеливые жители Шанхая прорвались черезполицейские кордоны и заполнили торговые залы. И тогда можно былоувидеть ветерана ИКЕА Ларса Йорана Петерсона, специальноприглашенного Мубергом в качестве почетного гостя, который спокойновзирал на весь этот беспорядок.

В этот удивительныйдень в его памяти возникает совсем другая картина. 18 октября 1977года маленькая, но отважная делегация из Смоланда впервые приезжает внищий Китай. Культурная революция позади, огромная страна снова хочетбыть открытой для мира, ей крайне необходима твердая валюта исвободные связи с другими странами.

Шведы проехали черезГонконг, затем поездом в Кантон на большую торговую ярмарку. Там ЛареЙоран подписал первый прямой контракт с китайским производителем.Судя по его документам, это была партия из шестидесяти шестивосточных ковров общей стоимостью 70 500 крон и десяти тысячкруглых тростниковых циновок.

Эти заказы на общуюсумму в несколько сотен тысяч крон знаменуют начало торговли, объемкоторой на сегодня составляет не менее 2 миллиардов. Это началокитайского скачка, который за десять-двадцать лет, похоже, сместитгеографический центр тяжести в деятельности ИКЕА, а также изменит еерезультаты.

С тех пор прямой импортиз Китая неуклонно возрастал, особенно в последние годы. В отделезакупок в одном только Шанхае выписка счетов-фактур за один годвозросла на 57%. Андерс Муберг никогда бы об этом не упомянул, но вкомпании имеются нетерпеливые люди, которые все чаще поговаривают отом, чтобы удвоить товарооборот фирмы ИКЕА в течение пяти лет доуровня 100 миллиардов крон и выше.

Общие тенденции вШанхае имеют то же направление, что и в других закупочных офисах вКитае. Впрочем, следует добавить, что и во всем регионе. То же самоеможно услышать и в Дели (где ИКЕА каждый год закупает до пятимиллионов метров ткани и таким образом обеспечивает работой двеститысяч индийцев), в Хошимине, а вскоре и в двух новых закупочныхофисах в Китае. Повсюду объемы закупок должны удвоиться, повсюдупланируется создать задел, который обеспечит будущее развитие ИКЕА.

Если ИКЕА намеренаудвоить уже достигнутое, потребуются гарантированные поставки товаровв соответствии с этой концепцией. Эта ситуация ставит Азию в ключевуюпозицию. Весь регион методично исследуется в поисках поставщиков,гарантирующих поставки товаров наилучшего качества по самым низкимценам. Такая работа проводилась в свое время на Тайване, в ЮжнойКорее, на Филиппинах, в Малайзии, в Сингапуре и Гонконге. В последнихдвух странах открыто пять процветающих магазинов.

В 1990-2000-е годы вАзии повсеместно велся поиск производителей товаров по низким ценам внеобходимых объемах, как когда-то делалось (и до сих пор делается) вПольше, Венгрии, Румынии и т. д. Концепция ИКЕА, простые ипонятные «Заповеди торговца мебелью» повсюду находятприменение, ведь в мире много людей, которые думают так же, какжители Смоланда. Любой китаец может взять в руки цитатник Мао ипрочитать: «Упорный труд и бережливость должны стать основнымпринципом». В 1973 году Кампрад сказал, что простота –это добродетель.

Так случилось, что 26января 1998 года, когда Джон С. Уоллас, молодой американскийпромышленник и глава мебельной компании RAPEXCO, выступил сновогодней речью перед своими вьетнамскими рабочими (их было дветысячи семьсот), его слова прозвучали как копия тех, что можно былоуслышать из уст его идеала, Ингвара Кампрада на рождественскихвстречах в Эльмхульте.

В 1997 году фирмаRAPEXCO изготовила почти полмиллиона стульев для ИКЕА. Выступая передрабочими, которым платили максимум восемьсот крон (100 долларов) вмесяц, и рассказывая о важности контроля качества и своевременностипоставок, Уоллас демонстрировал уверенность в будущем своей компаниии ее сотрудников.

«Больше всегоменя беспокоит, что мы можем успокоиться, остановиться надостигнутом», – сказал он. В заключение он отдалдолжное ИКЕА – компании, обеспечившей ему долговременныеконтракты на производство мебели из ротанга. Идеи и доверие ИнгвараКампрада помогли Уолласу наладить выгодное сотрудничество с ИКЕА.

Таким образом, духЭльмхульта, моральные принципы трудолюбия, бережливости и простотыраспространяются и в Азии. Здесь подписывают контракты, основанные нанеумолимых правилах и безоговорочно запрещающие использовать детскийтруд. Здесь работают простые и вечные принципы, которымируководствуется в своей деятельности компания ИКЕА. На стене завода впригороде Шанхая, который поставляет настольные лампы для шведскогомебельного гиганта, написано от руки: «Качество – этонаша жизнь».

Это дает пониманиетого, что ждет компанию в будущем. Здесь, в Азии, старыепроизводственные методы, стремительно заменяются новымирациональными, при этом не увеличивая стоимость товаров. Нооснователь не спешит говорить о результатах, следуя старой пословице,что цыплят по осени считают. Ему не нравится, когда мечты выдают зареальность.

Вполне вероятно, что внедалеком будущем Китай станет основным поставщиком ИКЕА благодаряресурсам необъятных провинций, неисследованным резервам производстваи неразведанным запасам сырья. Хотя порой кажется, что на этопотребуется много времени, поскольку перевозки в несколько сот мильзанимают здесь столько же времени, словно это путешествие из Гонконгав Рим.

В сценарии будущегоесть место и для старой концепции – заказов по почте, с чего,собственно, и начиналась ИКЕА, но теперь уже через Интернет. Однако вэтой концепции Китай с его огромным рынком займет скромное место.

«Великолепноебудущее!»

Эти слова повторяются внашей книге вновь и вновь. Это последние слова «Заповедейторговца мебелью».

Ингвар Кампрад достигпочти всего, за что боролся. Мог бы он создать ИКЕА в наши дни? Язадал ему этот вопрос много лет назад, и тогда его ответ был такимже, как и сейчас:

Да, но в других областях:

Слишком много хороших товароввсе еще производится для небольшого числа людей. Если вы зайдете вобычный магазин «Оптика», там, возможно, все еще можноприобрести очки за восемьсот крон, но между ними и парой очковдействительно хорошего качества за пять тысяч крон существует большаяразница. Между очень хорошим и тем, что люди могут себе позволить, –огромная черная дыра. Сегодня тоже можно найти сферу приложения длянашей идеи.

Я думаю, что сегодня можно былобы разыгрывать вариации и на нашу тему, толькоточки отсчета были быдругими. Самая большая разница состоит в том, что в настоящее времялюди слишком состоятельны, чтобы рисковать и пробовать что-то новое.Когда вы бедны и у вас есть хорошая идея, терять вам нечего, выможете только выиграть. Но если люди имеют средний, гарантированныйдоход, зачем им напрягаться и рисковать своими деньгами ради какой-тохорошей идеи?

Возможно, именно этотак привлекает ИКЕА в Азии. Именно там главные дела ждут впереди.Именно там открываются огромные перспективы и возникаютмногочисленные сложности, похожие на каменные изгороди Смоланда,которые когда-то указали путь Ингвару Кампраду. Азия –повторение нищего Смоланда. Как сказал Мао в октябре 1945 года:

«Мир идет вперед, будущеевселяет надежды, и никто не может остановить ход истории».

7

Отражение мечты

Компания и личность

Я типичный швед. Мне трудносмеяться без спиртного.

Ингвар Кампрад

Однажды, в начале1950-х годов, старый Маркус Валленберг, известный шведский банкир, иИнгвар Кампрад, молодой начинающий бизнесмен, присутствовали насобрании банка. Старейшина шведского бизнеса желал встретиться спредпринимателем номер один.

«Приятнопознакомиться с вами, инженер Кампрад», – сказалВалленберг официальным тоном, принятым у шведов.

Молодой Кампрад неотреагировал на такое обращение, его впервые называли «инженером».Это звучало эксцентрично. У Ингвара не было академическогообразования, и он определенно не был инженером.

Они встречались ещедважды, и оба раза Валленберг употреблял звание «инженер».

О ком же рассказываетсяв нашей книге? Как нам его называть? Инженер? Промышленник? Новатор?Укротитель? Лион Теймер? Самый крупный бизнесмен в сфере мелкогобизнеса? Возможно, все вместе или что-то другое, чему мы пока ненашли названия, потому что это человек с множеством лиц.

Но кем бы он ни был,что им движет? Что заставляет его думать именно так и руководит егорешениями? Каковы его стремления, страхи, радости?

Какая взаимосвязьсуществует между этим человеком и делом его жизни? В какой степениИКЕА – это Ингвар Кампрад, и какая часть души Кампрадапринадлежит ИКЕА? Есть ли у нас хотя бы отдаленное представление омотивах его поведения? Что значат для этого человека его деньги?

Бывают дни, когда онкажется пленником своей системы, одержимым стремлением расширить свойдом и вместе с тем запертым в этом доме. В тот день, когда он станетсвободным от ИКЕА, жизнь для него потеряет смысл. В тот день, когдаИКЕА будет «свободна» от него, компания изменится. Нокак? Этого никто не может предсказать.

Семейная компания ИКЕА.

Он любит ее, стараетсяпринимать самое активное участие в ее деятельности и постоянноулучшать. Ему не хочется идти домой с работы. Раскладные столы,занавески для душа, стеллажи, кружки БАНГ, новая разделочная доска,комоды ТУРЕ, налаживание связей с Санкт-Петербургом, использованиестружки в качестве сырья, вопрос о назначении собственногопредставителя ИКЕА, клееная фанера для производства мебели, квартирыв Куала-Лумпур – вот что его действительно интересует.

Он задает тысячувопросов, уговаривает, наставляет, злится, одобряет, затем вновьподбадривает дружелюбным словом, уничтожает каким-нибудь наобумброшенным высказыванием, обнимает, целует и раздражает своимприсутствием. Он бережлив. Иногда беспечен и резок, но с друзьямидобр и щедр. Он забрасывает сотрудников идеями из своего бездонногозапаса, его переполняют задумки, которые бурно требуют выхода,реализации, а не привычного окончания разговора – «спасибо,до свиданья».

Демон внутри меня говорит, чтонужно еще так много сделать… Я никогда не удовлетворен. Что-топодсказывает мне, что сделанное мною сегодня нужно улучшить завтра.

Я часто вспоминаюИнгвара.

• Ингвар на рынкев Лозанне ищет продавца цветных открыток, который продает их на сороксантимов дешевле, чем другие.

• Ингвар в лесу –ищет грибы, своим орлиным взором он единственный смог разглядетьмаленькую лисичку.

• Ингвар на берегузаросшего тростником озера – сидит на веранде рыбачьей хижиныза столом, на котором было выпотрошено много окуней и подписаномножество контрактов. Подписание было скреплено рукопожатием иподнятием бокалов за успех.

• Ингвар средименеджеров-стажеров в Эльмхульте – он нервничает и одновременносчастлив, как Аристотель со своими учениками и последователями, еговерхняя губа испачкана жевательным табаком, перед ним чашка кофе, вего глазах будущее, его ноги не знают усталости.

• Ингвар в сауне –он спорит так энергично, что весь обливается потом, больше от эмоций,чем от жары.

• Ингвар вмагазине ИКЕА в Обонне (или в любой другой точке мира) – онвозбужден и раздражен. («Куда они подевали ценник?») Оннеугомонен и счастлив. («Вы не могли бы сфотографировать меня сдетьми на игровой площадке? Это должно быть вот так».)

• Ингвар обсуждаетассортимент изделий – ему семьдесят два года, а другимучастникам дискуссии по тридцать два. Они планируют бестселлерыдвадцать первого века, у него право вето, он как старый конь в стадеретивых жеребят.

Его трудноохарактеризовать одним словом. Как и все творческие натуры, онобъединяет в себе многое. Это мастер своего дела, истинное воплощениетворческого начала, он одержим, не признает компромиссов,безжалостен, одержим и нетерпелив, он не может сказать: «Хватит,я свое дело сделал». Самое лучшее произведение искусства ещевпереди, а вчерашний шедевр еще не закончен.

Его артистичность неимеет ничего общего с искусством в обычном смысле слова. Когда яспросил Ингвара, откуда у него такой художественный вкус, он резкоответил: «У меня нет вкуса. Я бы не смог обставить собственнуюкомнату. Но, – добавляет он, – я знаю других,которые бы могли».

«Бог ты мой, –говорит он, – как бы мне хотелось быть таким жеобразованным человеком, как Маргарета. Она читает романы. Самоебольшее, что я могу сделать, это взять несколько каталогов ипросмотреть их».

Он любит спорить. Ондиссидент по отношению к себе. Его похвала не исключает резкойкритики, его смех всегда соседствует со слезами. Критикуя, он всейдушой болеет за общее дело.

Слезы у него так жеблизко, как чувство справедливости, как здравый смысл, как деловоечутье, как жалость к себе.

Когда Кампрад говорит освоих сыновьях, его глаза наполняются слезами. Он рассказывает, какодин раз дал младшему пощечину за то, что тот капризничал за обедом,и как до сих пор страдает и ругает себя за свою несдержанность.(Матиас говорит, что не помнит такого.)

Его феномен какруководителя компании стал предметом многих исследований, книг итысяч статей, включая великолепную диссертацию Мириам Залцер«Индивидуальность, не знающая границ», написанную вуниверситете Линчёпинга и посвященную исследованию духа компанииИКЕА. Но мало кто пытался понять, где он черпал вдохновение, какродилась идея создания компании, как формировались новые идеи,изменялся стиль руководства и его роль как главы фирмы. Его стильруководства – это двуликий Янус.

Он необыкновенно тверд,почти авторитарен, но при этом умеет слушать и обладает гибкостью,чувствителен, почти нежен. Он во главе и одновременно в тени, онкапитан и одновременно матрос. Он бы предпочел не быть офицером, нораз уж так получилось, ему нравится военное братство, и он гордсвоими пехотинцами.

Он знает больше других,ему нравится находить таланты среди своих подчиненных, он никогда неустает проповедовать необходимость участия каждого в общем успехе иответственности каждого за общие неудачи.

Мало кто знает о егослабости к сильным личностям, как некоторые говорят, к «сильнымлюдям», однако это вполне очевидно, если посмотреть на егожизнь в ретроспективе. Он от всей души восхищается сильными людьми,начиная от ведущих промышленников и заканчивая значительнымиличностями в его собственной фирме: Бруно Винборгом в Сведвуде илиЁраном Петерсоном, заслуженным специалистом по закупкам. Но первыми иглавными его идеалами были и остаются упрямая бабушка и авторитарныйотец.

В этом лидере естькакая-то уступчивость, он в какой-то степени «ведомый».Однажды он написал мне: «В школе мне было нетрудноподчиняться».

В Манхеме, так назывался корпусдля мальчиков в школе-интернате в Усби (корпус для девочек называлсяСолгарден, Солнечная ферма), я подчинялся достаточно широкораспространенной «дедовщине». Мной некоторое времякомандовал веснушчатый юнец по имени Роберт. Мне приходилосьстелитьего постель, чистить ботинки и бегать по его поручениям. Ещеон хотел, чтобы я рассказывал небылицы, но от этого я отказался. Вконце концов я ему надоел, и он оставил меня в покое. Мой сосед покомнате, Вольфганг, отказался подчиняться, и его немало били.

Приобретенный в бизнесеопыт постепенно, но совершенно определенно научил его ненавидетьэлитарность любого рода и попытки помыкать другими людьми. В странахс коммунистическим режимом, с которыми у ИКЕА были тесные деловыеотношения, он увидел, что разговоры о равноправии были чистымвымыслом. В магазинах для верхушки партийной номенклатуры имелосьвсе, чего были лишены простые люди, и здесь он увидел еще однонаправление для своей деятельности – обеспечить лучшую жизньдля многих людей.

Сегодня ИКЕАраспространяет свою философию в Польше, Венгрии, Китае и в ЧешскойРеспублике, а вскоре будет охвачена и Россия – все тоталитарныегосударства, которые привыкают жить в соответствии с демократическимиустоями во всем, включая мебель в квартирах.

Вести за собой людей –значит прежде всего мотивировать их. В таких условиях дажеслабовольные могут достичь многого. Но что касается моегособственного стиля руководства, иногда я, возможно, был чересчурдемократичен, часто даже слишком снисходителен к различнымнарушениям.

Как может стольпреуспевший человек искренне ощущать неуверенность в себе? Разве егоуспехи – это не доказательство уверенности в действиях имыслях, которая превосходит потенциал большинства из нас?

Июль 2003 г. Закладка первого камнямагазина ИКЕА Казань. Мэр г. Казань Шамиль Исхаков (справа),Генеральный директор ИКЕА Россия Леннарт Дальгрен

Бертил Торекуль и Владимир Остасевич,генеральный директор «Домостроителя»

12 декабря 2001 г. Открытие магазина ИКЕАТеплый Стан (Подмосковье)

Магазин ИКЕА Теплый Стан

Ингвар Кампрад с группой российскихжурналистов в Эльмхульте, 2001 г.

Рекламная кампания по открытию первогомагазина ИКЕА в России

Рекламная кампания по открытию первогомагазина ИКЕА в Ленинградской области

Но Ингвар не видит себятаким; трудно понять, к чему он стремится. Возможно, он жаждетпохвалы, подтверждения того, что он самый лучший. Но в нем постоянноживет вполне искреннее отчаяние, что не все получилось так, как онхотел.

«Я такойбеспокойный человек, – сказал он. – Я долженбыть в аэропорту за полтора часа до отлета, чтобы чувствовать себяспокойным, а если я прихожу на собрание на минуту позже, то мнеужасно стыдно». Ему понадобились годы, чтобы преодолеть своюскромность и заставить себя обращаться к незнакомым людям, потому чтоэто было необходимо для бизнеса, для безупречной работыего магазинов. «Мне приходилось брать себя за шиворот иобращаться к десяти покупателям: „Добрый день, я здесь работаю.Что вы о нас думаете?“ Это было так трудно».

Вновь и вновь онвозвращается к своим «недостаткам», к болезненномусамокопанию. И это безнадежно любимое им слово Кампрад употребляет,говоря о себе и нередко о других. Иногда ему хочется быть другим,иногда благодарить Бога, что его недостатки восполняются рядомхороших качеств. Он то напрашивается на комплименты и жаждетуспокоения, то полон неподдельной гордости, радости, счастья, что онименно такой, какой есть.

«Я большойфантазер, – как-то признался он. – Вам стоитснисходительно относиться ко всему, что я говорю».

Любому, кто видитогромные успехи компании ИКЕА, возможно, будет трудно понять, почемуИнгвара мучают сомнения. Тем не менее, переживая осень своей жизни ине переставая трудиться в поте лица, он никак не может расстаться сдругим Ингваром, который всегда ощущает угрозу, –маленький, наивный семнадцатилетний предприниматель, которыйрасстраивается из-за потерянной монетки и плачет, когда его непонимают. Даже сегодня в душе всемирно известного магната живетдеревенский мальчик, остро ощущающий свою неуверенность. Этот мальчикстоит на цыпочках и заглядывает в глаза взрослых, спрашивая:достаточно ли я хорош?

Он рассказывает о своихотношениях с бывшим премьер-министром Ингваром Карлссоном, с которымон вел долгие беседы и которым восхищается. Он считает Карлссонанепоколебимо честным человеком, но ему особенно запомнился рассказКарлссона об унижениях в школе, когда на него указывали пальцами иговорили, что он получает субсидию на обучение. Карлссон описывалиспытанный им стыд, когда классный руководитель называл фамилииучеников, которые не могут платить за обучение.

Ингвар считает себя нетаким как все, и в этом смысле он один из нас. Он знает, что значитбыть странным, чувствовать гнев, встречаясь с несправедливостью. Также как его жена и сыновья, он никогда не испытывал соблазна статьсамодовольным нуворишем. Он с удовольствием возвращается к заголовкув популярной иллюстрированной газете: «Мебельный король,который совсем не похож на капиталиста».

В статье о нем пишуткак о «беспокойном капиталисте, который чересчур симпатичен», –именно таким он и хочет быть. Мятежник и друг народа, патриот икапиталист, все вместе, в одном человеке.

Сказки о простоте ибережливости миллиардера – вовсе не сказки, это реальность.Полное отсутствие внешней изысканности, шикарной одежды, дорогихчасов, роскошной машины (он водит старый вездеход «Вольво»)настолько стало частью его имиджа и имиджа компании, что при любомжелании он не смог бы от него отказаться, потому что последствия былибы катастрофическими.

В результате этойбережливости никто в ИКЕА не путешествует бизнес-классом, потому чтоглава компании летает экономическим и очень расстраивается, если емуприходится менять билеты на более дорогие. Если бы Ингвар поменялсвои привычки, структура издержек сто компании обрушилась бы. Коллегис изумлением взирают, как он тащит свои чемоданы на электричку изКопенгагена в Хумлебек. Может быть, они должны помочь? Но онотказывается от помощи. В нем нет ничего особенного. Он хочет знать,как обстоят дела у простых людей. У него нет личного шофера, нетдворецкого, нет напыщенного окружения. Ингвар растворяется в толпе.

У скромного основателяэтой международной компании есть собственный кабинет – вмагазине ИКЕА в Обонне (Швейцария). Там стоит самый обычныйписьменный стол, стул КАРМИЛА, телефон, ширма, книжный шкаф БИЛЛИ итабличка у стены, на которой от руки небрежно написано «Ингвар».

Вот и все о кабинетемиллиардера.

Добавьте сюда ещекорзину для бумаг, в которой полно оберток от жевательного табака.

Во время обеда вглавном офисе он всегда платит из собственного кармана. Когда я лечусамолетом, просит меня купить две больших упаковки жевательноготабака в аэропорту в Арланде. Там покупки не облагаются налогом. Мнеподсказывают, что, если ему купить виски Балантайн по сниженной цене,он будет доволен еще больше.

Хокан Эрикссон, долгоработавший в Польше, рассказывает, как они с Ингваром приехали вВаршаву, где им были заказаны номера в отеле «Форум». «Аразве «Гранд» больше не существует?» –спросил Ингвар. «Да, но он совсем обветшал, –ответил Хокан. – В душе протекает шланг, да еще полнотараканов».

«Все равно, развенельзя попробовать?» – сказал Ингвар, и их заказ в отелеотменили. Утром Эрикссон увидел, как из его чемодана выполз таракан.Ему пришлось перетряхивать все вещи и снова собирать чемодан, поэтомуон опоздал к завтраку, который был намечен на семь часов утра. Ингварнатянуто поздоровался с опоздавшим. Небрежно бросил: «Добрыйдень», чтобы подчеркнуть, что он проспал. Хокан сухо сказал: «Вмоей комнате тараканы». Ингвар задумчиво выслушал, потомсказал: «Послушай, это на самом деле довольно хорошая гостиница– редко где позволят принимать в комнате друзей».

Но, придерживаясьподобной простоты, он иногда делает исключения. В доме, принадлежащемИКЕА, в пригороде Лозанны в целях безопасности живут отставнойполицейский и его жена, когда Ингвар уезжает. Он также купилвиноградник на юге Франции за наличные деньги, когда получил большуюприбыль от вложений в «Cross Air Airline». Сейчас, какнаказание за свое легкомыслие, Кампрад постоянно волнуется заприбыльность виноградника и сдает комнаты, чтобы хоть как-тооправдывать свое вложение. Ингвар пару раз засомневался, стоит лиупоминать виноградник в этой книге. Что подумают о нем сотрудникикомпании?

Боясь показатьсянескромным, он на разных вечеринках всегда встает последним в очередьза едой, хотя другие просят его пройти вперед. Он просто не можетпользоваться своим положением.

И тем не менее, как всемы, Ингвар хочет блеснуть. Он жаждет признания – и получал егобольше, чем другие. От своей бабушки, своей матери и отца, своей женыМаргареты. Он так привык к любви, что бывает очень смущен, если нанего бросают хотя бы неприязненный взгляд.

Для него показатьудовлетворение, даже если все сделано отлично, равноценнохвастовству, а косвенно – это начало провала. Недовериекрестьянина к удачливой судьбе заставляет его стоять на земле обеиминогами. Да, в этом году урожай был хорош, но никто не знает, какаябудет осень, так что лучше не принимать это как должное.

Если его спрашивают обистинной движущей силе, он отвечает со стыдом: «Возможно,что-то вроде снобизма. Что-то вроде желания блеснуть и показать себя,стать своего рода известным человеком… что-то вроде гордостиили тщеславия, которые превалируют во мне».

Он говорит, что ищетчестный ответ на вопрос, интересно ли делать деньги, но не знает,есть ли он у него. Так или иначе, он перешагнул через эту ступень.

Но разве неувлекательно было заработать свой первый миллион?

Должно быть, но я не помню.Когда появилась первая сотня, первая тысяча, да, наверняка я былтогда необыкновенно доволен. Но теперь я забыл это ощущение.

Деньги нельзя есть. Одно делобыть состоятельным человеком, но движущая сила – это нечтодругое. Ты мечтал о чем-нибудь и смог это сделать. И делаешь это дляотца, для матери, для себя или для кого-то еще, кто что-то для тебязначит.

Но в 1950 году выкупили автомобиль «Порше», а затем еще один.

Теперь вы описываете еще однусторону моей несчастной жизни. Когда я начал работать в Ассоциациилесовладельцев в Вэкшё, мне было двадцать лет. Все мои сверстники посубботам ходили на танцы. А я, как безмозглый идиот, сидел в этойконторе в подвале. Я всегда ставил бизнес во главу угла. Я потерялчертовски большую часть своей молодости, непрерывно работая. Прошломного времени, я потерпел неудачу в первом браке, но с финансовойточки зрения у меня было все в порядке. И тогда я сделал перерыв,начал ходить на танцульки и вечеринки. Начал выпивать. Мне надо былооглядеться и наверстать упущенное.

Именно тогда я купил «Порше».У меня были с ним неприятности, но я не хотел этого признавать икупил другой, точно такой же, белый с красной кожаной обивкой, такчто никто, кроме самых близких, не заметил, сколько я истратил.

Но когда я читаю, что мойкапитал исчисляется пятьюдесятью миллиардами, то говорю: «Хорошо,хорошо, все пошло нормально». А потом я думаю: «Я не могупродать компанию, но если бы смог, что бы я стал делать с этимиденьгами?»

Но если меня называютмиллиардером, я думаю, это хорошо. Это значит, что я могу сделатьочень много, не для себя, не для своей семьи, а для компании. Потоместь еще гордость от успеха, не за деньги, а за счастье, что принеслилюдям мои идеи.

Так что, деньги большеничего для вас не значат?

Я отвечу: нет. И надеюсь, чтоотвечаю честно. Я сомневаюсь в собственной искренности, и это самыйправдивый мой ответ. Финансы компании – это одно дело, а моисобственные – совсем другое.

Отношение ИнгвараКампрада к алкоголю – это отдельная история. Его жена говоритдовольно устало и сдержанно, но снисходительно, что «он был вужасном состоянии», когда они познакомились. В такой мягкойформе она пытается сказать, что он на самом деле был алкоголиком.Люди, выросшие в деревне, привычны к крепким напиткам. Перед тем какпойти на танцы, парни пили блоддер, его делали из меда, сахараи картошки. Ингвар вспоминает эту крепкую брагу с неудовольствием.

Он также вспоминает,как в первый раз напился, потихоньку допив остатки из бутылок,стоявших на кухне. Он был тогда мертвецки пьян. Его мать Берта неразговаривала с ним целую неделю, а отец довольно жестко с нимпоговорил, как только он пришел в себя.

Привычка к крепкимнапиткам сформировалась довольно рано. Кампрад откровенно признается,что в какой-то момент начал считать себя алкоголиком.

Это, похоже, произошло в начале1960-х. Как-то утром я заметил, что у меня трясутся руки. В Польшепили непрерывно, до переговоров, во время и после них.

Потом я понял, что это хорошийспособ забыться. Я страдал бессонницей, мой первый брак к томувремени разваливался, нервы у меня были на пределе. Сам того незамечая, я начал выпивать стаканчик-другой перед едой.

В конце концов я пошел к своемуврачу. «Ханс, – сказал я, – ты не долженмне говорить, что мне надо бросить пить, потому что я этого не хочу».Тогда он дал мне один хороший совет: «Отдыхай от алкоголя трираза в год по три недели. Во-первых, ты убедишься, что можешьвоздерживаться. Во-вторых, дашь почкам и печени возможностьвосстановиться».

Прежде чем вернуться в офис, ярешил, что три раза в год по пять недель у меня будет сухой закон.Позже я пробовал воздерживаться от выпивки по шесть недель, иногдадаже до десяти, так что, возможно, я скоро добавлю четвертый раз вгод.

Вопреки всем принятымопределениям он называет себя «контролируемым алкоголиком».

Один мой коллега бросил пить,потому что больше не мог с этим справляться. Я отправил ему письмо начетырех страницах, в котором писал, что считаю, будто он в отпуске, ижду его возвращения. Он был рад от души и скоро вернулся. Но однаждыэтот человек сошел с дороги. Несмотря на лечение, он вновь началпить.

Если бы мне пришлось броситьпить, это было бы ужасно. Я бросаю вызов тем, что стремлюсь кумеренности. Я хочу выпивать стакан вина в день, как другие люди. Нопроблема в том, что мне хочется еще.

Рождаются легенды, одинего имидж накладывается на другой. Так всегда бывает, если высближаетесь с людьми и они пускают вас в тайники своей души. Ябеседовал с ним почти год, но оказывается, что это не один человек,их несколько.

Удовлетворен ли онсвоей жизнью?

Он не слышит вопроса,возможно, избегает его.

Когда речь заходит обэтом, ни он, ни любой другой сотрудник ИКЕА не признается в том, чтоудовлетворен. «Я думаю, что пожимал руку десяти тысячам своихсотрудников, – говорит он с гордостью, как будто именно вэтом состоит счастье. – У меня, возможно, есть время ещедля нескольких тысяч».

Когда он пожимает рукисвоим коллегам, иллюзия принадлежности к большой семье обретаетреальные черты. Возможно, именно здесь лежит судьбоносный вопрос отом, что станет с ИКЕА, когда уйдет ее основатель. Насколько душакомпании нуждается в этом рукопожатии, в его физическом и моральномприсутствии, в его неутомимости, его одержимости и знаниях?

Взять, например, егохарактерную черту – интерес к ценам. Кампрад одержим ценами, ихбеспрерывным сравниванием: цены на маринованные огурцы, цены вгостиницах, цены на зубную пасту, фанеру, стаканы для пива,жевательный табак и алкогольные напитки. Он, как зачарованный,вглядывается в чеки из магазина, где делает покупки его жена. Однаждывечером в Хумлебеке он показывал мне прейскурант в несколько сотенстраниц, общий список цен на весь огромный ассортимент изделий ИКЕА.«Когда-то я знал наизусть почти все наши цены». Онговорит это устало и гордо одновременно. Но, кроме того, он немногосожалеет, что уже начал отставать, словно это в пределах человеческихвозможностей – упомнить десять тысяч наименований во всех ихвариациях.

Что еще остается, такэто уникальная способность запоминать подробности по всем вопросам,касающимся компании – ее персонал, изделия и финансы, иодновременно видеть всю картину в целом. В этом часть его мастерствакак бизнесмена. Достаточно ли заразителен этот пример, насколькоотлажен механизм нашей работы и будут ли следующие поколения четкоследовать концепции компании? Настолько, чтобы концепция фирмы ИКЕА вобозримом будущем не претерпела изменений? Кто может принять на себятакую ответственность? Должен ли кто-либо это делать? Что произойдет,когда однажды Ингвар приподнимет шляпу и скажет, что больше не можетодним своим словом решать, каков должен быть дух целого магазина?

Бесконечнаяответственность лежит на плечах любого, кто примет его наследство.

Поздняя осень вСмоланде, от воды веет холодом. Ингвар идет по влажной, склонившейсяот ветра траве, мимо вечных каменных изгородей. Они изображены наплакатах, развешанных в магазинах ИКЕА по всему миру, чтобынапоминать каждому о духе и происхождении, об исходной точке. Оностанавливается в красивой березовой роще, тонкие, но сильные стволывежливо кланяются, не слишком низко, ровно так, как нужно. «Именноздесь я мечтал бы быть похороненным, – говорит он. –Я уже говорил с пастором, так что все в порядке».

Позже вечером онскажет: «Что мне больше всего нравится в людях, так этоскромность и сила воли. Заботливость, умение дружить. Но больше всегоя ценю скромность».

Ингвар, похоже,описывает такого человека, каким сам хотел бы быть.

8

Медвежьи объятия в Сибири и нежный поцелуй вХимках

Надо сказать, что всяистория ИКЕА в России несет отпечаток какой-то одержимости. Было бынеправильно называть это романтизмом. Жажда роста и самоутверждения –вот что движет этой компанией.

Все присутствовавшие наоткрытии первого российского магазина ИКЕА в Химках 22 марта 2000года чувствовали накал страстей в этих давних, но бурных отношениях.Казалось, что на волю выпустили джинна. К этому моменту ИКЕА открылаоколо 150 магазинов по всему миру, но впервые это событиесопровождалось таким феерическим хаосом. Тридцать семь тысяч пятьсотдевять человек посетило новый магазин в день открытия.Многокилометровые пробки растянулись по дороге, люди бросали своимашины где придется, а продажи побили все рекорды. Во многом этопроизошло благодаря дерзкой рекламной кампании и наполнившим городслухам. Экономическое чудо – по-другому не назовешь.

Для Ингвара Кампрадаэтот день стал кульминацией долгого пути. Он стоял у входа, елесдерживая слезы, и с наивным усердием пытался пожать руку всемвходящим. Ему хотелось расцеловать их всех или по крайней мере черезодного. А потом он будет каждый день названивать генеральномудиректору ИКЕА в России Леннарту Дальгрену, чтобы с радостнымволнением выспрашивать о том, как идут продажи, какой выходит оборот,хватает ли тефтелей в ресторане, ну и вообще, как там у вас дела…

А дела шли лучшенекуда, и эта история получила свое продолжение.

Сегодня в Подмосковьеоткрыты уже три магазина ИКЕА, а три проекта находятся в процессеразработки, среди которых огромный магазин в центре города. Оборот внесколько миллиардов рублей и пять миллионов посетителей ежегодно.

Когда оглушительныйуспех стал очевиден, как дым развеялись не только старые расчеты, нопрежде всего те предрассудки о России, которые успели укорениться вИКЕА. Упорно, как жаркий летний ветер над тайгой, растет уверенность,что в новом веке эта страна принесет ИКЕА удачу. В те небывалые днинашлись безумцы, которые предлагали в ближайшие десять лет построить50 российских магазинов ИКЕА…

Страсть захватила сновой силой, заставив позабыть, какой мучительной была перваявлюбленность.

Но основатель компаниивряд ли был сильно удивлен или обеспокоен. На протяжении десятилетийон сам и его детище достигали лучших результатов в моменты самогосильного сопротивления. Это правило сработало в тот день, когда всмоландских лесах открылся первый магазин, когда появились плоскиеупаковки, когда впервые вышли на международный рынок, – ине оставляло Ингвара Кампрада на протяжении всего этого извилистогопути, который в 2000 году привел его в Химки.

В необходимостипреодолевать препятствия заключена огромная творческая сила. ИнгварКампрад начинает волноваться, когда дела идут слишком хорошо. Ончувствует душу своей компании: для роста и развития ей необходимосопротивление.

Завоевать Москвунепросто. Спросите у тех, кто пробовал: Наполеон, Карл XII… Иотметьте, что по чистой случайности рядом с первым магазином ИКЕАнаходится памятник, символизирующий противотанковые ежи, которыезадержали немецкие танки под Москвой в 1942 году.

На протяжении долгоговремени казалось, что ИКЕА тоже не сможет завоевать эту страну.

Все началось в ранние60-е. Монополисты шведского мебельного рынка заставили ИнгвараКампрада отправиться за границу в поисках новых поставщиков.Счастливая судьба привела его в коммунистическую Польшу, страну снизкими зарплатами и большими возможностями. Он хотел вести дела и согромной Страной Советов, которая тоже привлекала его своиминевысокими ценами. Ингвар Кампрад был абсолютно убежден, что чистыйбизнес (может быть, еще спорт и культура) сможет прорваться через«железный занавес», воздвигнутый холодной войной.

Первые незначительныесделки проводились через шведского агента. В результате получилидовольно неудачную обивочную ткань. Определенный прорыв наметился вначале 70-х годов, когда Советы приняли участие в Кёльнской ярмарке,которая по сей день является самым крупным мебельным событием вЕвропе. Там Ингвар Кампрад тесно сдружился с Игорем Ильиным и ВадимомГалоненом, оба работали в советском Экспортлесе. Эта организациязанималась промышленным экспортом леса. Нужно отдать должноеГалонену, который проявил искреннюю заботу об ИКЕА. Сейчас онудачливый предприниматель, контактирующий с ведущими фирмамиГермании. «Мне кажется, его сердце навсегда осталось с нами», –обычно говорит Ингвар Кампрад.

В те временаиностранцам запрещали посещать фабрики, на которых они размещали своизаказы. Это приводило к ошибкам в поставках и вызывало раздражение.Только в 1974 году после переговоров в Министерстве леснойпромышленности появились перспективы для более разумногосотрудничества с экономической и технической точек зрения. ИКЕАимпортировала оборудование и запчасти, став в определенном смыслесовладельцем нескольких деревообрабатывающих предприятий. Фабрика«Стандарт» в Таллине выпускала тогда большое количествостеллажей ИВАР, березовых стульев ПЭР и сосновых ХЁГМО. Позднеепроизводство переместилось на ДОЗ в Приозерске.

Это время запомнилосьИнгвару Кампраду не впечатляющими оборотами, а хорошими контактами,среди которых он в первую очередь называет Галонена (они родились водин день – неплохая основа для совместного бизнеса!). Тогда,да, собственно, и сейчас, закупочная деятельность в России невпечатляла своим размахом. ИКЕА приобретала здесь широкий ассортименттоваров: от стульев и стеллажей до кофейных чашек и хлебниц, ноприоритеты не были расставлены. До сих пор Россия поставляет лишьдесятую часть того, что дает ИКЕА «маленькая» Польша –300 миллионов шведских крон по сравнению с 3 миллиардами.

Сейчас все силы ИКЕАнаправлены на исправление этих нелепых пропорций. Осенью 2002 годаКампрад внимательно исследовал возможности предполагаемых партнеров.Перед компанией стоит четкая цель: 70% объема товаров, продающихся вроссийских магазинах ИКЕА, должны производиться в России и составлять30% от товарооборота магазина. В настоящий момент этот показательстоит на отметке 8%.

Первая попыткаприблизиться к заветной цели была предпринята в 1989 году, когдапремьер-министр Николай Иванович Рыжков принял Ингвара Кампрада вКремле. Гласность и перестройка растопили лед в отношениях междуВостоком и Западом. Оба господина сразу почувствовали взаимноерасположение. Ингвар Кампрад и сегодня с удовольствием цитируетприглашение Рыжкова: «Вы можете построить свои магазины во всехроссийских городах с населением более миллиона человек. Только незабудьте про Свердловск – это мой родной город».

Во многом благодаряэтой встрече ИКЕА решается сделать крупную ставку на Советы в начале90-х – с наивной верой в то, что все обещания о либерализации исвободном рынке будут выполнены. Эта доверчивость дорого обошласькомпании. Позитивным моментом стало открытие в Москве и Ленинградезакупочных офисов, но наивный энтузиазм имел и другие последствия.Как говорит Ингвар Кампрад» «это прекрасный пример моейспособности заблуждаться».

Логичные на первыйвзгляд исследования рынка и экспедиции во главе с вышеупомянутым ЯномАулином привели к заключению оптимистического договора, в результатекоторого ИКЕА получила право аренды лесного участка на 99 лет.100 000 гектаров сибирского леса.

В планах было открытиесовременного производства с лесопилкой и сушильным цехом. Собиралисьобрабатывать древесину и экспортировать готовые детали. По этомудоговору ИКЕА, помимо всего прочего, обязалась построить мост черезреку и запустить центральное отопление в ближайшем населенном пункте.В Швеции купили современную лесопилку производительностью 30 000кубометров. Заплатили за нее 10 миллионов шведских крон, разобрали,переправили в Россию, протестировали и наладили.

А потом началисьнеприятности. Были украдены важные детали, без которых использованиелесопилки стало невозможным. Не помогли ни охрана, ни обещания, ниофициальные визиты местных властей. За всем этим стояла какая-тоневедомая мафия, и угрозы ее звучали недвусмысленно. Немногочисленныесотрудники – в основном даже не говорящие по-русски –ощущали себя разбитой армией в тылу врага.

С печальной решимостьюИКЕА вышла из этого проекта, официальная стоимость которого, безучета аренды земли, составила 60 миллионов шведских крон. По темвременам это была значительная сумма. История вызвала не толькоглубокое потрясение, но и психологический кризис. Дело даже не в том,что сразу возникло желание найти «козлов отпущения», и нев запоздалом раскаянии, что не уделили должного внимания своимсотрудникам, хуже всего было ощущение медвежьих объятий, которое надолгое время у всех (включая Ингвара Кампрада и бывшего президентаконцерна Андерса Муберга) отбило охоту даже произносить слово«Россия».

Большинство членовправления заболело русофобией («больше туда ни ногой»).Многие потеряли всякое желание пускаться в авантюры и повернулись всторону более надежного сегмента – США, Германии, Китая.Некоторые даже хотели уйти из компании, когда в конце 90-х ИКЕАрешилась на еще одну русскую авантюру, которая продолжается до сихпор.

В тот момент картуначали перекраивать по новой: Советский Союз превратился в Россию,Свердловск стал называться Екатеринбургом. Политика и экономика вошлив зону колоссальной турбулентности, но демократия продолжаланастойчиво пускать корни. Андерс Муберг, вопреки сильномупротивостоянию внутри компании, но при поддержке Ингвара Кампрада неоставлял надежды на более крупный проект. В 1997 году он встретился смэром Москвы Юрием Михайловичем Лужковым, который обещал поддержку исодействие.

Через год заложилипервый камень в фундамент будущего магазина в Химках. Закупочнаяорганизация быстро развивалась, а концерн вступил в затяжные, нокрайне важные переговоры по таможенным пошлинам. Россия ввеладраконовские тарифы. Пошлины рассчитывались и со стоимости товара, ис его веса, что особенно сильно ударило по ассортименту ИКЕА. Втечение нескольких месяцев 1999 года решался вопрос – стоит ливообще продолжать этот огромный проект. Даже премьер-министр ШвецииЁран Перссон дважды поднимал эту проблему во время своего визита вМоскву. Но дело решилось только в августе 1999 года, когда президентЕльцин подписал указ № 971, который почти наполовину снизил «весовые»пошлины. Именно это «дело ИКЕА» заложило экономическуюоснову завоевания России.

Дальнейшие событияможно описать как ряд случайных попаданий в цель. Хотя внешне оникажутся вполне логичными.

Магазин в Химкахоткрылся в марте 2000 года. Зимой 2001-го началось строительствовторого магазина в Коммунарке (сейчас он называется Теплый Стан, каки ближайшая станция метро). Открытие состоялось в конце того же года,перед Рождеством. На этот раз побили свой же рекорд. МаргаретаКампрад приветствовала 45109 посетителей. Первым порог магазинапересек кот, который по традиции должен принести в новый дом счастьеи процветание.

Шумная кампания,сопровождавшая выбор пушистого новосела, оказалась не напрасной –удачливый кот подтвердил старое поверье. Уже в первый год работыоборот компании составил миллиард шведских крон. С открытием второгомагазина продажи не просто удвоились, но и превысили эти показатели,хотя экономическая ситуация была не самая выгодная. Этот резкий рывокпревзошел самые смелые ожидания. В результате началась активнаяразработка проектов № 3 и № 4 в Москве, а также двух магазинов вСанкт-Петербурге.

В феврале 2002 годаоткрылся закупочный офис в Новосибирске. Шестьдесят предприятий сразуже выразили свою заинтересованность в сотрудничестве (на данныймомент лишь несколько из них стали поставщиками ИКЕА). В мае 2002года начала работать фабрика Сведвуд в городе Тихвин Ленинградскойобласти. Она полностью принадлежит ИКЕА. Открылся огромный склад вМосковской области. В 2003 году открылся первый магазин вЛенинградской области, в 2004 – в Казани, а в сентябре 2005года – третий магазин в Подмосковье.

За этой бурнойдеятельностью угадывается созданная 50 лет назад и успешно работающаяпо сей день система управления и логистики, которая знает всехитрости и умело обходит подводные камни. Но это еще не все. Гораздоважнее оказались созидательный талант и энергия руководителей,удивительные случайности и тесное взаимодействие. Ни одна командапервооткрывателей в ИКЕА не собирала столько знающих сотрудников,имеющих богатый опыт совместной работы.

В январе 1998 годаЛеннарт Дальгрен был назначен директором российского отделения ИКЕА.Он никогда не забудет тот день, когда вместе с семьей перебрался вМоскву. Для миллионов россиян 17 августа 1998 года тоже сталосудьбоносной датой. Резкое падение рубля вызвало экономическийкризис, который потряс страну подобно стихийному бедствию. Нажитыесостояния растаяли как дым. Накопления, которые делалисьдесятилетиями, пропали без следа. Крупные банки рухнули, не выдержавдевальвации рубля.

Нашлись смешливыедрузья, которые звонили Дальгрену и интересовались, что он тамнатворил в России.

Терпеливый русскийнарод принял это несчастье с загадочным спокойствием –сказалась выработанная веками привычка к переменчивой власти. Живущиев Москве иностранцы судорожно скупали товары. Полки в магазинахбыстро пустели. В некоторых иностранных компаниях началасьистерическая паника, в страхе перед анархией они сломя головупокидали страну. Когда стало ясно, что Россия и в этот раз подняласьиз руин, четыре ценных года были для них потеряны безвозвратно.

ИКЕА не колебалась нисекунды.

На самом делевнутренний российский кризис открыл для компании – как уже нераз бывало в сложные моменты – огромные возможности. Творческаямагия противостояния вновь сыграла свою решающую роль. В тени кризисамногие проблемы стали проще. Производство сильно подешевело. Упалицены на аренду земли. Образованная молодежь выстроилась в очередь заперспективной работой. Возможно, этот хаос ускорил и подписание указао понижении таможенных пошлин. Конечно, результат не вызывалвосторга, но все-таки был достаточно приемлемым, чтобы ИКЕАосмелилась пуститься в авантюру. Сама таможенная процедураупростилась благодаря техническому взаимодействию с властями. Речьшла о впечатляющих объемах. Большой знаток цифр, коммерческийдиректор Ингвар Ульссон, уверенно перечисляет: 10 000 кубометровтоваров, 25—30 грузовиков каждую неделю, склад полностьюобновляется восемь раз в год, необходимо каждый день снабжать самыйбольшой ресторан ИКЕА (750 посадочных мест) свежими продуктами, да,не забудьте про шведские тефтели и брусничное варенье…

И снова незыблемаяструктура ИКЕА подтвердила свою силу:

• нервныеакционеры не покидают компанию.

• биржевики недавят на правление, вызывая неадекватную реакцию.

• Уолл-стрит небудоражит паника, которая может стать причиной снижения курса. Нетволнений и внутри компании. Никто не обвиняет владельца впренебрежении интересами большинства…

Но ввиду нестабильногоположения принимаются меры безопасности. Вспыльчивый Дальгрен струдом скрывает свое раздражение – открытие первого магазинаоткладывается на полгода. В необычно резком заявлении правление даетпонять, что в противном случае семья Кампрад должна взять весь рискна себя.

К тому моментуменеджерский состав уже был нанят. Теперь они получили дополнительныеполгода, чтобы войти в курс дела (не так уж плохо!), и достаточновремени, чтобы нанять 500 сотрудников в свой новый магазин, которыйобошелся ИКЕА в 400 миллионов шведских крон. Компания не оставлялапланы дальнейшего развития. Закупка участков порой принималадраматический оборот. Дальгрен – один из самых решительныхпервопроходцев, завоевавший когда-то Германию, а сейчас венчающийсвою долгую карьеру в компании русским триумфом, – судовольствием вспоминает, как на одном этапе переговоров владелецземельного участка хотел получить за него 800 молочных коров…

Или вот история с баром«Анна», который был построен незаконно и, по мнениювластей, просто не существовал. Он располагался между шоссе и толькочто приобретенным участком ИКЕА. Бар подлежал сносу, и владелец былготов его продать. Но как продать то, что попросту не существует?

Раз за разом русскаялогика сталкивалась со шведской. Иногда это напоминало игру, вкоторой смешалось все: «шахматы, торговля лошадьми, угрозы,дружба, шоу и покер с высокими ставками».

Дальгрен как-топодсчитал, что договор о покупке лесного участка под строительствоторгового центра прошел 49 бюрократических инстанций, прежде чем былзарегистрирован. Когда же все было готово для вырубки леса,последовало решительное «нет», поскольку по новому плануникаких лесонасаждений на этом месте не наблюдалось, а был простопромышленный район…

К сожалению, этот районвсе же был засажен деревьями, а их нельзя безнаказанно вырубать вгородской местности. Только благодаря героическому вмешательствусторонников ИКЕА и смелой позиции вице-губернатора Михаила Менябюрократия сдалась. Разрешение на вырубку было получено. Вздохоблегчения!

Также сложно итрагикомично проходили на страницах прессы баталии вокруг еще непостроенного моста, который должен был обеспечить прямой подъезд кмагазину ИКЕА. В результате ИКЕА получила хорошую рекламу…

Иногда, размышляетДальгрен, все возможное невозможно в России, но так же часто всеневозможное возможно. Ответственный за логистику энергичный немецГерхард Эггерт провозглашает эту истину на большом плакате в своемкабинете:

«Это не Запад, это неВосток, это Россия».

Как все немецкиебизнесмены, Эггерт хорошо выучил этот урок и, наверное, понял русскуюдушу лучше, чем другие европейцы. ИКЕА тоже решила использовать своюгерманскую организацию. Благодаря официальным немецким контактампроект получил поддержку в самых высоких дипломатических кругах.

И хотя переговоры свластями, по словам Эггерта, порой проходили очень непросто, чтобы несказать болезненно (во многом из-за постоянной смены руководства),эта нестабильность помогла ИКЕА набрать хороший персонал. ИКЕА вышлав народ с широкой кампанией «Наша рубашка тебе по плечу!».В своих интенсивных поисках компания делала упор на молодость иобразование. Отклик был ошеломляющий. Более двадцати тысяч человекпретендовали на 500 рабочих мест. Отбор проходил в несколько этапов.Окончательные собеседования с 900 кандидатами проводились в новомпустующем магазине площадью 28 000 квадратных метров.Соискателей рассаживали по разным комнатам и «процеживали»самым серьезным образом. Только на последнем туре они встречались сосвоими будущими начальниками, и далеко не всегда это были шведы.

Ядро из 45 человекнабрали за полгода до предполагаемого открытия. Тридцать из них –будущие руководители, наделенные большой ответственностью, –связаны с ИКЕА договором «лояльности», которыйпредполагает вознаграждение за приверженность компании. В основномэто русские сотрудники. Сейчас в компании работает более 1200человек, и на каждую сотню приходится примерно 6 иностранцев. Многиеначали работу в ИКЕА, еще будучи студентами экономических вузов,например Академии народного хозяйства, где читал лекции директор помаркетингу Йоханнес Стенберг, сам пришедший в ИКЕА из Tetra Pak. Онединственный из руководителей московского отделения говорилпо-русски. Это лишь один из многих его блистательных талантов.

Ирина Ваненкова была вчисле первых сотрудников. Сначала она работала ассистентом уДальгрена и Стенберга, а потом стала отвечать за связи собщественностью. Она рассказывает, как подруга отговаривала еенадевать на собеседование строгий офисный костюм (в России этопрактически обязательная униформа), а советовала подобрать что-нибудьпопроще… Ирина имеет высшее образование, она работала вструктурах, близких к Министерству иностранных дел. Она вспоминаетсвою возмущенную реакцию – ей и в голову не приходилонаниматься в компанию, где разрешается ходить на работу в джинсах.

К тому же у нее не былоподходящей к случаю одежды, да и денег на ее приобретение тоже небыло…

Но сказано –сделано. Встреча с будущим начальником – самим Дальгреном –стала еще одним шоком. Он – главный руководитель этогомиллиардного проекта – встретил ее в джинсах и майке и в тотмомент больше походил на загорелого подростка с белым чубом, чем надиректора международной организации, отвечающего за тысячи людей имиллиарды оборота.

И разговор между нимишел не в патриархально-подчиненном стиле, а как беседа добрых друзей.Это ничем не напоминало иерархическое поведение русских начальников,к которому привыкла Ирина.

Впечатления были самыеприятные. Реакция Ирины еще раз доказывает, что ИКЕА принесла своимрусским сотрудникам и покупателям новые культурные традиции.Открытость, простота, бережливость и честность в повседневной жизни.Абсолютно плоская организация, где человек со стороны не видитразницы между начальником и подчиненным. Никакой бравады титулами ит. п. Жесткое противостояние всем попыткам извне выжать взятки,подарки или преимущества…

Именно эти «икеевские»черты характера привлекли в компанию многих людей как в России, так ив других странах. Такой стиль жизни сам по себе является ценностьюдля мыслящих людей нашего времени. В будущем все будет зависеть оттого, смогут ли они сохранить этот дух, когда сам образец –Ингвар Кампрад – выйдет из игры.

Одной из причинбыстрого взлета российской организации ИКЕА можно считать высокийуровень образования сотрудников. Здесь много профессионалов, которыемогли бы с таким же успехом избрать научную карьеру, заниматьсясамолетостроением или работать на государственной службе. Во времямоего пребывания в Москве один из рядовых сотрудников магазинапопросил выходной, чтобы защитить диссертацию. Почему такие людивыбрали ИКЕА? Дело не только в зарплате – она вполнеприемлемая, но не самая высокая среди иностранных предприятий. Скореевсего, их привлекло царящее в этой компании ощущение свободы инеограниченных возможностей. Эта мысль не раз проскальзывала вразговорах с русскими сотрудниками.

Как дерзкоестолкновение культур может рассматриваться и откровенная рекламнаякампания, предшествовавшая открытию первого магазина. О ней говорилвесь город. Пять крупных рекламных агентств представили своиварианты. Отвечавший за эту кампанию Йоханнес Стенберг вспоминает,как из МсСаnn Ericsson пришли 7 или 8 директоров (лишь один из нихбыл русский) и предложили свои услуги. Это не произвело большоговпечатления. Действующий по сей день контракт получилорусско-американское рекламное агентство BBDO. Там работали и зубрымеждународной рекламы, и оригинально мыслящая русская молодежь. BBDOбыстро ухватило основную идею: как лучше передать душу ИКЕА нарусском языке. Они поняли, какой вызов таился в этом характере.Стенберг, посмотрев на первые предложения, дал им четкую установку:

Бросайте вызов!

Пожалуйста, какзаказывали.

Разрабатывая этукампанию, которая обошлась ИКЕА в 20 миллионов шведских крон, они изовсех сил старались дразнить и провоцировать. Плакат с обычнойкроватью ИКЕА утверждал: «Каждый десятый европеец сделан нанашей кровати». Постеры, которые предполагалось расклеивать вметро, были запрещены руководством рекламной службы Метрополитена.Конечно, это вызвало бурную реакцию в прессе. Что может быть лучшебесплатной рекламы?

Другие провокационныесюжеты сравнивали Библию и не менее широко тиражируемый каталог ИКЕА(в Москве он выпускается двумя изданиями, осенью и весной, оба даютнебывалое в этой стране обещание: цены не будут изменяться до выходаследующего каталога).

Чтобы полностьюсоответствовать запросам российских покупателей, был проведен анализ60 типичных русских квартир. Исследование подтвердило, чтодиваны-кровати и стеллажи могут стать бестселлерами. Россияне, какправило, живут в небольших квартирах, и это дает компаниивеликолепный шанс. Как говорил Ингвар Кампрад: «Не забывайте,что в квартире гораздо больше стен, чем пола».

В современном мире, гдевсе больше людей живут в стесненных условиях, правильное хранениевещей становится актуальной задачей.

Старт ИКЕА в Россиипринес безоговорочный успех. Что послужило причиной?

Склонный к самоиронии,Леннарт Дальгрен обычно отвечает так: «С самого начала мы вседелали правильно, только не знали почему».

В любом успехе естьдоля удачи. А если добавить, что в этот раз ИКЕА отправила назавоевание самую опытную свою команду, то многое становитсяочевидным.

Решающим факторомтакого успеха стал счастливый случай, который сам по себе зависел отнеприятной политической ситуации. В отличие от многих зарубежныхкомпаний ИКЕА не покинула страну во время кризиса в августе 1998года.

Другой причиной сталтактический прием. Компания решила буквально ворваться на рынок. Непробираться потихоньку, делая шаг за шагом, а сразу предложитьпрактически полный ассортимент (не менее 7000 артикулов) и открытьмагазин, который будет работать 365 дней в году; преодолетьсопротивление конкурентов и прорвать оборону там, где она слабеевсего – цены!

В день открытия многиепокупатели считали, что цены написаны в долларах – настолькоони казались низкими! Пришлось специально подчеркивать, что ценыуказаны в рублях.

Компания поставилаперед собой цель: на своеобразном российском рынке в каждой группетоваров нужно иметь одно ценовое предложение, от которого упокупателя захватывает дух. Диван, стол и кресло будут предлагатьсяпо таким низким ценам, с которыми просто невозможно соревноваться.Идея продемонстрировать в интерьерах несколько маленьких квартир (от32 до 55 квадратных метров) продиктована твердым убеждением ИнгвараКампрада, что компания должна мыслить не квадратными метрами, акубическими. В этой сфере, как, впрочем, и во многом другом, Россияможет стать пионером, уникальной лабораторией, где разрабатываютсяразумные принципы жилья будущего. И это будет российское будущее.

Сейчас идет интенсивныйпоиск участков под магазины в крупных городах России. Все планывключают в себя торговые центры такого уровня, какой строится сейчасв Теплом Стане. Приглашение бывшего премьер-министра Рыжковадействительно и по сей день: добро пожаловать в города с населениемболее одного миллиона человек! Двенадцать основных регионов тщательноисследуются на этот предмет, но самым важным (и символически, иэкономически) сейчас является проект в центре Москвы, получившийодобрение властей. Этот магазин будет отличаться от всего, до сих порсделанного ИКЕА. Он должен находиться прямо над станцией метро,посреди городской суеты. Предполагается, что магазин площадью 53 000квадратных метров будут посещать 8 миллионов человек в год. Этотпроект привлекает самые большие инвестиции за всю историю ИКЕА.

Нужно сказать, чтохимкинский проект стоил в общей сложности один миллиард шведских крон– сюда входят и ресурсы, вложенные в поставщиков. Инвестиции вэту страну, так долго обманывавшие ожидания компании, растут наглазах. Только в производственное оснащение перед открытием первогомагазина было вложено 400 миллионов крон, а новая фабрика околоСанкт-Петербурга стоит около 100 миллионов.

Страсть к Россиивыражается в стремлении к прочным отношениям, что особенно касаетсяпроизводства и поставщиков. До сих пор 75—80% продаж в ИКЕАприходятся на Европу. Законы логистики и математики говорят о том,что в перспективе выгоднее создать сеть поставщиков в соседнейРоссии, чем зависеть от азиатского импорта.

Иногда Ингвар Кампрадупоминает также «ось характера», которая, по его мнению,проходит через Северную Европу – Данию, Норвегию, Швецию,Финляндию и Россию. Он считает, что у этих стран гораздо большеобщего, чем различий. Сегодня в ИКЕА с уважением говорят, к примеру,о качестве произведенных в России товаров: «Даже слишкомхорошо».

Итак, будущее радужно изаманчиво, а настоящее похоже на приключение.

Я сажусь на ночнойпоезд и еду на восток от Москвы, чтобы увидеть реальную жизнь.

Сквозь холод и тьмурассекаем мы безграничные равнины и оставляем позади безжизненныйиндустриальный ландшафт, который, похоже, не желает просыпаться послесемидесяти лет планового правления. Через шестнадцать часов и тысячукилометров я высаживаюсь в Вятских Полянах Кировской области, чтобызалезть в джип и переправиться по льду через реку в забытый богомпоселок Красная Поляна. Нужно успеть прежде, чем оттепель закроетпереправу, иначе придется ехать еще 50 километров до моста.

По дороге домой мыбудем с сумками наперевес пробираться сквозь метель по мягкому,изрытому проталинами льду. Мой спутник, я сразу же окрестил его ДядейВаней, называет это бездорожьем. Полное отсутствие дорог, которое,как кара небесная, каждую зиму поражает самую большую в мире страну.

Маленький поселокКрасная Поляна имеет явно выраженную шведско-русскую направленность.

Здесь для ИКЕА (и дляее московских магазинов в частности) производят стеллажи ИВАР икухонные столешницы ПРОНОМЕН. Заказы выполняет «Домостроитель»– фабрика, построенная по приказу Сталина в 1946 году. Поднимаяиз руин послевоенную страну, здесь выпускали части деревянных домов.Этим и занимался весь поселок вплоть до падения империи. Место быловыбрано не случайно – кругом леса. Через реку, которая несетсплав к сортировочным площадкам, был построен железнодорожный мост.Но по нему ходят лишь товарные составы, чтобы ни у кого из местныхжителей даже мысли не возникло покинуть этот счастливый городпервопроходцев, в котором все так масштабно продумано Партией. Домкультуры и прочее…

Фабрику строиливоеннопленные. Ее солидная центральная часть – не что иное, кактрофейный немецкий завод по производству самолетов («мессершмиттов»и т. п.). Лесопилка с ее шаткими мостками, темнотой, грохотом ипылью больше напоминает трущобы. По западным меркам станки здесьстаринные – не обновлялись десятилетиями. Но в концепроизводственной цепочки встречаешь настоящее чудо. Галлюцинация?

ИКЕА финансировалаоборудование отделочного цеха: полностью автоматизированный процесс,последнее слово итальянской техники. Совершенный спутник,путешествовавший по просторам современной галактики, судя по всему,совершил вынужденную посадку в изношенном и уставшем от жизнипрошлом.

В «Домостроителе»работают 1900 человек, или четвертая часть всех проживающих в КраснойПоляне. Фабрика – их надежда и утешение, их хлеб насущный ипутеводная нить в неустроенном мире. Она дает им стружку и древесныеотходы, которые согревают бедные некрашеные дома, когда зимаобрушивается с неба и заметает все дороги.

Но тем не менее жизньпродолжается, и за это им нужно благодарить директора фабрикиВладимира Остасевича, человека даже более могущественного, чемместный мэр. Внук председателя колхоза, но прежде всего неугомонныйпредприниматель, он вышел из плановой бюрократии, которая в другомслучае привела бы Красную Поляну к неминуемой гибели.

Но благодаря Владимирувсе произошло иначе. Справедливости ради добавим – и приподдержке стеллажа ИВАР. Бестселлер ИКЕА теперь косвенно спасаетцелый поселок. Высокая задача для стеллажа.

Владимир Остасевичпринимает нас в своем скромном офисе. Тушит одну из бесчисленныхсигарет, пристально смотрит на меня добрыми усталыми глазами испрашивает:

– Знаете,отчего вы такие бедные там, на Западе? Нет? А я знаю. Потому что вытакие богатые…

А потом рассказывает:

– Здесь вглуши, на границе с Татарстаном, нам нечего терять, зато выигратьможно все. Отсюда и наше богатство: хуже уже быть не может, тольколучше.

В этот момент онвыглядит проповедником. Даже больше, чем Ингвар Кампрад. Никто неспорит, что в богатых странах – в США, Швеции или Англии –такие предприятия тоже приносят пользу, но здесь, в России, мыдействительно нужны, наша миссия определена яснее, и речь идет нетолько об экономических результатах…

Называйте это миссией:пусть капиталистической, но все же социальной.

Наверное, так он мог бывыразить свою мысль.

На протяжении полувека«Домостроитель» работал на план и государство.Приватизация 1993 года жестоко ударила по предприятию –внезапно кончились государственные заказы, но зато появилось многоискателей удачи, которые перебрасывали собственность, как футбольныймяч. Фабрика походила на брошенного родителями ребенка. Отсутствиеработы, реальная угроза нищеты, невозможность вернуться в прошлое.

Короче говоря, Владимиредет в Будапешт, где на свой страх и риск вступает в переговоры сИКЕА и в 1994 году получает первый пробный заказ, который«Домостроитель» успешно выполняет. За три месяца 1997года с помощью ИКЕА фабрику перестраивают. Тогда оборот составлял 35миллионов рублей, в прошлом году цифра уже достигла 217 миллионов…Рабочие, сейчас их на 700 человек больше, чем на момент началасотрудничества, получают стабильную зарплату. А раньше раз в квартал,и то по обещанию.

«Они считают этодаром свыше, – говорит Владимир. – Они не могутповерить, что заслужили все своим трудом. Именно над этим мнепредстоит работать: нужно менять стереотипы мышления. Они должныпонять, что русский человек тоже может влиять на свою судьбу. Далеконе все падает сверху, как это было прежде…»

ИКЕА сейчас вкладываетбольшие средства в новое оснащение «Домостроителя».Оплата, как это бывало и раньше, будет поступать постепенно за счетбудущих поставок. На кон поставлены общечеловеческие ценности. Надолю «Домостроителя» приходится 98% сборов в поселковыйбюджет. Поселок уже задолжал предприятию огромную сумму за подачутепла в жилые дома, которая во много раз перекрывает выплаченныевперед налоги. Таким образом поселок попадает в полную ибезоговорочную зависимость от предприятия. В Красной Поляне малоепредпринимательство развито так же слабо, как и по всей стране. Затогруппа олигархов чувствует себя в России как государство вгосударстве.

Но именно сейчаспять-шесть контейнеров со стеллажами ИВАР, которые ежедневно покидаютКрасную Поляну по старому железнодорожному мосту; выглядят как билетв мир свободы и благосостояния. Далекий, но все же реальный. ЖителиКрасной Поляны прекрасно понимают ситуацию и преданы предприятию. Навыходе с фабрики я рассматриваю Доску почета с фотографиями местныхгероев.

Рационализацияподразумевает умелое балансирование, в котором показатели абсолютногоприроста должны сочетаться с другими аспектами. Устаревшее, нонеобходимое производство невозможно сбросить со счетов. Это грозитсоциальным хаосом, потому что у любого терпения есть границы. ВЭльмхульте – колыбели ИКЕА – предприятия, банки, школы ичастные лица собирают деньги, одежду, игрушки для детского сада вКрасной Поляне. Так строятся отношения, в которых большечеловечности, чем выгоды и глобального капитализма. Спроситедиректора детского сада Татьяну Пельтяй – побывав в Эльмхульте,она почувствовала настоящее дружеское тепло и прилив творческих сил.

– Эх, –вздыхает Остасевич, – мне бы родиться попозже, столько ещенужно сделать…

Вот он –настоящий русский дефицит.

Независимыйпредприниматель.

Красная Поляна просит,чтобы его беспокойное больное сердце выдержало эту нагрузку.

По всей Россиинеобычная компания ИКЕА без устали ищет таких, как он. Если ихнайдут, будущее обещает быть прекрасным. Вполне возможно, что удастсяпостроить магазин в Свердловске, простите, в Екатеринбурге, как хотелбывший премьер-министр…

В любовных делах всякоебывает.

Приложение А

Заключительные слова Ингвара Кампрада

Как была написана эта книга

С самого начала мыдоговорились, что это будет книга об ИКЕА, а я буду толькоприложением, но получилось совсем не так. С другой стороны, только яодин присутствовал в начале истории ИКЕА.

Теперь, когда книга уженаписана, я рад, что мне не так больно, как я ожидал. Я никогда непозволял брать у меня ни одного неофициального интервью, а теперьвдруг оказался в собственном доме лицом к лицу с известным писателем.И мне пришлось говорить о своей концепции, идеях и о себе. Я всегдастремился четко разграничить работу и личную жизнь и никогда даже неприоткрывал дверь в свой собственный мир.

Я восхищаюсь БертиломТорекулем, его яркой интерпретацией моих малопонятных мыслей, причуди идей, тем, что он нашел некоторую последовательность в моихотрывочных рассказах и рассказах многих других людей. Он смогвыстроить описание компании и стоящих за ней людей. Теперь, когдакнига уже написана, пришло время простить автора за то, что оннарушил данное обещание. С самого начала мы договорились, что этобудет книга об ИКЕА со мной в качестве приложения, а получилосьсовсем не так. С другой стороны, только я один присутствовал в самомначале всей истории ИКЕА.

Как это произошло

В сентябре 1996 годамне представилась возможность провести несколько дней с тремя избывших моих помощников, еще недавно работавших в нашей компании. Онизнают меня очень хорошо после пятнадцати лет тесного сотрудничества,которое отличалось полной открытостью. Я не помню ни одного вопроса,который бы я с ними не проработал. Мы также замыслили и реализовалимножество идей, но, что самое главное, я представлял на их судсобственные идеи и очень ценил их похвалу или, наоборот, критику.

Не будет преувеличениемсказать, что история ИКЕА выглядела бы совсем по-другому без мудростимоих ассистентов, их знаний и, самое главное, их большого интереса ккультуре нашей компании, тому, что мы обычно называем ее душой. В1960-е годы я уже оценил значение совместной работы с умнымпомощником. Думаю, это лучшее мое открытие.

Но вернусь к сентябрю1996 года и встрече с этими тремя людьми. Они работали со мной вразные периоды в течение 1980-1990-х годов, а теперь я собиралсявоспользоваться их услугами как советчиков. На повестке дня былисемейные дела и вопросы освещения в прессе деятельности ИКЕА.

Родителям всегда трудносудить о возможностях их детей. Хотя у меня есть большоепреимущество, я очень близок со своими тремя сыновьями, носуществует, конечно, риск, что мое мнение будет субъективно. К моемубольшому удовольствию, все сыновья хотят «помочь» отцу.Одна из глав начинается с раннего свидетельства этого факта. На самомделе очень легко дружить с такими детьми.

На встрече со своимипомощниками я получил ценный совет, как развить лучшие качества моихдетей, а также предложения по поводу их будущего обучения.

Второй важный вопросэтой встречи касался освещения деятельности ИКЕА д л я сотрудников иширокого читателя. В течение многих лет я писал много и по разнымвопросам, не только о наших идеях в бизнесе и о культуре нашейкомпании, но также и по многим другим темам разной степени важности.Писательская работа для меня нелегка, я пишу и думаю очень медленно.

На этой встрече мывскоре договорились, что я попытаюсь суммировать все, что касаетсябудущего, в небольшой книжке для внутреннего пользования, в которойбудут советы для будущих поколений – советы, основанные натрудных проблемах, которые я решал в течение многих лет, в ходе беседс тысячами моих коллег в большом мире, именуемом компанией ИКЕА. Ястремился собрать все факты воедино.

Для широкого читателя

В течение более десятилет ко мне обращались разные писатели и публицисты, стремящиесянаписать мою биографию. Я всегда воспринимал это неохотно и как можноболее вежливо отклонял подобные просьбы. На самом деле не слишкоммного людей интересуются, как жил Ингвар Кампрад, когда он былмаленьким мальчиком, как трудно ему было в школе, как он стеснялсядевочек и как он, юношей, допускал политические промахи, о чем потомгорько жалел.

Один из писателейпредлагал написать книгу так, чтобы она стала пособием для будущихпредпринимателей. Это был единственный раз, когда я внимательновыслушал предложение, но затем его отклонил. Когда я беседовал смоими помощниками, все они высказали мнение о том, что я был не прав.При любых обстоятельствах об ИКЕА будет написано немало, так чтосотрудничество с писателем послужило бы только на пользу.

К концу дня им удалосьменя убедить. Книга будет об ИКЕА и обо мне, причем именно в такомпорядке. Сразу стало ясно, что сам я такую книгу написать не смогу.Все трое знают, что мне надо много времени даже на небольшую статью.Так что мы обсудили кандидатуры возможных писателей и остановились набудущем авторе этой книги.

Я очень рад, что БертилТорекуль принял предложение, не только из-за его писательского дара,но также из-за его здравых суждений и широких знаний делового мира. Вдополнение к этому он достаточно хорошо знал ИКЕА из ряда предыдущихинтервью.

Мы не ставилиопределенных сроков, а просто решили, что книга должна выйти в нужныймомент. Как все трое и предсказывали, об ИКЕА действительно писалосьнемало. Поэтому мы решили начать работу над книгой как можно быстрее.

Три помощника

Как уже было упомянуторанее, мне всегда везло на хороших помощников, которые стояли рядом,бок о бок, и переживали со мной все взлеты и падения. С ними я могобсуждать мои собственные идеи, а они предлагали свои. И это касалосьвсего, начиная от стратегических планов до мелочей в текущей суете иборьбе. Их всех отличали мудрость, способность совершенствовать идоводить все до конца. Им также приходилось многое подчищать за такимнеорганизованным человеком, как я. И вынужден добавить, это нелегкаязадача.

Я назову только троихлюдей, которые сыграли большую роль в создании этой книги. На ихпримере видно, какие замечательные у меня помощники были в прошлом иесть сейчас. При назначении моего преемника, Андерса Муберга, в 1986году мы четко разделили сферы деятельности, а также решилипользоваться услугами одного помощника. Это оказалось правильным,упростило наши взаимоотношения и устранило многие недоразумения.

Ханс Гацелль долгоработал в ИКЕА и стал моим ассистентом в начале 1980-х годов. Он насамом деле знаком с искусством достижения хороших результатов принебольших возможностях. Он стал финансовым директором, а такжезаместителем директора группы ИКЕА, серым кардиналом за спинойАндерса Муберга. Другими словами, он играл при нем ту же роль, чтораньше при мне. Весной 1999 года он стал вице-президентом группы,вторым по значению после Андерса Дальвига.

Андерс Дальвиг, которыйделил обязанности с Андерсом Мубергом, стал моим ассистентом в 1988году. Он также долго работал в ИКЕА. Этот человек любит простоту иследит за всем, что связано с культурой компании. Когда весной 1999года Андерс Муберг неожиданно решил оставить ИКЕА, я был доволен, чтоего место занял Андерс Дальвиг.

Стаффан Епссон занялместо Андерса в 1990 году. Он проработал в ИКЕА «всего»восемнадцать лет и в настоящее время занимается интерьерами всехнаших магазинов. Он умен и хорошо знает свое дело, умелыйорганизатор, хорошо чувствующий окружающую обстановку.

Конечно, есть и сотнидругих скромных и волевых энтузиастов бизнеса, о которых мне хотелосьбы рассказать. Такие люди есть на всех ступенях служебной лестницы,со многими из них я работал с самого начала, некоторые пришлинедавно. Я знаю, что мы нужны друг другу, что мы вместе строили истроим компанию ИКЕА. Очень немногие идеи принадлежат лично мне.Большинство из них стали результатом коллективного творчества. Можетбыть, поэтому я научился быть скептиком по отношению к многочисленнымчиновникам, которые весьма далеки от реальности.

Работая над этойкнигой, я часто и с удовольствием встречался с ее автором, которыйнастойчиво заставлял меня копаться в памяти, извлекая подробности. Мысразу пришли к соглашению, что ключевым словом для нас станетчестность, и именно так и получилось. В моей натуре есть тенденцияпреувеличивать как положительное, так и отрицательное. Мало кто излюдей столько смеялся и плакал, как я. Автор стал хорошим арбитром,хотя, по моему мнению, он немного преувеличивает то там, то здесь,когда дело касается моего личного вклада.

Автор, конечно, имелпрямой доступ к нашим архивам, где собрано все, что за долгие годынаписано об ИКЕА, – а это немало.

Он провел масштабныеисследования, наблюдения, брал интервью у многих людей и поездил постранам, где есть магазины ИКЕА. Он имел неограниченную возможностьобщаться с большой семьей ИКЕА, которая насчитывает более тридцатисеми тысяч человек, мог говорить с нашими поставщиками, а также сбывшими сотрудниками нашей компании. В большинстве случаев он самвыбирал собеседников.

Естественно, он такжеразговаривал с моей женой Маргаретой, которая все эти годы была дляменя очень важным советчиком и столь же хорошим знатоком человеческойнатуры. Что же касается практической стороны дела, она несла на себевесь груз воспитания детей и ухода за ними. Когда мы бывали заграницей, ее способность к языкам была просто неоценимой; ведь я вэтом вопросе всегда был «слабоумным».

Чего мне, возможно,больше всего не хватало в жизни, так это времени на своих детей.Когда они были маленькими, я занимался ими только эпизодически.Небольшие периоды свободного времени, когда мне удавалось быть сними, хранятся в моей памяти, как островки счастья. Автор посвятилмоим детям отдельную главу книги. И это очень хорошо.

Я говорил о своихмногочисленных недостатках. Отсутствие уверенности в себе, трудностипри принятии решений, катастрофическое отсутствие организационныхспособностей и плохая способность к восприятию – все этонедостатки, которые я полностью осознаю. К счастью, Господь даровалмне способность осознавать свои недостатки, так что у меня быливозможности их компенсировать. И не в последнюю очередь, правильноподбирая ассистентов. Я также мог похвастаться чутьем в бизнесе икое-каким крестьянским здравым смыслом.

И наконец, меня частоспрашивают, мог ли я в молодости предвидеть успехи, которых достиглаИКЕА Конечно нет, хотя мои юношеские мечты были и смелыми, имасштабными. Мне было суждено посвятить жизнь доказательству того,что хорошая и функциональная вещь не обязательно должна бытьдорогостоящей. Это справедливо и сегодня. Нам предстоит пройти ещеочень долгий путь, или, как я уже много раз писал и говорил взаключение сотен речей:

Мы все еще в началепути. Великолепное будущее!

Ингвар Кампрад

Приложение Б

Заповеди торговца мебелью

Создать лучшие будни длябольшинства людей… предлагая широкий ассортимент красивойфункциональной мебели и аксессуаров для дома по столь низким ценам,чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести.

Мы раз и навсегдарешили быть на стороне большинства. Что хорошо для нашихпотребителей, то в конечном счете хорошо и для нас. Такое решениеобязывает.

Все нации и общества,как на Западе, так и на Востоке, тратят непропорциональное количестворесурсов, удовлетворяя нужды меньшинства населения. Например, в нашейобласти слишком много хороших проектов и новых идей, доступных лишьнебольшому кругу состоятельных людей. Эта ситуация повлияла на нашвыбор целей.

Уже через парудесятилетий мы достигли хороших результатов. Один известный шведскийпромышленник и политик сказал, что ИКЕА оказала гораздо большеевлияние на процесс демократизации общества, чем многие политическиемеры вместе взятые. Мы также верим, что наши действия вдохновилимногих наших коллег работать в том же направлении. Швеция, наш«внутренний рынок», стала первой в мире страной, где ссамого начала реализуются новые концепции на благо большинства, длявсех людей, чьи материальные возможности ограничены. И мы стоим уистоков этого движения.

Но у нас большиечестолюбивые замыслы. Мы знаем, что можем оказывать благоприятноевлияние практически на все рынки. Мы знаем, что в будущем сможемвнести ценный вклад в процесс демократизации также и за пределаминашей родины. Мы знаем, что увеличение объемов производства не толькооткрывает для нас возможности на внутреннем рынке, но и позволяетрисковать на других. Именно поэтому наш долг состоит в том, чтобырасширять свою деятельность.

У нас свой путь. Длядостижения своей цели мы используем средства, которые характеризуютсянепредвзятостью, нашим стремлением к простым и открытым отношениямдруг с другом и с окружающим миром. Образ жизни – сильноевыражение, но я не боюсь его использовать. Изменить к лучшему своюжизнь – это значит освободиться от статусов и условностей,стать более свободными людьми. Мы хотим, чтобы наше имяассоциировалось с таким подходом. Только так мы сможем способствоватьсобственному благу и подавать пример другим. Мы должны всегдапомнить, что свобода означает ответственность, а следовательно, намнадо предъявлять повышенные требования к себе.

Самый эффективный метод – собственныйпример.

Я упомянул наш вклад впроцесс демократизации. Хочу добавить, чтобы избежать любогонепонимания, что при этом мы никоим образом не выступаем зауравниловку зарплаты, например. Можно сказать, что даже в этом случаемы находим свое решение проблемы.

В следующей главе речьпойдет о нашем ассортименте и политике цен, которые составляют основунашей деятельности. Далее описываются правила и методы, ставшие напротяжении этих лет краеугольными камнями нашей концепции, котораясделала и будет делать ИКЕА уникальной компанией.

Ингвар Кампрад 20декабря 1976 года

1. Ассортимент – наше основное отличие

Мы должны предлагатьширокий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома потаким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность ихкупить.

Диапазон

Наша цель должназаключаться в создании ассортимента, который будет охватывать всюдомашнюю обстановку, т. е. предметы мебели и сопутствующиетовары для всех помещений как внутри дома, так и снаружи. Ассортименттакже может включать инструменты, декоративные товары и изделия«сделай сам» для разных работ по оформлению дома. Вассортимент может входить ограниченное количество предметов,предназначенных для офисов и общественных помещений. Ассортиментследует ограничивать, чтобы не подвергать риску общую ценовуюкартину. Главное усилие всегда должно быть направлено на самые важныетовары в каждой группе.

Специализация

Основной акцент следуетделать на нашем базовом ассортименте – именно его можно назвать«типичный стиль ИКЕА». Он должен иметь свое лицо. Отражаянаш образ мышления, он станет таким же простым и открытым, как мысами. Он должен предлагать прочные и удобные для жизни товары. Ондолжен стать воплощением более простого, естественного и свободногообраза жизни. Он должен иметь выразительную форму, быть ярким ижизнерадостным, отличаться тем юношеским задором, который никого неоставит равнодушным. Тот, кто молод духом, непременно оценит его.

В Скандинавии нашбазовый ассортимент должен восприниматься как типичный стиль ИКЕА, запределами Скандинавии – как типично шведский стиль.

Помимо базовогоассортимента должна существовать еще небольшая группа товаров болеетрадиционного стиля, который найдет отклик у большинства людей ибудет хорошо сочетаться с нашим базовым ассортиментом. Этачасть ассортимента должна быть жестко ограничена за пределамиСкандинавии.

Функциональность/качество

«Одноразовыевещи» – это не товар ИКЕА. Мы хотим, чтобы покупательполучал радость от своего приобретения долгие годы. Поэтому мыпредъявляем высокие требования к функциональности и качеству нашихтоваров. Но при этом качество не должно быть самоцелью, оно должнозависеть от потребностей покупателя. Столешница, например, должнаиметь более износостойкую поверхность, чем полка стеллажа. И если впервом случае дорогая отделка позволяет покупателю долго пользоватьсявещью, то во втором – просто отнимает у него деньги. Качествовсегда должно подстраиваться под долгосрочные интересы покупателя.Нашим путеводителем в этом направлении должны стать требованияMobelfakta и другие разумные стандарты.

Низкая цена со смыслом

Большинство людейобладает ограниченными материальными возможностями. Мы хотим служитьбольшинству. Поэтому наше основное правило – это действительнонизкий уровень цен. Но это должны быть низкие цены со смыслом. Мы невправе добиваться снижения цен в ущерб качеству или функциональности.

Нельзя жалеть сил насоздание низкоценовой картины. Мы всегда должны значительно опережатьнаших конкурентов и предлагать самую выгодную цену для любой функции.В каждой группе товаров нужно иметь предложение, от которого упокупателя захватывает дух. Наш ассортимент никогда не долженвырастать до такого размера, чтобы подвергать опасности ценовуюкартину. Концепция низкой цены со смыслом предъявляет повышенныетребования ко всем нашим сотрудникам. К дизайнерам, конструкторам,закупщикам, сотрудникам офисов и складов, продавцам, да и вообще ковсем, кто может влиять на наши закупочные цены и все остальныезатраты. Короче говоря, к каждому из нас! Без снижения затрат мы несправимся со своей задачей.

Изменения в нашей ассортиментной политике

Наша концепция –служить многим людям – не может быть изменена. Изменения восновных направлениях нашей ассортиментной политики могутпроизводиться только после общего решения правления INGKA Holding B.V. и Inter IKEA Systems B.V.

2. Душа ИКЕА.

Живая и реальная сила

Вы наверняка ужепоняли, что это такое. Возможно, вы даже нашли этому понятию своесобственное толкование. Естественно, раньше было легче поддерживатьдух ИКЕА. Тогда н ас было гораздо меньше, мы все были рядом и моглинепосредственно общаться друг с другом. Сейчас многое усложняется. Ипорой бывает трудно рассмотреть личность за страницами договоров ипронумерованными файлами в отделе кадров.

В те дни все было болееконкретно: желание помочь друг другу во всем; умение обходитьсяограниченными средствами; экономность, порой перерастающая вскупость; скромность; несгибаемый энтузиазм и потрясающее единство врадости и в горе. Однако и окружающее нас общество, и ИКЕА сильноизменились с тех пор.

Но эти качества исейчас можно найти на любом рабочем месте в ИКЕА. Как среди опытныхсотрудников, так и среди молодежи. Каждый день эти люди прилагаютгероические усилия – и очень, очень многие испытывают те жечувства, что и прежде. Трудно ожидать, что в такой большой компаниивсе сотрудники будут одинаково ответственными и увлеченными. Частьлюдей, конечно, воспринимают эту работу просто как средство ксуществованию – как любую другую службу. Иногда мы самивиноваты в том, что не смогли поддержать в людях трудовой порыв.Порой мы колебались в своих решениях, нам часто не хватало сил на то,чтобы сделать монотонную работу более живой и интересной.

Истинный дух ИКЕА досих пор строится на энтузиазме, на нашем постоянном стремлении кобновлению, на нашем осознании расходов, на нашем желании брать насебя ответственность и помогать другим, на нашей скромности вдостижении целей и на простоте нашего образа жизни. Мы должныпроявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочетили не может быть вместе с нами.

Работа никогда недолжна быть просто средством к существованию. Без увлеченногоотношения к работе пропадает третья часть человеческой жизни и еенельзя заменить ежевечерним просмотром программы новостей.

Для того, кто занимаетруководящую позицию, крайне важно побуждать и развивать своихсотрудников. Коллективный дух – хорошая вещь, но он требуетответственного отношения к своим обязанностям со стороны всехучастников. Подобно капитану, ты принимаешь решение, посовещавшисьпредварительно со своей командой. После этого нет времени наобсуждения. Бери пример с футбольной команды!

Будьте благодарны тем,кто является основой нашего общества. Этим простым, незаметным,открытым людям, которые всегда готовы протянуть руку помощи. Ониделают свое дело и несут ответственность, не привлекая к себевнимания. Для них сфера ответственности – необходимое, хотя инеприятное выражение. Для них это так же естественно, как постояннаяпомощь и постоянное участие. Я называю их основой общества именнопотому, что они нужны каждой системе. Их можно найти всюду – наскладах, в офисах, среди сотрудников наших магазинов. Ониолицетворяют сам дух ИКЕА.

Да, дух ИКЕА все ещеживет в нас, но его нужно совершенствовать и развивать, чтобы идти вногу со временем. Развитие не всегда означает прогресс. Очень частоименно от тебя как от руководителя зависит, сможет ли развитие статьпрогрессивным.

3. Прибыль создает ресурсы

Изменить к лучшемубудни многих людей! Чтобы достичь нашей цели, мы должны обладатьресурсами – особенно в области финансов. Мы не верим в то, чтоспелые сливы сами упадут нам в рот. Мы верим в тяжелый,самоотверженный труд, который приносит результаты.

Прибыль –замечательное слово! Давайте с самого начала избавим его отдраматического подтекста. Политики очень часто используют это слово излоупотребляют им. Прибыль дает нам ресурсы. Ресурсы можно создатьдвумя способами: используя нашу собственную прибыль или благодарясубсидиям. Все государственные субсидии выделяются из прибыли,которую государство получает от разного рода деятельности, или изналогов, которые мы с вами платим. Так давайте будем самостоятельны всоздании своих финансовых ресурсов!

Нам необходимонакапливать финансовые ресурсы, чтобы в перспективе достичь хорошегорезультата. Вы знаете, зачем нам это нужно. Мы должны предлагатьсамые низкие цены в сочетании с хорошим качеством. Если мы установимслишком высокую цену, мы не сможем сохранить низкоценовую картину.Если же мы установим слишком низкую цену, мы не сможем создатьресурсы. Замечательная проблема!

Это заставляет насболее экономно подходить к разработке изделий, закупать их болееэффективным способом и упорно снижать все виды расходов. Это –наш секрет. Это – основа нашего успеха.

4. Достигать хороших результатовограниченными средствами

Эта старая идеяактуальна сейчас как никогда. Мы неоднократно доказывали, что можнополучить хорошие результаты, используя малые средства или оченьограниченные материальные ресурсы. Разбазаривание ресурсов –это смертный грех для нас в ИКЕА. Трудно назвать искусствомдостижение целей без учета расходов. Любой дизайнер можетспроектировать стол, который будет стоить 5000 крон. Но тольковысококвалифицированный специалист может создать красивый ифункциональный стол, который будет стоить 100 крон. Дорогостоящиерешения любой проблемы обычно предлагают посредственности.

Мы не можем высказыватьсвое отношение к проекту, пока нам не известна его стоимость. ИзделиеИКЕА без ценника – это в корне неверно! С такой же неправильнойситуацией мы сталкиваемся, когда правительство не сообщаетналогоплательщикам, сколько стоит порция «бесплатного»школьного завтрака.

Прежде чем выбратьрешение, определите его стоимость. Только после этого вы можетесудить о его ценности.

Бездумная тратаресурсов – одна из самых распространенных болезнейчеловечества. Многие современные здания скорее напоминают памятникичеловеческой глупости, чем рациональные ответы на потребности людей.Но расточительство обходится нам еще дороже, если речь идет оповседневных вещах: регистрация документов, которые вам большеникогда не понадобятся; пустая трата времени на доказательство своейбесспорной правоты; откладывание решения до следующей встречи толькопотому, что сейчас вы не хотите брать на себя ответственность; звонокпо телефону, хотя вы могли бы написать записку или послать факс.Список бесконечен.

Используйте своиресурсы так, как предлагает ИКЕА. Тогда вы сможете достичь хорошихрезультатов, даже имея ограниченные средства.

5. Простота – это достоинство

Чтобы много людей моглиэффективно взаимодействовать в обществе или компании, необходимоустановить определенные правила. Чем сложнее правила, тем труднее ихвыполнять. Сложные правила парализуют!

Отягощенность опытом,опасения и нежелание брать на себя ответственность –благодатная почва для бюрократии. Нерешительность порождает большийобъем статистики, большее количество изысканий и совещаний, большебюрократии. Бюрократия усложняет и парализует!

Планирование частопутают с бюрократией. Планирование помогает определить руководящиепринципы вашей работы и позволяет компании функционировать вдолгосрочной перспективе. Но не забудьте, что преувеличение ролипланирования – наиболее распространенная причина гибелипредприятия. Чрезмерное планирование ограничивает свободу действий иоставляет меньше времени на выполнение работы. Сложное планированиепарализует ваши действия. Пусть простота и здравый смысл руководятвашими планами.

Простота – этоодна из лучших наших традиций. Простые правила позволяют получитьбольшую отдачу. Простота поведения дает нам силу. Простота искромность характеризуют наши отношения друг с другом, с нашимипоставщиками и клиентами. Мы избегаем роскошных гостиниц не толькопотому, что стремимся сократить расходы. Мы не нуждаемся в престижныхавтомобилях, громких титулах, сшитых на заказ униформах или другихатрибутах высокого положения в обществе. Мы полагаемся на нашусобственную силу и волю!

6. Мы выбираем свой путь

Если бы мы с самогоначала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большоепредприятие, как ИКЕА, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, тоони наверняка стали бы нас отговаривать. Однако теперь в Эльмхультенаходится один из самых больших в мире центров мебельного бизнеса.

Постоянно подвергаясомнению свои действия, мы можем находить новые решения. Отказываясьпринимать шаблоны только потому, что так принято, мы добиваемсяуспеха. Мы осмеливаемся выбирать свой путь! Не только в жизненноважных вопросах, но и в решении каждодневных проблем.

Наши закупщикиобращаются на завод по производству окон с предложением делать ножкидля столов, а на фабрике, где шьют сорочки, размещают заказ наподушки. И это – не случайность, а ответ на вопрос: «Почему?»

Наш протест противустоявшихся мнений не является самоцелью. Это осмысленное желаниепостоянно искать новые пути для развития и совершенствования.

Сохранение и развитиединамического процесса в нашем бизнесе – одна из наиболееважных задач. Именно поэтому я надеюсь, например, что у нас никогдане будет двух одинаковых магазинов. Мы знаем, что последний изпостроенных магазинов всегда можно критиковать за какие-то ошибки, нов целом он будет для нас самым лучшим. Динамика развития и желаниеэкспериментировать должны постоянно вести нас вперед. «Почему»останется для нас ключевым словом.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха

Генерала, которыйраспыляет свои ресурсы, неизбежно ожидает поражение. Даже умногоборца есть проблемы.

Для нас тоже важноконцентрировать свои силы. Мы не можем делать все, везде и сразу.

Мы не должны допуститьрастекания нашего ассортимента. Мы все равно никогда не сможемудовлетворить все вкусы. Мы должны концентрироваться на своейспециализации. Мы никогда не сможем одинаково активно продавать весьнаш ассортимент. Мы должны сосредоточить свои усилия на самомглавном. Мы не сможем завоевать все рынки сразу. Мы должныконцентрироваться, чтобы получить максимальный эффект, зачастую имеялишь ограниченные средства.

Когда мы концентрируемвнимание на самых важных предметах, нам приходится «исхитряться»в других областях. «Исхитриться» – так частоговорят в Смоланде, подразумевая под этим достижение цели крайнеограниченными средствами.

Когда мы приходим нановый рынок, мы концентрируем свои силы на маркетинге. Это значит,что на таких жизненно важных этапах мы вынуждены пренебречь не менееактуальными аспектами, такими, как например, безопасность. Именнопоэтому мы должны предъявлять повышенные требования к честности ипорядочности каждого сотрудника.

Концентрация –само это слово означает силу. Используйте его в вашей повседневнойработе. И это принесет желаемый результат.

8. Брать на себя ответственность – этонаша привилегия

В каждой компании и вкаждом обществе есть люди, которые предпочитают приниматьсамостоятельные решения, а не прятаться за чужую спину. Люди, которыеосмеливаются брать на себя ответственность. Чем меньше таких людей вкомпании или обществе, тем больше в них бюрократии. Постоянныесовещания и групповые обсуждения – часто результат нежеланияили неспособности ответственного лица принять решение. Иногда вкачестве оправдания ссылаются на демократию или необходимостьконсультаций.

Умение брать на себяответственность не имеет никакого отношения к образованию,финансовому положению или рангу. Таких людей можно найти на складе,среди закупщиков, торгового и офисного персонала – корочеговоря, всюду. Они нужны в любой системе. Они необходимы дляпрогресса. Именно они заставляют колесо вращаться.

Мы хотим, чтобы в семьеИКЕА человек всегда оставался в центре внимания. Мы должны постояннопомогать друг другу. У нас есть права, но есть и обязанности. Этосвобода в рамках ответственности. Наша инициатива, наша способностьбрать на себя ответственность и принимать решения являютсяопределяющими факторами.

Не ошибается толькотот, кто спит. Совершать ошибки – это привилегия активныхлюдей, которые умеют исправлять свои промахи и выбирать правильныйпуть.

Наши цели требуют отнас практики принятия решений, постоянной ответственности,преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками –корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое можетпретендовать на исключительную правильность. Его истинностьопределяется заложенной в нем энергией. Нужно позволить себесовершать ошибки. Посредственность всегда настроена негативно и частотратит время на доказательство собственной правоты. Сильный человеквсегда настроен положительно, он смотрит вперед.

Победа всегда остаетсяза позитивно настроенными людьми. Они приносят радость своим коллегами самим себе. Но победа не означает, что кто-то другой долженобязательно потерять. Самые прекрасные победы не знают проигравших.

Если кто-то украдет унас дизайнерский проект, мы не станем предъявлять иск, потому чтосудебный процесс всегда негативен. Мы решим проблему по-другому,создав новую и более совершенную модель.

Используйте вашупривилегию – ваше право и вашу обязанность принимать решения ибрать на себя ответственность.

9. Главные дела ждут нас впереди.Великолепное будущее!

Чувство исполненногодолга – эффективное снотворное средство. Если человек уходит напенсию с ощущением достигнутой цели, то это приводит его к быстромуувяданию. Компания, которая считает, что она достигла своей цели,становится инертной и теряет жизнеспособность.

Счастье не в достижениицели, а в стремлении к ней. Стоять у истоков – в этом нашазамечательная судьба. Во всех областях. Основным условием нашегопродвижения вперед является вопрос, который мы постоянно себе задаем:что еще мы можем завтра сделать лучше? Радость открытия должнавдохновлять нас и в будущем. Слово «невозможно» следуетнавсегда выбросить из нашего лексикона. А слово «опыт»нужно употреблять очень аккуратно.

Опыт – это тормозна пути развития. Многие люди выдвигают опыт в качестве оправданиясвоего страха перед новым делом. Но иногда неплохо положиться наопыт. И в таком случае лучше обратиться к своему собственному опыту.Это обычно бывает более продуктивно, чем долгие исследования вопроса.

Наше стремлениеразвивать себя в личном и в профессиональном плане должно всегдаоставаться на высоте. И здесь скромность – это ключевое слово.Скромность является для нас определяющим качеством и в работе, и вличной жизни. Это означает не только внимание и уважение к нашимтоварищам – мужчинам и женщинам, но подразумевает также добротуи великодушие. Сила и воля без скромности часто ведут к конфликтам. Всочетании со скромностью они становятся главным инструментом дляразвития себя как личности и члена общества.

Имейте в виду, чтовремя – ваш самый главный потенциал. Вы можете сделать оченьмногое всего за десять минут. Но ушедшие десять минут вы никогда несможете вернуть.

Десять минут –это не только шестая часть вашей почасовой оплаты. Десять минут –это часть вас самих. Делите вашу жизнь на десятиминутные отрезки истарайтесь как можно меньше времени тратить на бессмысленные занятия.

Главные дела ещевпереди. Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков,которые с несгибаемым упорством отказываются принимать на веру слово«невозможно». Поставив перед собой цель, мы будемдобиваться ее и сможем сделать это вместе. Великолепное будущее!

Приложение В

Важные даты жизни Ингвара Кампрада и ИКЕА

1926 Ингвар Кампрадродился в приходе Пьятгерюд около Эльмхульта.

1933 Феодор и БертаКампрад переезжают в Эльмтарюд.

1941-43 ИКЕА (названиесостоит из начальных букв четырех слов – Ингвар, Кампрад,Эльмтарюд, Агуннарюд) зарегистрирована как фирма.

1950 Ингвар Кампрадженится на Керстин Уодлинг, в 1961 году брак распался.

1951 Оборот компаниивпервые достиг миллиона крон (125 000 долларов).

1953 В Эльмхультеоткрывается мебельная выставка.

1958 В Эльмхультеоткрывается мебельный магазин.

1961 Производство вПольше «спасает» ИКЕА.

1963 Ингвар Кампрадженится на Маргарете Стеннерт.

1965 Открываетсямагазин Kungens Kurva – крупнейший магазин ИКЕА.

1970 Пожар в магазинеKungens Kurva; он открывается вновь на следующий год.

1973 Ингвар Кампрадэмигрирует в Данию. Открывается первый за пределами Скандинавиимагазин ИКЕА в Шпрайтенбахе, Швейцария.

1978 Семья Кампрадпоселяется в Швейцарии.

1982 Образован фондStichting INGKA; ИКЕА становится концерном.

1983 Ингвар Кампрадполучает звание почетного доктора в Лундском университете.

1984 Ингвар Кампрадполучает премию Международной торговой палаты.

1986 Ингвар Кампрадпокидает пост директора ИКЕА, и его место занимает АндерсМуберг. Оборот компании достигает 10 миллиардов крон (1,25 миллиардадолларов).

1989 Ингвар Кампрадназван Шведом Года.

1992 Ингвар Кампрадполучает престижную премию Ассоциации технических наук.

1997-98 Оборот компаниидостигает 50 миллиардов крон (6,25 миллиарда долларов).

1998 В Шанхае открытмагазин ИКЕА, ставший первым магазином в Китае. В Европе опубликованаИстория ИКЕА.

1999 Открыт 150-ймагазин. Продажи достигают более 60 миллиардов крон (более 7,5миллиарда долларов США).

2000 Открыт первыймагазин в России – ИКЕА Химки.

2001 Открыт второймагазин в России – ИКЕА Теплый Стан.

2002 Открыто 9магазинов. Объем продаж достигает более 100 миллиардов крон. Открытпервый семейный торговый центр – МЕГА Теплый стан.

2003 Открыт третиймагазин ИКЕА в России – ИКЕА Кудрово (Дыбенко).

2004 Открыт четвертыймагазин ИКЕА в России – ИКЕА Казань. Открыт второйсемейный торговый центр – МЕГА Химки.

2005 Открыт пятыймагазин ИКЕА в России – ИКЕА Белая Дача.

Приложение Г

Магазины ИКЕА по всему миру

Австралия – 5магазинов

Австрия – 6магазинов

Бельгия – 6магазинов

Великобритания –13 магазинов

Венгрия – 2магазина

Германия – 36магазинов

Гонконг – 4магазина

Греция – 2магазина

Дания – 4магазина

Израиль – 1магазин

Исландия – 1магазин

Испания – 10магазинов

Италия – 11магазинов

Канада – 11магазинов

Китай – 2магазина

Кувейт – 1магазин

Малайзия – 1магазин

Нидерланды – 12магазинов

Норвегия – 5магазинов

Объединенные АрабскиеЭмираты – 2 магазина

Польша – 7магазинов

Республика Чехия –4 магазина

Россия – 5магазинов

Саудовская Аравия –2 магазина

Сингапур – 1магазин

Словакия – 1магазин

США – 25магазинов

Тайвань – 2магазина

Финляндия – 2магазина

Франция – 18магазинов

Швейцария – 6магазинов

Швеция – 14магазинов

Португалия – 1магазин

Турция – 1магазин

Около 1300 поставщиковпо всему миру снабжают 220 магазинов ИКЕА товарами через 28 большихскладов в 16 странах. Ассортимент магазинов достигает 9500 артикулов,80 000 вариаций разного цвета и размера! Почти 67% изделийпоступают из Европы, 30% из Азии и 3% из Северной Америки.

Ведущиестраны-поставщики: Китай, Польша, Швеция, Италия и Германия

Промышленная группаИКЕА «Сведвуд» производит продукцию на 35 фабриках и 9странах мира.

Ежегодно почти 410миллионов людей проходят через магазины ИКЕА, их обслуживают до90 000 служащих этой компании.

Признательность за оказанную помощь

Собирать интервью длятакой книги – как собирать цветы на лугу. Некоторые цветысоблазнительно манят к себе с берега ручья, за другими надонагнуться, встать на колени, чтобы разглядеть их красоту, некоторыене удается хорошенько рассмотреть, но они существуют, демонстрируютбогатство возможностей, разнообразие растительного мира. Теперь,когда я закончил путешествие по ИКЕА, в моей памяти встают некоторыелица. Женщины, которые с лихорадочной быстротой ткут ковры на фабрикев Шине, в часе или двух езды от Дели; молодой парень, кассир вмагазине в Обонне, который потребовал у основателя компанииудостоверение личности, чтобы проверить, имеет ли он право на скидкусотрудника компании. Тот как раз купил большую упаковку декоративныхсвечей.

Я помню Ширли Бао,закупщика из Китая, ее неподдельную радость, когда она шла по новомумагазину в Шанхае и могла собственными глазами видеть результатысвоей работы – новые товары в ожидании покупателей. И ПераХана, менеджера по торговым площадям, который с элегантным видом даеткраткий урок квалифицированной торговли: в один из горячих «семейныхдней» в Эльмхульте он продает книжный шкаф БИЛЛИ и другиеизделия со склада на сумму в несколько миллиардов. Помню ушедшего наотдых сотрудника Рольфа Форсберга, который рассказывает мне о своейпредыдущей работе, когда он присматривал за стоянкой автофургонов вСмоланд: «О, все фургоны были как на параде, чисто вымытые…»И Марианну Вир, всевидящего секретаря, одну из «матерей»фирмы. Сама она называет себя «буфером».

Есть бессчетное числолюдей, которые, сами того не подозревая, помогли мне ценными идеями,когда я работал над этой книгой. Мне хотелось бы поблагодарить их защедрость, помощь и гостеприимство.

Конечно, этот проектникогда не был бы завершен без полной поддержки и доверия ИнгвараКампрада и его огромной семьи.

Путешествие, которое ясовершил с помощью этой книги во внутренний мир другого человека,показалось мне настоящей привилегией. Мне было позволено увидетьвблизи, как реализовалась юношеская мечта, как никому не известнаямаленькая фирма стала воплощением этой мечты. Если, прочитав этистраницы, кто-нибудь захочет бросить вызов судьбе и статьпредпринимателем, я знаю одного человека, который будет очень радэтому.

Страницы:

Получайте свежие статьи и новости Синтона:

Обращение к авторам и издательствам

Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
  Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.

Добавить книгу

Наверх страницы

Наши Партнеры