С.-Петербург +7(812) 642-5859 +7(812) 944-4080

Психологические приемы управленцаСкачать


Автор: Либерман Д.

Рат считает, что один из секретов мастерства обучения менеджеров – умение воспринимать каждого работника как личность и адаптировать управление в соответствии с предпочтениями подчиненного. «Лучшие менеджеры мира– не только эксперты по системам, процессам и техническим дисциплинам. Такие менеджеры – эксперты по проблемам жизни подчиненных, – отмечает Рат. – Поэтому то они повышают вовлеченность работников в жизнь компании, а также и производительность их труда».

Работники хотят, чтобы ими руководили менеджеры, интересующиеся, как подчиненные живут вне работы в компании. Работники нуждаются в таких менеджерах. Служба Gallup попросила восемь с лишним миллионов человек прокомментировать утверждение «По всей вероятности, мой непосредственный начальник (или кто то другой на работе) интересуется мной как личностью». Обнаружилось, что люди, согласные с этим утверждением, предпочитают оставаться в компаниях, где они работают, имеют более преданных клиентов и демонстрируют высокую производительность.

Готорнский эксперимент пролил яркий свет на тот факт, что организации, в которых не уделяется достаточного внимания персоналу и культурным составляющим, стабильно менее успешны, чем компании, которые не упускают из виду данные аспекты. Современные исследования дают основания предполагать, что организации, в которых с должным вниманием относятся к глубоким чувствам работников и связующим их сложным отношениям, стабильно будут более успешными, чем компании, где пренебрегают этими вопросами. Другими словами, повышение морального духа – дело не столько механики или денег, сколько человечности.

Преимущество малого бизнеса

В мелких компаниях повышение морального духа сотрудников в целом менее сложная задача. В исследовании, проведенном недавно службой Gallup по заданию Marlin Company, отмечено, что 41 % сотрудников малых компаний «вполне удовлетворены» своей работой, тогда как среди работающих в крупных компаниях таковых лишь 28 %. Кроме того, 46 % сотрудников крупных компаний признаются, что работа часто мешает их личной и семейной жизни. Для сравнения: в малых компаниях такие сложности испытывает 31 % сотрудников. Наконец, служащие малых компаний находят на работе социальную поддержку вдвое чаще, чем люди, работающие в крупных компаниях.

Стратегия 4: когда деньги могут подрывать моральный дух и способность к творчеству

Атмосфера конкуренции зачастую является контрпродуктивной и, строго говоря, вредной. Элфи Кон в книге Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes (1999) приводит результаты многочисленных исследований, проведенных на предприятиях, показывающих, что когда служащих просят назвать наиболее важные из условий их труда и ранжировать их, деньги существенно отстают от таких факторов, как интересная работа и коллеги, с которыми приятно общаться. Интересно, что когда менеджеров спрашивают, что может являтся наиболее важным для их подчиненных, менеджеры ставят на первое место деньги, т. е. менеджеры управляют своими подчиненными исходя из ложной посылки.

По словам Кона, по меньшей мере в 70 % исследований установлено, что вознаграждения имеют свойство подрывать интерес к выполнению задач или портить поведение сотрудников. В качестве подтверждения Кон приводит убедительное исследование поведения работников компании Marshall Industries, крупной калифорнийской компании – дистрибьютора компонентов электронного оборудования. Господствующая в этой компании «близорукая, проникнутая популярным бихевиоризмом идеология чувствительности» проявилась в том, что компания подчеркнуто полагалась на финансовое стимулирование своих сотрудников. Затем наступил критический момент, когда финансовые вознаграждения фактически стали сдерживать развитие компании. Генеральный директор Роб Родин ликвидировал прежде всего соревнования и другие мероприятия, которые сталкивали сотрудников друг с другом, затем стимулирование управляющих и, наконец, заменил вознаграждения за эффективность (например комиссионные) тарифными ставками.

К чему же привели эти новшества? Главным результатом стал подъем морального духа работников. Продавцы начали сотрудничать. Текучесть кадров, составлявшая один из наиболее крупных скрытых расходов, которые приходилось нести при системе вознаграждений, сократилась на 80 %. А объем продаж (и доходность бизнеса) возрос весьма впечатляющим образом. За пять лет котировки акций компании выросли с 8 до 40 долларов за акцию, а ежегодный объем продаж увеличился с 575 млн до 1,3 млрд долларов.

Уделим еще немного времени рассмотрению этой концепции стимулирования, поскольку она противоречит представлениям большинства людей о том, что мотивирует человека.

В условиях организации слово мотивация часто ассоциируется со словами вознаграждение и наказание. В конце концов парадигма «вознаграждение – наказание» была нашим образом действий со времен промышленной революции, и лишь недавно мы начали сомневаться в ее эффективности. Модели «вознаграждения – наказания», пережитки классического бихейвиоризма Б.Ф. Скиннера, построены на предположении, что поведение мотивируют исключительно внешние факторы.

В теориях мотивации извне сама задача рассматривается как средство достижения конечной цели, как непременная предпосылка получения вознаграждения или избежания наказания. Напротив, в поведении, мотивируемом внутренними факторами, явного вознаграждения или внешнего принуждения не существует. Достаточным вознаграждением является сама деятельность. Оказывается, что внешние вознаграждения на самом деле могут ослаблять мотивацию.

Любопытнейшее исследование показывает интересную взаимосвязь, существующую между вознаграждением и поведением. В одном из экспериментов люди, которым платили по 100 долларов за выполнение некой задачи, оценивали эту задачу как более сложную и требовавшую больших усилий, чем те, что получали за выполнение той же задачи в таких же условиях 25 долларов. По мере увеличения суммы вознаграждения мотивация и заинтересованность работников снижаются (Freedman and Fraser, 1966).

Это и другие аналогичные исследования показывают: когда в уравнение вводят денежную сумму (или любую внешнюю компенсацию), люди начинают думать, что выполнение данной задачи требует именно такого вознаграждения. В многочисленных исследованиях процесса воспитания самых маленьких детей также сделан вывод, что вознаграждение ребенка за хорошее поведение лишь снижает внутреннее удовлетворение, которое мог бы получить ребенок в том случае, если бы такого вознаграждения он не получал.

Разумеется, люди должны зарабатывать себе на жизнь, и мы хотим, чтобы нам платили по заслугам. Суть приведенных выше выводов состоит в том, что нельзя бросать деньги человеку и ожидать, что его поведение изменится, а его производительность возрастет; в действительности, от внешних вознаграждений следует ожидать противоположного эффекта. Мудрый наблюдатель человеческого поведения Марк Твен в своем классическом романе «Приключения Тома Сойера» замечает: «В Англии есть богачи джентльмены, которые в летние дни управляют четверкой, везущей омнибус за 20–30 миль, только потому, что это благородное занятие стоит им значительных денег; но, если бы им предложили жалованье за тот же нелегкий труд, развлечение стало бы работой, и они сейчас же отказались бы от нее» .

Оптимальную стратегию можно найти в более точном понимании нюансов человеческого поведения. Психолог Тереза Эмабайл, извлекая суть из результатов проведенного в 1984 г. исследования мотивации и вознаграждений, пишет: «Чем сложнее деятельность, тем сильнее ей вредят внешние вознаграждения». Таким образом, эти результаты объясняют, почему для сотрудников, занимающихся выполнением простых и даже требующих порой определенного творчества заданий, бонусы за качество труда могут быть вполне эффективными (что и подтверждают многочисленные другие исследования). И наоборот: сотрудники, работа которых требует определенной креативности и отличается большей сложностью, будут более удовлетворены и продемонстрируют большую производительность в тех случаях, когда им дают право выбирать задания, а их заработок не зависит напрямую от эффективности собственного труда.

Отсюда возникает и наш вывод. Ничто в природе не является точным подобием какой либо иной сущности. Даже у близнецов разные отпечатки пальцев. Мы, люди, получаем настолько сильное удовлетворение от творческого мышления и творческой деятельности, что чувств, равных этому, просто нет. Это удовлетворение замыкает на себе наше внимание и нашу индивидуальность. Вы когда нибудь замечали, какое удовольствие получает ребенок, нарисовавший картинку? Или хотя бы раскрасивший ее?

Нас влечет к тому, чтобы стать уникальными, чтобы проявить себя. Когда мы создаем нечто, мы чувствуем, что живем. Если человек просто занимается чем то, никоим образом не требующим творчества, это может обернуться прекращением всякой деятельности вообще. Творчество позволяет нам подключаться к источнику вдохновения и придает нам ощущение того, что мы индивидуальны в этом мире. Немногие вещи улучшают моральный дух быстрее, чем данное работникам разрешение оставить отпечаток, след собственной уникальности на выполняемом ими проекте. Тем самым в задание привносится внутренне присущая ему мотивация.

Бумага или пластик?

Экономисты Александр Мас и Энрико Моретти провели эксперимент, чтобы узнать, замедляются ли темпы работы у рабочих, сотрудничающих с неторопливыми коллегами, или же имеет место противоположное явление, и отстающие начинают повышать темпы своей работы, чтобы ликвидировать отставание. Используя данные датчиков, установленных в большой сети гастрономов, экономисты измерили производительность кассиров и обнаружили, что когда среди кассиров появляются более эффективные сотрудники, темпы работы кассиров определенно возрастают. Анализ данных подтвердил, что это повышение производительности является результатом не морального импульса, заставляющего медленно работающих кассиров работать быстрее, и не взрыва вдохновения, побуждающего этих людей работать эффективнее. Скорее производительность труда кассиров возрастала именно в тех случаях, когда они были расположены так, что более эффективные работники могли видеть их. Те, кто работал менее эффективно не хотели, чтобы их рассматривали как некомпетентных работников или умышленно затягивающих обслуживание покупателей. Исследование привело к выводам: «Оптимальным сочетанием работников в смене является то, которое максимизирует разнообразие навыков».

См. также:

• главу 21 «Легкий способ проводить трудные изменения, не вызывая у сотрудников страха, разочарования и гнева».

5

Сверхнадежная стратегия, способствующая удерживанию сотрудников от совершения краж

Честность – лучшая политика…

когда она сулит деньги.

Марк Твен (1835–1910)

Хищения, совершаемые работниками, – частенько совершающийся факт. Хотя статистика дает разные данные об объемах таких краж, по оценкам они, вкупе с растратами, ежегодно обходятся компаниям в 400–600 млрд долларов (плюс минус пара миллиардов). Если обобщенные данные не слишком вас впечатляют, возможно, стоит задуматься над такими цифрами: кражи, совершенные сотрудниками, являются причиной более половины всех банкротств. Ежегодно подобные кражи становятся причиной банкротства 20 % давно существующих и 30 % вновь создаваемых предприятий. В сущности, по оценкам экспертов по обеспечению безопасности компаний, своих работодателей обкрадывают 30 % всех сотрудников, а еще 60 % пойдут на это, если представятся мотивы и возможности.

Нередко в компаниях внимание сосредоточивают на охране активов от посягательств извне, не понимая, что наибольшая угроза таится гораздо ближе и исходит от собственных работников.

Здравый смысл одобряет меры контроля, предпринимаемые в целях предсказания и предотвращения краж и хищений. При приеме на работу тестируют честность людей, проверяют их прошлое, используют изощренные методы бухгалтерского контроля, наиболее совершенные методы слежения и даже внедряют агентов в среду работников. И все же данные свидетельствуют о том, что из каждых 35 работников за кражи задерживают только одного, а из общего числа пойманных на воровстве лишь менее 10 % попадают под суд.

Очевидно, что подход, ориентированный на контроль, недостаточен. На предприятиях, только начинающих работать, хищения часто совершают пользующиеся доверием менеджеры, управляющие системами контроля. Специалисты швейцарской кооперативной консалтинговой сети KPMG в своем докладе «Профиль мошенника, 2007 год: обзор» приходят к выводу, что в 55 % случаев хищений вовлечены высшие управляющие, которые прежде не вызывали никаких подозрений.

В этом обзорном исследовании указано, что у работодателей, полагающихся на проведенные при приеме на работу проверки и меры внутреннего контроля, часто возникает ложное чувство безопасности. Они начинают верить, что уж у них то не будет краж и мошенничеств, совершенных сотрудниками, а любая нечестность будет обнаружена еще до того, как превратится в серьезную проблему. Хотя системы внутренней безопасности могут ограничить возможности для совершения краж и хищений, они не позволяют ни предсказать нечестное поведение, ни мотивировать людей к честности.

Воров просят не беспокоиться

Самая эффективная стратегия ликвидации краж, совершаемых сотрудниками, очевидна: надо нанимать людей, которые не будут воровать. Но как предсказать, кто станет воровать, а кто не станет заниматься этим? Во многих компаниях используют тот или иной тест практической порядочности вроде «Метода учета новых сотрудников по пяти факторам». Такого рода тесты позволяют оценить предрасположенность нанимающегося на работу человека к воровству. Данные методы дают количественные определения пяти аспектам личности взрослого человека, которые часто называют «большой пятеркой» личностных характеристик. Исследования поведения на рабочем месте по горизонтали указывают на то, что показатели трех характеристик из «большой пятерки» – совестливость, положительность и невротизм – можно использовать в целях прогнозирования краж, а также уровней прогулов, замедленности, нежелания сотрудничать, недопустимо высокого уровня ошибок и чрезмерной общительности.

Тщательная проверка людей при собеседовании и приеме на работу, в ходе которых проверяется прошлое потенциального сотрудника, определяются характеристики его личности и этические склонности, могут помочь работодателю избежать предсказуемых проблем.

Можно выявить и отследить известных воров рецидивистов, но доскональное изучение новых работников не удержит уже нанятых сотрудников от воровства. Самое последнее исследование в сфере промышленной психологии содержит добрые вести. Психолог Люси МакКлург обнаружила фактор, которым можно управлять. Как оказалось, воспринимаемая организационная поддержка является показателем, позволяющим точнее прогнозировать кражи, чем другие переменные поведенческие факторы, поскольку «данный фактор позволяет проникнуть непосредственно в коммуникативные отношения, которые, как было показано, зримо соотносятся с кражами на рабочем месте» (McClurg and Butler, 2006).

Что такое воспринимаемая организационная поддержка?

Работники и работодатели вступают в коммуникативные отношения, в рамках которых работники оценивают и материальные вознаграждения (вроде заработной платы), и нематериальные блага (вроде удовлетворения и обязательств) в качестве собственного капитала.

В исследовании, проведенном Робертом Г. Мурманом, Джеральдом Л. Блейки и Брайаном П. Рихоффом, было показано, что воспринимаемая организационная поддержка психологически сродни контракту. Работники проявляют высокий уровень преданности работодателю и компании (а это означает, что они не станут совершать кражи на работе) в обмен на справедливое отношение к себе, и, если работодатель оказывает им поддержку, они чувствуют свои обязанности по отношению к работодателю.

Семь пунктов психологического контракта: создание ситуационного преимущества

В структуру психологического контракта входят семь дополнительных факторов.

1. Менеджеры как зеркала. Порядочность компании начинается с ее высшего уровня. В любой организации господствующая среди работников этика имеет свойство отражать этические стандарты, практикуемые руководством.

Непорядочность менеджеров дает пример работникам для оправдания совершения краж. Если начальник фальсифицирует отчеты о расходах, то почему подчиненные должны быть честными? Следовательно, начальники должны подавать вполне однозначный пример и демонстрировать наивысшую степень порядочности даже в мелочах, которые могут попадать в области, не привлекающие особого внимания, такие, как обеспечение офисов расходными материалами, международные телефонные звонки и срочные поставки.

2. Формальный этический кодекс. Хотите – верьте, хотите – нет, но у некоторых людей нет четкого понимания того, что является кражей, когда они решают, что можно незаметно что либо прибрать. Программы формального этического обучения могут дать сотрудникам образцы моральных суждений и снизить вероятность этого неприятного явления, что устраняет некоторые колебания в поведении индивидуумов. Формальные программы этического поведения имеют дополнительное преимущество: такие программы соответствуют закону Сарбейнса – Оксли 2002 г., требующему от корпораций проведения программ, направленных на снижение краж и мошенничества на работе. Более того, эти программы действительно эффективны.

Исследования, проведенные в 2002 г. Гринбергом, показывают, что проведение программ обучения этическому поведению снижает процент совершения краж на рабочем месте. Исследователь изучил поведение 270 представителей отделов обслуживания клиентов, которым умышленно не заплатили за заполнение во внерабочее время вопросника, а затем сказали, что оплата будет произведена то ли компанией, то ли конкретным менеджером. Участников эксперимента заставили поверить в то, что они могут украсть положенные им деньги, и реальная сумма похищенных ими денег не будет установлена. Сотрудники, получившие стандартный уровень нравственного развития в результате проведенных в компаниях программ обучения этическому поведению, удержались от соблазна украсть деньги, тогда как сотрудники тех организаций, где подобных программ не проводили, пошли на совершение кражи (Greenberg, 2002).

3. Равенство для всех. Милли Кресевич (2007), специалист по предотвращению убытков, провела беседы с сотнями работников, пойманных на кражах. По ее словам, «рабочие реагировали на то, как с ними обращались, и на господствующую в компании культуру». Кресевич упоминает беседы с работниками, которые некогда были поистине золотыми сотрудниками, но, в конце концов, стали обкрадывать свои компании, чтобы отомстить управляющим. Такие работники считали, что их недооценивали или что с ними неправильно обращались. Работники с обостренным чувством справедливости порой воруют в отместку за несправедливо заниженную заработную плату или ради того, чтобы компенсировать себе такие недоплаты. Воровство на рабочем месте тесно связано с испытываемым работниками чувством несправедливости.

4. Слышимый голос. Дайте работникам право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Разрешив им участвовать в постановке задач, попросите их помочь обузданию воровства. Разрешите им участвовать в определении вознаграждений за искоренение воровства и дайте им долю в полученной в результате этого искоренения экономии. Поставьте конкретные задачи по сокращению убытков от краж, дайте количественную оценку достигнутых результатов и предложите сотрудникам вознаграждение, соответствующее достигнутым результатам. Вознаграждайте работников за любое сокращение воровства на предприятии.

5. Постарайтесь узнать своих работников. По мере расширения масштабов предприятия и снижения степени контроля процент совершения краж возрастает. В уже упоминавшемся исследовании Гринберга в 2002 г. сделаны выводы о наиболее благоприятствующих кражам ситуациях. Рабочие склонны больше красть в обезличенных ситуациях, когда кажется, что жертва хищений находится где то далеко. Участники исследований, считавшие, что заработную плату им выплачивают конкретные менеджеры, при любых обстоятельствах воздерживались от воровства.

6. Предоставляйте альтернативу кражам ради выживания. Печально известный грабитель банков Вилли Саттон на вопрос, почему он грабил банки, ответил: «Потому, что в банках есть деньги». Даже честные и старательные работники, оказавшись в отчаянном финансовом положении, могут, в конце концов, прибегнуть к воровству. Кража может казаться необходимым условием выживания. Заблаговременно поговорите с работниками и сообщите им, что вместо того, чтобы обдумывать совершение кражи, следует обратиться к руководству. Помогите людям, оказавшимся в трудных финансовых обстоятельствах, советом по финансовым вопросам или подумайте о предоставлении краткосрочных ссуд надежным, преданным сотрудникам.

7. Конфиденциальная система отчетности. Создайте анонимную «горячую линию» для работников и вознаграждайте тех служащих, которые сообщают о случаях краж. Всегда вознаграждайте тех, кто сообщает о действительно произошедших кражах, даже если вы не слишком хотели узнать об этом. Научите работников, на что следует обращать внимание. По сравнению с управляющими, работники часто находятся в лучшем положении, позволяющем предупреждать кражи сослуживцев. У рабочих есть возможность ежедневно наблюдать за нечестными сослуживцами в процессе работы и слышать их неосторожные разговоры, тогда как управляющие лишены подобной возможности.

Что следует искать: семь красных сигналов

В любом кинофильме о гангстерах всегда есть персонаж, пренебрегающий универсальным и предсказуемым предупреждением: не сори деньгами. Этот малый не может удержаться от того, чтобы сразу же после крупного ограбления не купить бросающийся в глаза автомобиль, не осыпать своих жующих чуингам подружек бриллиантами и не разодеть их в меха. Если работника вора не задерживают с поличным, сослуживцы могут заметить следующие особенности его поведения, которые не замечает руководство.

1. Работник вор ведет себя необычно перед кражей или после нее.

2. Работник вор вроде бы в шутку воображает кражу, все время говорит о краже денег.

3. Во время расследования кражи работник вор побуждает сослуживцев держаться заодно и ничего не сообщать ведущим расследование людям.

4. Перед кражей или после нее работник вор мимоходом говорил о том, что собирается уволиться.

5. Уровень жизни работника вора заметно и, возможно, неожиданно и без всякой видимой причины повысился.

6. Клиенты слишком часто жалуются на работника вора, который неправильно оформляет им счета или взимает с них лишние деньги.

7. Менеджер вор постоянно настаивает на том, что выполнение рутинных канцелярских операций, которыми обычно занимаются подчиненные, входит в его обязанности. Такие люди или страдают одержимостью (их надо учить делегированию обязанностей), или покрывают подчиненных, которые не выполняют свои должностные полномочия, или крадут.

Стратегия 2: не укради

Для того чтобы выработать поразительно эффективный метод, позволяющий сократить и, возможно, искоренить воровство среди работников, надо соединить различные принципы человеческой природы и сплести из них целостную стратегию.

Поскольку у людей, как правило, наблюдается большая потребность соответствовать самооценке, в тех случаях, когда мы высказываем или каким то образом конкретизируем мнение о них, независимо от того, считаем ли мы это мнение правильным или нет, мы обычно поддерживаем эту потребность. Например, учащихся в классе наугад распределяют по группам: одни выступают в пользу обсуждаемого вопроса, другие отвергают его. После шуточных дебатов обнаруживается, что учащиеся в подавляющем своем большинстве принимают позицию, которую они отстаивали, или, по меньшей мере, симпатизируют ей, даже если изначально не считали эту позицию правильной.

Тейлор и Бут Баттерфилд (1993) в ходе эксперимента попросили группу людей вызвать такси якобы потому, что они выпили и сами вести машину неспособны. 50 % людей, вовлеченных в эксперимент, подписали петицию против вождения машины в нетрезвом виде, но другая половина участников такой петиции не подписывала. Вызывая такси, люди, подписавшие петицию и почувствовавшие, что не могут вести машину сами, проявили гораздо более высокую настойчивость в вызове такси, чем те, кто не подписал петицию. Каким бы невероятным это ни казалось, простая петиция создала мощный подсознательный импульс, который побуждал их придерживаться принятого ими обязательства даже в тех случаях, когда они были совершенно пьяны.

Более внимательный взгляд на глубинные психологические мотивы показывает, что если человек имеет какое то внутреннее убеждение, ему не надо публично формулировать свою позицию. Ему надо всего лишь вызывать в себе это внутреннее убеждение. Данное открытие было сделано в одном из недавно проведенных исследований, которое показало, что если предоставляется возможность присвоить дополнительные небольшие деньги, около половины участников эксперимента воспользуются такой возможностью. Были испытаны различные подходы к пресечению краж, в том числе и методы усиления страха быть пойманным. Ни один из этих методов существенно не снизил уровень непорядочности. Мошенничество удалось ограничить только одним способом.

Исследователь говорит: «Мы обнаружили, что предоставив людям возможность поразмыслить над собственными стандартами порядочности (вспомнив о библейских 10 заповедях или подписав кодекс чести), можно полностью искоренить мошенничество» (Ariely, 2008).

Это исследование обнажило занимательный, если не тревожный, аспект человеческой природы. Автор пишет: «Возможно, самым беспокоящим нас открытием стало то, что если оплату выдают фишками для игры в покер (несколькими секундами позднее эти фишки обменивают на деньги), средний уровень мошенничества возрастает более чем вдвое». Разумеется, крупье в казино распознают людей, которые рискуют потерять фишки более охотно, чем потерять наличность, поскольку у них есть вечное, незаметное и подсознательное оправдание такого отношения к фишкам, ведь фишки – не настоящие деньги.

Таким образом, существует ошеломляющая возможность совладать со склонностью работников к совершению краж с помощью приемов, которые стоят недорого, а то и вовсе ничего не стоят. Чтобы усилить подсознательный импульс своих сотрудников к сохранению собственной надежности, воспользуйтесь любым из приведенных ниже приемов или их сочетанием:

• заставьте работников подписать кодекс поведения и периодически проводите обзор выполнения этого кодекса;

• заставьте некоторых работников (тех, кто вызывает наибольшие опасения) зачитать кодекс поведения другим сотрудникам и используйте таких работников при разработке текста петиции;

• снимите видеофильм, в котором ваши служащие подтверждают важность порядочности;

• повесьте стенд с материалами, подтверждающими важность добродетели.

Сделайте это очень мягко, тактично, без угроз – и вы внедрите в подсознание своих подчиненных очень мощное убеждение, что красть не просто нехорошо, – вы убедите работников, что они не те люди, которые опускаются до совершения кражи.

См. также:

• главу 14 «Как почуять блеф за версту: самый совершенный способ разоблачения обмана»;

• главу 15 «Как выяснить в ходе сиюминутного разговора без каких либо обвинений, употребляют ли ваши сотрудники наркотики и выпивают ли они на работе».

6

Взыскивайте все, что вам должны, независимо от того, насколько просрочены такие задолженности

У кредиторов память лучше, чем у должников.

Бенджамин Франклин (1706–1790)

Практика взыскания долгов стара, как писаная история сделок. Почти любое предприятие в мире страдало от невозврата долгов. В январе 2008 г. Moody's Investors Service опубликовала прогноз, согласно которому доля безнадежных долгов американских корпораций в общем объеме кредитов к концу 2008 г. возрастет с нынешнего 1 до 53 %.

Опасаясь оскорбить не выполняющих долговые обязательства должников, которые когда то были образцовыми заемщиками, кредитные управляющие зачастую неохотно начинают официальный процесс взыскания. Эта проблема особенно широко распространена среди управляющих мелкими финансовыми учреждениями, которые нередко знают своих клиентов по именам. Ведь определить, кто из клиентов сможет преодолеть свои финансовые трудности и снова стать образцовым заемщиком, а кто по спирали идет к банкротству, непросто.

Однако проблема остается. Просроченные платежи по кредитам создают угрозу вашему предприятию. Особенно опасны такие невыплаты для мелких компаний, для которых приток наличности зачастую исключительно важен.

Здравый смысл специалистов по взысканию задолженностей утверждает, что если просроченную заложенность не удается взыскать в течение первых 90 дней после срока погашения кредита, взыскать ее без помощи агентств по взысканию долгов, юристов, специализирующихся на этих вопросах, и, в конечном счете, без инициации судебных дел с неясным исходом вряд ли удастся. Но не только ошибочно это предположение, но и тактика давления, к которой обычно прибегают такие третьи лица, необязательно дает лучший результат.

Если у вас есть должники, которые после наступления срока погашения кредита не гасят свои задолженности неделями или, того хуже, годами, пора применять активную, психологически обоснованную стратегию взыскания долгов.

Понять психологию должника

На психологию должника влияет сочетание черт его личности и непредвиденных обстоятельств, возникающих по ходу развития ситуации. Понимание психодинамики процесса превращения вашего должника в человека, не выполняющего свои обязательства, поможет вам разработать оптимальный психологический подход к разрешению ситуации невыплаты. Знание причин, по которым человек не выплачивает свой долг, позволяет понять, каким образом взыскивать безнадежный долг.

Исследование, проведенное Соней Ливингстон и Питером Лантом (1993) из Лондонской школы экономики и политических наук, было посвящено трем вопросам.

1. Что отличает должников от людей, выплачивающих свои долги?

2. Что определяет глубину падения людей в долговую яму?

3. Что определяет степень погашения долгов?

Любопытно, что социодемографические факторы играют сравнительно незначительную роль в вопросе личной задолженности и погашения долгов. Располагаемый доход тех, кто задалживает, и людей, у которых нет долгов, примерно одинаков, хотя уровень располагаемого дохода позволяет предсказать, насколько сильно люди увязают в долгах, и является самым важным фактором, определяющим погашение долгов. Но наиболее важными факторами, позволяющими предсказать степень задолженности и расплаты по долгам, оказываются поведенческие и мировоззренческие факторы, а именно: предрасположенность к кредитам (а не стремление избежать долгов) или отношение к кредиту как к полезному, но проблематичному инструменту.

Обобщая выводы исследования, следует сказать, что должников, не расплачивающихся в срок по своим обязательствам, можно, как правило, разделить на две группы:

1) люди, которые хотят расплатиться, но не могут этого сделать;

2) люди, которые не хотят расплачиваться по своим долгам, хотя и могут это сделать.

Таким образом, наши стратегии предусматривают как приемы, которые следует применять к апатичным должникам, так и приемы, применяемые к должникам, испытывающим нехватку денег. Обычно должник располагает какими то наличными средствами чаще, чем сидит вообще без денег. Кто из кредиторов получит эти ограниченные средства? Те, кто знают, как оказать правильную меру психологического воздействия на должника.

Нечего и говорить о том, что такую оценку перспектив погашения кредита лучше сделать до того, как вы предоставите кредит, но мы имеем дело с ситуацией, когда кредит уже выдан. Чем больше вы знаете о том, как относится ваш должник к долгам, тем лучше вы подготовлены к взысканию того, что вам должны. Относится ли должник к своим долгам непринужденно и бестрепетно? Чувствуете ли вы в поведении должника некую глубинную патологию, указывающую на то, что должнику наплевать, вернете ли вы когда нибудь данные ему в долг деньги или нет? Это как раз тот тип должника, с которым чаще всего возникают проблемы.

Возможна и противоположная ситуация. Осторожно ли относится должник к накоплению долгов? Считает ли себя должник нравственным человеком, который держит данное слово и выполняет принятые обязательства? Если да, вероятность быстрого погашения долга возрастает, как возрастает и вероятность сохранения хороших отношений с должником после того, как он вернет вам долг.

Случайные отношения

Страницы:

Получайте свежие статьи и новости Синтона:

Обращение к авторам и издательствам

Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
  Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.

Добавить книгу

Наверх страницы

Наши Партнеры