С.-Петербург +7(812) 642-5859 +7(812) 944-4080

Психологические приемы управленцаСкачать


Автор: Либерман Д.

15

Как выяснить в ходе минутного разговора без каких либо обвинений, употребляют ли ваши сотрудники наркотики и выпивают ли они на работе

Наркотики обучили целое поколение американцев метрической системе.

П. Дж. О'Рурк (р. 1947)

Если вы подозреваете одного из ваших сотрудников в употреблении наркотических веществ, исследователи предлагают обратить внимание на следующие 12 тревожных признаков наркомании. Хотя наличие всех этих особенностей автоматически не означает, что человек принимает наркотики или является наркоманом, но чем больше этих признаков, тем выше вероятность того, что вы действительно столкнулись с проблемой.

Слишком распространенное явление

Наркомания распространена сильнее, чем думает большинство людей. Согласно проведенному в 2003 г. общенациональному исследованию, посвященному употреблению наркотиков и состоянию здоровья американцев, 7,8 % опрошенных работников признались в том, что в течение последнего месяца незаконно и тайно употребляли наркотики, а 1,9 % опрошенных работников оказались либо наркозависимыми, либо злоупотребляли наркотиками в течение последнего года. Уровень злоупотребления наркотиками выше среди работников в возрасте 18–25 лет и снижается среди людей старше этого возраста.

1. Если сотрудник часто и подолгу отсутствует на рабочем месте и особенно если прогулы происходят без уведомления или с уведомлением незадолго перед отлучкой, это может указывать на проблему. Если сотрудник попускает слишком много дней по болезни или злоупотребляет выходными, предоставляемыми для психологического восстановления, надо поговорить с ним.

2. Если сотрудник часто отлучается с работы (на 10–15 минут или на более долгое время), такие отлучки дают основания для беспокойства. Кроме того, если сотрудник часто делает долгие перерывы или затягивает перерыв на ланч, пора к нему присмотреться внимательнее. В частности, если этот сотрудник в ответ на вопросы о причинах отлучек ощетинивается или дает неубедительные, невнятные оправдания, необходимо разобраться в подлинных причинах такого поведения.

3. Если сотрудник не слишком независим и надежен, если он опаздывает на встречи и не соблюдает времени, на которое назначены деловые свидания, это может вызывать тревогу.

4. Если сотрудник работает неровно (в его производительности наблюдаются беспричинные циклические спады и подъемы), это настораживающий признак.

5. Необходимо разобраться в подлинных, неочевидных причинах ошибок, которые сотрудник регулярно совершает вопреки здравому смыслу, в принятии неправильных решений, отсутствии сосредоточенности или невнимательности.

6. Провалы в памяти, замешательство и трудности в сосредоточении на задачах, на выполнении инструкций и невнимание к деталям могут указывать на то, что у сотрудника проблемы.

7. Если производственные задания, с которыми ранее сотрудник легко справлялся, начинают отнимать у него все больше времени и сил, работодателю следует заняться проблемами этого сотрудника.

8. Межличностные отношения между сослуживцами могут прерваться, если у одного из них появляются проблемы с наркотиками или алкоголем.

9. Если сотрудник является на работу в неопрятном виде, растрепанным и, по видимому, не заботится о своем внешнем виде и личной гигиене, налицо проблема.

10. Сотрудник, который редко признает ошибки (если вообще признает их) и отказывается признавать свои недочеты или промахи, возможно, скрывает какую– то проблему, например употребление наркотиков.

11. Изменения личности, более или менее сильные, могут быть явным признаком проблем. К числу таких изменений относятся перепады настроения, тревожность или депрессии, повышенная импульсивность и суицидальные мысли или угрозы совершить самоубийство.

12. Если сотрудник в жару ходит в рубашке с длинным рукавом, это подозрительный признак.

Сотрудники, которые изолируются в личном и профессиональном плане, вероятно, находятся в зоне риска.

Стратегия 1: разрешите узнать ваше мнение

У вас появилось подозрение, что сотрудник выпивает или принимает наркотики на рабочем месте? Пока вы не поймаете его с поличным, выдвижение обвинений может быть опасным делом. Если вы ошибаетесь, вы создаете угрозу подрыва отношений между начальником и подчиненными, а то и рискуете нарваться на неприятный судебный процесс.

Метод, описанный мной в книге Never Be Lied to Again («Вам никогда больше не будут лгать») (1998), – отличный способ выяснить, совершает ли ваш сотрудник нарушения, в которых вы его подозреваете, не выдвигая никаких обвинений против него. Психологическая суть этих приемов с тех пор стала основой ряда программ корпоративной безопасности, а также программ, осуществляемых местными и федеральными правоохранительными ведомствами.

Вот как действует этот метод.

Попросите у вашего сотрудника совета, как решить проблему, в которой вы его подозреваете. Например, можете сказать: «Пол, интересно, не сможете ли вы мне чем нибудь помочь. Мое внимание привлекло то, что кто то в перерывах покуривает марихуану на складе. Каким, по вашему мнению, образом нам выяснить, кто этим занимается?»

Если сотрудник не виноват, он даст вам какой нибудь совет и будет польщен тем, что вы настолько уважаете его, что просите совета. А если он виновен, он смутится и, возможно, попытается заверить вас, что уж он де никогда ничего подобного не делал. Так или иначе, но вы открыли дверь для более глубокого расследования.

В этом методе есть уловка, позволяющая лучше понять, виновен ли сотрудник. Поднимите интересующий вас вопрос, но в беззаботной, непринужденной манере, мимоходом, словно вы размышляете об этом вслух. Например, вы можете сказать: «Не поразительно ли, что у сотрудников хватает духу баловаться наркотиками, не беспокоясь о том, что камеры слежения в коридорах записывают их проделки?» или: «Не удивительно ли, что сотрудники принимают наркотики на работе и не беспокоятся о том, что кто нибудь сообщит об этом начальству?»

В ответ вы можете услышать самые разные высказывания, и разобраться, какие ответы вызваны беспокойством, а какие – любопытством, непросто. Поэтому быстро смените тему разговора. А затем смотрите, что будет происходить дальше. Не будет ли сотрудник выглядеть более счастливым или менее напряженным? Следите за его позой. Стала ли его поза менее напряженной и менее защитной? Сигналом вины является внезапная смена настроения, которая указывает на то, что в ходе предшествующего разговора сотрудник испытывал неловкость. Теперь он может даже улыбаться или нервно смеяться.

Проверьте, не попытается ли подозреваемый при первой же возможности сменить тему разговора. Найдите удачное место для паузы и посмотрите, воспользуется ли он возможностью сменить тему. Короче говоря, виновный хочет завершить разговор о наркотиках, невиновный хочет продолжать этот разговор.

Стратегия 2: смещение времени – власть рецессии

Этот прием, в котором последовательно соединено несколько психологических принципов, дает поистине удивительные результаты.

Допустим, что жена звонит вам на работу и сообщает, что ваша пятнадцатилетняя дочь тайком взяла семейную машину и поехала покататься. Полицейские только что привели ее домой. Ведь это известие вас расстроит, не так ли? А теперь измените один элемент в этой истории: жена рассказывает о том, что ваша пятнадцатилетняя дочь тайком взяла семейную машину, чтобы покататься, и полицейские доставили ее домой, но жена не рассказывала вам об этом 10 лет. Сейчас дочери 25. Но теперь то ваша реакция будет не настолько бурной, не так ли? Вы выслушаете историю и, вероятно, рассмеетесь. Почему? Потому, что прошло время.

А теперь взгляните на эту историю глазами дочери. Если она без спроса взяла машину 10 лет назад, она, вероятно, считает, что не может совершенно безнаказанно упоминать об этой шалости. Теперь она определенно не боится наказания и, возможно, полагает, что вы считаете эту историю забавной. Впрочем, сомнительно, что она так же спокойно призналась бы в своей шалости 10 лет назад, в день, когда она отправилась в ту памятную поездку.

Вы, несомненно, слышали, что время лечит все раны. Это верно: время оказывает мощное психологическое воздействие, способное сильно изменить наши перспективы. Временные рамки события имеют две фундаментальные точки: 1) дату, когда событие произошло, и 2) дату, когда вы узнали об этом событии. Как только обе эти точки ушли в прошлое, событие более не является фактом настоящего и, может быть, уже кажется не имеющим значения, а этот эффект старения очень сильно снижает воспринимаемую значимость события.

Предположим, вы начальник, работающий в компании, которая занимается комиссионной торговлей продовольствием. Вы подозреваете, что несколько складских рабочих выпивают на работе. Проведите беседу с одним из подозреваемых, по ходу разговора как бы случайно затроньте тему пьянства на работе и, мимоходом заметьте: «О, я всегда знал, что вы, парни, выпиваете во время перерывов». Сделайте вид, что это не такой уж большой грех, но добавьте: «Тебе стоит знать, что мне все известно. Л как иначе, по– твоему, эта история могла тянуться так долго? Надеюсь, ты не считаешь меня полным дураком». (Выражение «полный дурак» вдвойне эффективно, поскольку сотрудник не хочет, в довершение всего, оскорбить вас.) Далее вы говорите нечто, предполагающее, что вы понимаете, каково ему, попавшемуся на краже продуктов питания [на пьянстве вместе со всеми другими]: «Язнаю, что воровал ты по мелочи [просто куснул пару раз там и сям]. И продолжаешь в том же духе просто потому, что боишься других. Ладно, хорошо. Я знаю, что ты не воришка».

Посмотрите, как здорово это работает! Признание позволит провинившемуся подчиненному почувствовать, что он хороший человек, такой, каким его считает начальник. Он будет жить в соответствии с вашими ожиданиями. К тому же, поскольку он полагает, что вы уже какое то время знали о том, что творится на складе, и ему не грозят никакие последствия, у него исчезают причины опасаться увольнения.

Сравните эту реакцию с тем, что происходит, если ваш подход показывает, что вы только что выяснили, что творится на складе. Если вы только что поняли, что там происходит, то сотрудник теряется в догадках, какова будет ваша реакция и каковы могут быть последствия. Если момент, когда вы впервые узнали о творящихся на складе безобразиях, смещен в прошлое, у провинившегося сотрудника исчезают основания предполагать, что ваше отношение к нему (и его работа) не будут продолжаться так, словно ничего не случилось.

Стратегия 3: вы и я против всего мира

Последовательное применение психологических приемов очень эффективно, но исходные условия требуют привлечения к сотрудничеству какой то третьей стороны.

Ваша главная задача заключается в том, чтобы привлечь на свою сторону какого нибудь приятеля или сослуживца, который и выдвинет обвинения вместо вас. Это можно сделать, к примеру, сказав: «Мэл, я тут поболтал с Синди, и она заявила, что ей чертовски надоели твои выходки на работе».

Заметьте, что красота этого метода отчасти состоит в том, что он устраняет практически все сомнения, что вы нечестны. Используя этот прием, вы сохраняете позицию, которая выглядит максимально достоверно и вызывает максимальное доверие. А в вашего пособника легко поверить, поскольку люди редко подозревают третью сторону в сговоре. В результате в данный момент Мэл будет озабочен только тем, что Синди не одобряет его поведение.

Но предположим, что подозреваемый все же не сознается. Сместите акценты. Проговорите: «Ты шутишь? Да ведь об этом знают все!». А затем забросьте наживку и скажите: «Но я думаю, что знаю, как тебе уладить дела с нею». Если он клюнет на эту наживку, он виновен. В конце концов, невинному человеку не нужно улаживать с кем то дела, которых он не совершал.

Вы все еще не получили ответа, которого дожидаетесь? Ваш пособник должен сказать что то вроде: «Отлично. Но вы уверены?» Любой признак колебаний будет, скорее всего, признаком виновности, потому что подозреваемый старается выиграть время для обдумывания вариантов своего поведения.

См. также:

• главу 14 «Как почуять блеф за версту: самый совершенный способ разоблачения обмана».

16

Защитите себя и свой офис от хамов и хамства

Когда решительный малый бодро подходит к миру, этому огромному хулигану, и смело хватает его за бороду, он часто с удивлением обнаруживает, что борода остается у него в руках, и что она была привязана только для того, чтобы отпугивать робких искателей приключений.

Ральф Уолдо Эмерсон (1803–1882)

Хамство на рабочем месте часто становится причиной увольнения сотрудников. В августе 2007 г. компания Zogby International совместно с Институтом исследований грубости на работе провели опрос 7740 работников. В числе главных результатов этого опроса были следующие данные:

• 37 % работников становятся жертвами хамства на работе;

• большинство хамов (72 %) составляют начальники;

• большинство жертв хамства (57 %) составляют женщины;

• хамство распространено в 4 раза больше, чем незаконные домогательства;

• 62 % работодателей игнорируют проблему хамства;

• 45 % жертв хамства имеют проблемы со здоровьем, связанные со стрессом;

• 40 % работников, подвергшихся хамству, никогда не докладывают об этом работодателям.

Результаты этого опроса показывают, что терпимое отношение к грубости дорого обходится работодателям. Материальные расходы включают расходы, связанные с текучкой кадров (затраты на подбор кадров, проведение собеседований со соискателями, прием на работу, потери, вызванные прогулами и низкой производительностью труда, выплаты компенсаций работникам и выплаты по страховкам по случаю кратких и длительных заболеваний). Нематериальные расходы включают потери от саботажа сотрудников и сопряженные с подмоченной репутацией предприятия затраты на тяжелый, длительный подбор кадров и на удержание работников.

Таким образом, хамов надо ставить на место. С точки зрения управляющих, программы обучения, помогающие наемным работникам распознавать хамство и докладывать о случаях хамства начальству, становятся необходимостью. С личной точки зрения, вы получаете дополнительную возможность развлечься.

Словесное хамство: овладение искусством словесной самозащиты

Вам доводилось вести смехотворный спор и неожиданно осознавать, что предмет спора вам неважен, и вы даже не можете вспомнить, как вообще втянулись в этот спор? Обладание навыками словесной самозащиты может быть ценным активом.

Об искусстве эффективного ведения споров написано много. Некоторые полагают, что словесная самозащита – это умение дать адекватный ответ, и что для того, чтобы одолеть в споре, необходимо уничтожить оппонента. Для этого надо постоянно поддерживать поток враждебности, моментально выкрикивать заранее заготовленные ядовитые ответы. Другие полагают, что вам надо глубоко вздохнуть и сказать оппоненту, что вы уважаете его мнение и чувства, но. и т. д.

Эти приемы почти никогда не приносят успеха, особенно в ситуациях, когда вы вступили в спор с человеком, который хочет так или иначе причинить вам вред. Очевидно, если ваш оппонент был бы заинтересован в спокойном обмене разумными мнениями, вы бы не попали в капкан спора.

Эффективный психологический прием, о котором я намереваюсь рассказать, строится на предположении, что вы столкнулись с хамом и что канал разумной коммуникации закрыт. Вы узнаете, как осадить хама и овладеть контролем над ситуацией.

Если кто то неожиданно обрушивает на вас бурю своих негативных эмоций, ваше инстинктивное побуждение – вскочить и защищаться. Но это самая распространенная и самая большая ошибка, какую только можно совершить. У спора, в котором оппонент забрасывает вас нелепыми вопросами, нет разумного исхода.

Любая из предлагаемых нами стратегий включает первое правило обращения с хамом: «Никогда, никогда не защищайтесь». В ту самую секунду, как вы начнете защищаться от обвинений, вы проигрываете. И в дальнейшем вам придется с трудом восстанавливать ситуацию. Защищаясь, вы лишь придаете правдоподобие обвинениям, которые выдвигает против вас оппонент. Вы наблюдали когда нибудь за человеком, вынужденным защищаться? Такой человек не только выглядит виновным, он быстро превращается в грушу, на которую сыплются словесные удары. Как только вы переходите к обороне, вы остаетесь в обороне. Помните: будучи припертым к стенке, нельзя победить.

Стратегия 1: словесное кунг фу

Быстрый и точный способ отразить словесные нападки – простое отрицание самой исходной посылки о вашей причастности к тому, в чем вас обвиняют. Например, ваш начальник считает, что в последнее время вы работаете без души. Исходная посылка состоит в том, что вы не слишком усердно работаете или, по меньшей мере, работаете не столь усердно, как, по мнению начальника, должны бы. Вы не хотите вести спор в позиции, в которую вас ставит начальник, потому что в этом случае, как бы энергично вы ни доказывали, что каждый день выкладываетесь на 110 %, вы все равно будете защищаться и, следовательно, действовать с невыгодной позиции.

Даже если вы сможете указать, что вы задерживаетесь на работе дольше, чем любой другой сотрудник вашего отдела, начальник всегда может возразить: «Возможно, вы работаете усердно, но работаете неловко и небыстро». Или: «Ваша беда в том, что вы не умеете делегировать выполнение обязанностей». Вы сами открыли дверь для конкретизации своих проблем, и теперь вам приходится защищаться от еще более невнятных обвинений. Теперь вы ввязались в формальный спор, выиграть который очень трудно.

Следующие тактические маневры покажут вам, как справляться с подобными ситуациями, обращать любой спор в свою пользу и, мимоходом, обыгрывать грубияна.

Поскольку ваша задача состоит в том, чтобы ни в коем случае не защищаться, сразу же переходите в наступление. Прелесть этого подхода заключается в методе, позволяющем вам защищаться, не занимая оборонительной позиции.

Когда вам задают вопрос, который вы считаете умышленным ударом по больному (например, «В последнее время вы не вкладываете душу в работу»), вы должны ответить: «Какой ответ вас удовлетворит?». На этот вопрос вы получите один из двух ответов. Если в ответ прозвучит: «Не знаю», скажите: «Хорошо, если вы не знаете, каким может быть ответ, как же об этом могу знать я?». Другой возможный (и более вероятный) ответ начальника будет более конкретным. Но это и хорошо. По крайней мере, у вас появится материал, с которым можно работать. И, между прочим, заметьте: теперь на вопоросы отвечаете не вы, а он. Из вас двоих к стенке приперт он.

Например, сослуживец говорит: «Тебе не хватает опыта для руководства отделом». Вместо того чтобы ответить: «Да, не хватает, потому что…» (такой ответ ставит вас в оборонительную позицию, поскольку оппонент сможет ухватиться за любой из ваших доводов и раздуть его, нарушив связь этого доводами с другими), вам надо сказать: «Л сколько лет опыта мне, по твоему, надо для этого иметь?» Для продолжения спора предположим, что он ответит: «По меньшей мере, 10 лет». Тогда возразите: «Л как насчет 9 лет? Это не слишком маленький опыт?» Теперь уже не вам приходится защищаться, а вашему оппоненту приходится оправдывать свой вопрос!

А вот и самое лучшее, что есть в описываемом приеме. Когда вы просите оппонента говорить более конкретно, ему становится намного труднее оправдывать свои взгляды. Например, теперь ему надо объяснять разницу между 10 и 9 годами (а этого никому не сделать!). Даже если оппонент приведет какие то разумные оправдания своей позиции, просто продолжайте оказывать на него давление, требуя ответа, почему он так считает. Продолжайте просить оппонента говорить конкретнее – это всегда создает для людей неудобство.

В сущности, ваша стратегия – заставить оппонента объяснить, почему его исходная посылка правильна, что принципиально отличается от ситуации, в которой вам надо объяснять, почему ваш ответ правильный. У юристов этот прием известен как переформулирование предмета спора. Представьте, какими покажутся аргументы оппонента любому, кто подслушивает ваш разговор. Оппонент, который вынужден защищаться от собственных мыслей, любому стороннему наблюдателю покажется упертым, неуступчивым любителем поспорить.

Отчасти эффективность этого приема обусловлена непредусмотрительностью оппонента, который заранее не смог предвидеть, что любое общее убеждение, разобранное на частности, почти всегда кажется глупым, когда кто– то берется его защищать.

Стратегия 2: не делайте дело своим

Если человек груб с нами, это нас расстраивает, и наша естественная реакция – защитить свое эго. Скорее всего, мы отреагируем на грубость примерно так: «Да как вы смеете разговаривать со мной в подобном тоне? Я ничего плохого не сделал!» Но, ответив так, вы превращаете грубияна в свою проблему.

Зачем позволять кому то диктовать вам настроение? Если вы позволяете себе разозлиться, вы просто уступаете контроль над своим эмоциональным состоянием посторонннему человеку. И тем самым уступаете большую власть, что особенно плохо, если вы уступаете ее человеку, который не уважает вас настолько, что грубит вам.

Если вы совладаете с первым побуждением уйти в оборону, вы удивитесь тому, какую власть вы обретете над грубияном. Не принимайте ответственности за его проблему. Это его проблема, а не ваша. Поэтому вместо того, чтобы ответить: «Да как вы смеете разговаривать со мной в таком тоне?», переведите стрелки, скажите, например, следующее: «Кажется, вам выдался нелегкий день» или «По– моему, вы расстроены».

В тот самый миг, как в вашем ответе прозвучат местоимения «я» и «мне», вы драматическим образом меняете психологическую динамику. Употребив эти местоимения, вы создали партнерство между собой и им, а если в ответе употреблено только местоимение «вы», проблема остается проблемой только грубияна. Мяч остается на его половине площадки.

И еще одно замечание: вы обнаружите, что если вы не обороняетесь, весь разговор не так уж выбивает вас из колеи. Вы поймете, что дело нимало вас не касается – до тех пор, пока вы не сделаете это дело своим.

Стратегия 3: небольшой пакет советов

Иногда хамство маскируется, принимая вид маленького пакета непрошеных советов. Все мы время от времени получаем такие советы. Просто от души поблагодарите такого советчика за его проницательность и спокойно продолжайте свое дело, даже если эти советы поразили вас своей бессмысленностью или эгоистичностью. Вы можете раскрыть этот пакет позднее и решить, есть ли в нем какой– то полезный совет. Возможно, что есть, но для того, чтобы принять конструктивный совет, вам надо немного времени, чтобы отделить совет от советчика.

Если совет скорее деструктивен, чем конструктивен, поймите, что советчик, возможно, жестоко страдает, и ему надо наброситься на вас, чтобы почувствовать себя лучше. Если вы разозлитесь, впадете в раздражение или займете оборонительную позицию, вы, в сущности, сделаете то же самое, как если бы пнули по берцовой кости девяностолетнего старика, полезшего в драку с вами. В подобной драке вам не победить. Попытайтесь проявить сострадание и сочувствие к такому непрошеному советчику независимо от подозрений, которые у вас имеются относительно его мотивов. Поднимитесь над своими подозрениями и скажите: «Благодарю вас, я подумаю над вашим предложением». Такой ответ может заставить непрошеного советчика сразу же отступить, а вам сбережет время.

Теперь, вам, возможно, стоит подумать о том, как завершить ответ. Спросите человека, предлагающего непрошеный совет, каким образом он приобрел такой опыт и знания в той сфере, в которой он подает советы. Помните: этот прием будет эффективным только в том случае, если вы в состоянии удержаться от сарказма!

Рассмотрите следующие примеры.

Замечание: Мэри, знаете, ваша вчерашняя речь на самом деле оказалась не слишком удачной.

Ваш ответ: Да? Спасибо, что высказались! Многие люди не сказали бы мне этого, решив, что я расстроюсь. А где вы столько узнали об искусстве публичных выступлений?

Замечание: Знаете, Аарон, я мог бы сказать, что ваши общие прогнозы никого не убеждают.

Ваш ответ: Что вы говорите! Я вам крайне признателен за то, что вы внимательно меня слушали. И как вам удалось вынести это?

Замечание: Мне казалось, что вы хотите сбросить вес. Может быть, вам стоит питаться по другому?

Ваш ответ: Как хорошо, что вы напоминаете мне о том, что я сижу на диете. Спасибо. По видимому, у вас огромная сила воли. Я хотел бы узнать ваш секрет!

Всегда помните, что человек, который не уважает вас, не уважает сам себя. Он жаждет уважения. Так дайте ему уважение. Когда вы благодарите непрошеного советчика и просите у него совета, вы не только пресекаете его нападки, но и подпитываете его психику и удовлетворяете его страстное желание. Говоря по совести, бестактная манера, в которой этот человек высказывает свои критические замечания, необязательно означает, что он не заботится о вас. Возможно, у него просто нет навыков, позволяющих критиковать вас тактично и по доброму.

Стратегия 4: перефокусирование диалога

Хорошо, но допустим, что вы проигрываете в споре, факты не на вашей стороне, и вы просто хотите выйти из спора. Не волнуйтесь: вот стратегия выхода из спора, которая спасет вас.

Если вам не нравится вопрос, который вам задали, не отвечайте на него. Задайте другой вопрос. Просто повторите что нибудь вроде: «В каком исчислении?» или: «Что именно вы имеете в виду?». Тем самым вы заставляете человека перефразировать вопрос, а это означает, что теперь вы сможете отвечать уже на новый, более точно сформулированный вопрос, а не на первый вопрос, причем при этом не возникает впечатления, что вы увиливаете от ответа!

Например, вас спрашивают: «И почему все сотрудники жалуются на новые правила сменной работы?» Допустим, что у вас нет способа удачно ответить на этот вопрос. Вас ставят в ситуацию человека, которого спрашивают, продолжает ли он избивать жену. Любой ответ на этот вопрос будет плохим ответом. Поэтому попросите человека, который задал вопрос, разъяснить его суть и затем отвечайте на новый, конкретный вопрос.

Разговор может протекать таким образом:

– И почему все сотрудники жалуются на новый план комиссионных вознаграждений?

– Что именно вы имеете в виду?

– Ну, Ян и Том жалуются на недостаточность максимального бонуса.

Вы выяснили, что есть два человека, которые жалуются на размеры максимального бонуса, и речь не идет о том, что каждый работник жалуется на весь план комиссионных вознаграждений. Ситуация становится более управляемой. Но вы хотите еще более сузить вопрос. Почему? Потому, что не вы, а человек, задавший вопрос, станет казаться более склонным к спорам, более склочным и сварливым.

Вы отвечаете: «Максимальный бонус?» и прибавляете: «Л сколько процентов, по их мнению, они должны получать?». Посмотрите: энергия, с которой раскручивали спор, начинает быстро исчезать.

Подумайте о том, чего вы добились. Вам удалось ответить на новый вопрос, принудить инициатора спора уйти в оборону и заставить его говорить конкретно, что, как мы видели раньше, создает обстановку, в которой инициатор спора, в конечном счете, будет выглядеть глупым склочником. Кто победил в этом столкновении?

Но помните: вы хотите избежать впечатления, будто бы вы пытаетесь увильнуть от ответа на обращенный к вам вопрос. Плуты теряют доверие, выглядят людьми, не желающими сотрудничать и любящими поспорить. Попытки сплутовать просто втягивают вас в дальнейшие споры.

Если этот подход не годится, существует другой способ мягко сместить тему разговора, не вступая в пререкания, и начать более конструктивный, полезный разговор. При этом вам уже не придется занимать оборонительную позицию.

Если вам задали трудный вопрос, ответьте: «Полагаю, на самом деле вы говорите о…» , – затем измените формулировку поставленного вопроса.

Допустим, вам сказали: «Не думаю, что вы действительно готовы к повышению в должности». Ответьте так: «Полагаю, что на самом деле вы говорите о…» (и затем модифицируйте вопрос).

Допустим, вам говорят: «Не думаю, что вы готовы к повышению в должности». Ответьте так: «Полагаю, что на самом деле вы говорите следующее: если б я смог показать, что мне удастся не только сократить затраты на 50 %, но и увеличить выручку на 30–40 %, я был бы „готов" к повышению в должности, не так ли?» Теперь это уже, разумеется, не тот вопрос, который задал начальник. Но ваш ответ обращен к мотивам, лежащим в основе этого вопроса. А самое важное заключается в том, что начальник вынужден согласиться с вами просто потому, что если вы сможете сделать то, что предполагает ваш вопрос, препятствия к вашему продвижению по службе должны исчезнуть, ведь верно? Далее вы излагаете свою стратегию увеличения выручки и сокращения расходов и никогда не вспоминаете о состоявшемся разговоре.

Вам говорят: «По видимому, вы не слишком уважаете коллег». Вы отвечаете: «Думаю, что на самом деле вы хотите сказать, что вы уязвлены, и мне надо доказать вам, что ничего подобного снова не произойдет». Теперь у вас есть конкретная сфера для деятельности.

Рассмотрим еще один пример. Вас спрашивают: «Каким образом вы создали столь серьезную проблему?» Вы отвечаете: «Если я вас правильно понимаю, вы, полагаю, на самом деле хотите узнать, способствовали ли возникновению проблемы другие факторы, о которых вы, возможно, не знаете?» Это уже не вопрос, который начальник задал вам, а вопрос, на который ответить гораздо легче, потому что в нем содержится намек на то, что провал возник не по вашей вине – или, по крайней мере, не только по вашей вине. Это дает вам возможность обратиться к рассмотрению конкретных обстоятельств, способствовавших возникновению проблемы.

Разумно отвечать на абстрактные вопросы практически невозможно. Измените фокус вопроса, сместите его на что то ясное и конкретное и только затем отвечайте на него. Не позволяйте никому принуждать вас отвечать на неясные вопросы или замечания. Так вам не выиграть. Переформулируйте вопрос, сведите его к конкретным частностям и потом уже отвечайте.

Стратегия 5: противодействие скрытому хамству – два эффективных приема

Что вы делаете в том случае, когда хамство принимает форму пассивно агрессивного настроения и соответствующего поведения? Прежде всего давайте определим, что такое пассивно агрессивное поведение? Для целей настоящей книги можно сказать, что это понятие описывает поведение человека, который предпочитает не вступать в прямой конфликт и идти напролом. Такой человек, скорее, мстит оппоненту косвенным образом, причиняя ему вред или неприятности, хотя внешне ведет себя безупречно. Например, если ваша помощница считает, что вы не оказываете ей должного уважения, она, хотя и озабочена вашим поведением, все же считает, что не может поговорить с вами прямо. Поэтому она, отчасти бессознательно, может сводить с вами счеты, путая файлы, опаздывая, не отвечая на важные звонки.

Она не способна идти на прямую конфронтацию с вами и «пробивать» ситуацию, поэтому предпочитает отступить, но лишь затем, чтобы вернуть то, что, по ее мнению, ей причитается, иным способом, в другое время и с этой целью опаздывает, как бы случайно забывая выполнять важные обязанности и вообще всячески досаждая вам.

Прием 1: поддерживайте видимость добрых взаимоотношений

Попросите у вашего секретаря помощи в том самом деле, которое он, пытаясь досадить вам, запутал. В основе этого метода лежит двоякая психология. Во первых, секретарь вносит вклад в дело, но хочет, чтобы этот вклад окупился, что произойдет только в том случае, если вам станет легко работать. Если же секретарь усложнит вашу жизнь, стресс и беспорядок, возможно, снизят вашу эффективность, и его помощь становится бесполезной. Все мы хотим быть правыми, и потому секретарь постарается упростить для вас дело настолько, насколько это возможно, чтобы вы смогли извлечь выгоды из его опыта и умения.

Например, у управляющего офисом есть секретарь Мардж, которая часто кладет бумаги не в те файлы, в какие нужно. Хлоя может попросить Мардж придумать усовершенствованную систему сортировки документов. Как только эта система будет введена в действие, она может быть полезной только в том случае, если Хлое не надо будет тратить время на отслеживание файлов. Таким образом, Мардж не только воздержится от саботажа, но и постарается облегчить работу Хлои. Чем меньше Хлоя будет тратить времени на поиски файлов, тем более эффективной окажется система Мардж.

Прием 2: я тебя понимаю

Данный прием делает невозможным пассивно агрессивное отношение к вам. Во первых, вы выводите поведение человека на чистую воду и прямо говорите, что вам известно о его деяниях. Затем вы сообщаете ему, что знаете, почему он так себя ведет, и полностью понимаете. Хитрость здесь состоит в том, чтобы построить ваше мышление на других проблемах, чем те, на которых строится пассивно агрессивное поведение этого человека.

Например, у Хиллари есть сотрудник, некто Уолли, который постоянно забывает своевременно сообщить о том, кто ей звонил. Хиллари говорит ему самым обычным, без тени обвинения тоном: «Уолли, я понимаю, почему ты иногда забываешь передавать мне адресованные мне сообщения – ты тянешь слишком много работы, и это бремя тебя слегка придавило. Я хочу, чтобы ты знал, что я в любом случае не считаю твои промахи личным выпадом против меня. Тебе с этим не справиться, даже если бы ты захотел это сделать».

Страницы:

Получайте свежие статьи и новости Синтона:

Обращение к авторам и издательствам

Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
  Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.

Добавить книгу

Наверх страницы

Наши Партнеры