С.-Петербург +7(812) 642-5859 +7(812) 985-4517

Как сдвинуть гору Фудзи Скачать


Автор: Паундстоун У.

Предисловие

С большимудовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгуУильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается,что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку вотечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок,задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнитьогромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целикомпостроенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешитьпроблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время встрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft , задачи насообразительность и логику использовались при приеме детей вматематические классы средних школ. Из этих детей выходили потомматематики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировойнаучной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себеаспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеровиспользования такого подхода к отбору людей, которые составят потомэлиту науки, технологической корпорации, любого другого общественногоинститута, множество. Он отлично зарекомендовал себя в СоветскомСоюзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает вАмерике.

В новых условиях мыоткрываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь,что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовитьсяк интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей),но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» длясобственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтсвырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.

Пусть эта книга послужитразвитию не менее одаренных личностей в нашей стране.

Юрий Вировец, директорHeadhunter.ru

I. Вопросы, накоторые невозможно ответить

***

В августе1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набиралсотрудников для своей новой фирмы под названием «Лабораторияполупроводников». Шокли был участником группы сотрудников BellLabs , которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу иотправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всемрассказывал, что его цель – сделать миллион долларов1.Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. Вотличие от многих сотрудников Bell Labs , он знал, что утранзистора большое будущее.

У Шокли была идея, какудешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому они приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобыорганизовать там производство. Шокли чувствовал, что находится напереднем крае истории – в нужном месте и в нужное время. Все,что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотелполагаться на случайности.

В тот день онинтервьюировал Джима Гиббонса – молодого парня лет двадцати снебольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Онтакже учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.

Все это происходило вовременном офисе Шокли – ангаре из гофрированного железа.Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер изадал первый вопрос.

В теннисном турнире стодвадцать семь участников, – размеренно произнес он. –В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят трипары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игроквыходит во второй тур без игры. В следующем туре – шестьдесятчетыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчейпонадобится, чтобы определить победителя?

Шокливключил секундомер.

Прошло меньше минуты, иГиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как выдогадались? – спросил Шокли. – Вы знали ответ заранее?»

Гиббонс просто объяснил,что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыгратьхотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроковдолжны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.1

Шокли чуть не сорвался отраздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал онГиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие стакой легкостью могут использовать «его» метод.

Шокли сообщил условияследующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась дляГиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и ненаходил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосферастановилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ напервую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек,комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановилсекундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc ужепотратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаборатории всреднем. Он заявил это с заметным удовлетворением. Гиббонc был принятна работу.

Найдите тяжелый бильярдный шар…

Давайтетеперь «прыгнем» на сорок лет вперед во времени ипереместимся всего на несколько миль в пространстве от уже давнонесуществующей полупроводниковой лаборатории Шокли. Кремниевая долинас тех пор сильно изменилась. Транзисторы на кремниевых чипах, как ипредвидел Шокли, перевернули мир, а компьютерные программы оказалисьдаже более важным фактором перемен. Стэндфордский университет сталцентром притяжения амбициозных молодых людей, а корпорация Microsoft – одной из самых популярных и престижных компаний в мире.Когда в 1990-х годах начался бум дотком-компаний, а «бычий»рынок переживал расцвет, компания Microsoft получила известность какместо, где даже не хватающий звезд с неба сотрудник может сделатьсвой первый миллион долларов еще до того, как ему стукнет тридцать. Ивот аспирант Джин МакКенна приходит на собеседование со специалистомпо подбору персонала корпорации Microsoft .2

Предположим, у вас естьвосемь бильярдных шаров, – начинает тот. – Одиниз шаров немного тяжелее, чем остальные, но это можно определитьтолько при помощи взвешивания. За какое минимальное количествовзвешиваний на весах без гирь вы можете определить более тяжелый шар?

МакКеннаначал рассуждать вслух. Все, что он говорил, было разумным, нопочему-то не впечатляло специалиста по подбору персонала. Наконецпосле нескольких подсказок МакКенна нашел схему взвешивания шаров,которая была приемлемым ответом для парня, стремящегося работать вкомпании Microsoft . Ответ был: два взвешивания.

«Теперь допустим, чтоMicrosoft решил заняться бытовой техникой, – сказалкадровик. – Предположим, что мы хотели бы управлятьмикроволновой печкой при помощи компьютера. Какую программу вы бынаписали для этой цели?»

«Зачем вам это? –спросил МакКенна.– Я совсем не хочу идти к холодильнику, братьоттуда еду, засовывать ее в микроволновку, а потом бежать ккомпьютеру, чтобы ее включить!»

«Ну, клавиши и кнопкиможно поставить и на микроволновую печь».

«Но зачем мнеуправлять ею при помощи компьютера?»

«Ну, возможно, выможете сделать ее программируемой? Например, вы можете позвонить сработы, запустить на компьютере программу, и ваша индейка начнетготовиться, пока вы еще на работе».

«А разве эта индейкаили любая другая еда, – спросил МакКенна, – не испортитсяв микроволновке, пока я буду на работе? Я мог бы засунутьзамороженную индейку в нее, но ведь когда она будет оттаивать,натечет целая лужа воды».

«Какие ещевозможности могут быть у такой микроволновой печи? – спросилспециалист по подбору кадров. – Например, вы могли быиспользовать встроенный компьютер, чтобы загружать из Интернетарецепты или обмениваться ими».

«Так это уже сейчасможно делать. Почему Microsoft хочет присоединить компьютер кмикроволновке?»

«Ну, давайте пока небудем это обсуждать. Предположим просто, что Microsoft ужеприняла решение, а ваша задача – подумать, как это можноиспользовать».

МакКенна замолчал изадумался.

«Ну, – сказалинтервьюер, – может быть, встречаются очень сложные рецепты.Например, блюдо нужно готовить семь минут при мощности в семьсотватт, затем еще две минуты при мощности в триста ватт, но при этомтемпература не должна быть выше, чем триста градусов».

«Что же, может быть,и есть люди, которым это действительно понравится, хотя их оченьмало, но большинство не способно запрограммировать даже свойвидеомагнитофон».

После этого представительMicrosoft протянул руку для прощального рукопожатия: «Былоприятно познакомиться с вами, Джин. Желаю вам удачи в поискахработы». «Ага, – сказал МакКенна. – Спасибо».

Логические головоломки,загадки, гипотетические вопросы и вопросы с подвохом – все этодавно применяется при интервьюировании кандидатов на работу вкомпьютерной индустрии. Такая практика – проявлениементальности «пионерской фирмы», которая подразумевает,что каждый сотрудник должен быть высоко мотивированным и способным кчеткому логическому мышлению новатором, способным работать почетырнадцать часов в день, если нужно срочно закончить проект.Подразумевается, что высокотехнологичные отрасли отличаются оттрадиционной старой экономики: они менее стабильны, менееопределенны, быстрее изменяются. Работники высокотехнологичныхкомпаний должны ставить под сомнение устоявшиеся истины и находитьновые подходы. Головоломки и загадки (так утверждают сторонникиданной точки зрения) проверяют способность к новаторскому мышлению.

В последние годы разрывмежду высокотехнологичными отраслями и старой экономикой сузился.Неопределенность компьютеризованного, постоянно изменяющегосяглобального рынка приводит к тому, что «новаторское мышление»становится необходимым для корпоративного мира в целом и дляпредставителей самых разных профессий. Корпоративный мир перенимаетособый стиль интервьюирования кандидатов на работу, который раньшебыл характерен только для «поджарых и динамичных»высокотехнологичных компаний. Интервью с использованием задач иголоволомок стали использовать компании из списка Fortune 500 ипредприятия обрабатывающей промышленности, юридические фирмы, банки,консалтинговые фирмы и страховые компании, авиакомпании, медицинскиефирмы, рекламные агентства и даже вооруженные силы. Говорят, чтологические задачи и головоломки начали применять при подбореперсонала в Италии, России и Индии1.Нравится нам это или нет, головоломки и загадки – это модноеновшество в сфере подбора персонала.

Давайте перенесемся всегодняшний день и представим, что вы проходите интервью при приемена работу в какой-то компании. Неважно, чем именно она занимается,приготовьтесь отвечать на вопросы такого типа:

Сколько всегонастройщиков фортепиано в мире? Если бы идея мгновенной телепортации(переноса в пространстве) людей из фантастического телесериала StarTrek была реализована на практике, как это повлияло бы натранспортную индустрию? Почему в зеркале меняются местами право илево, а не верх и низ? Если бы можно было ликвидировать один изпятидесяти штатов США, какой штат вы бы выбрали? Почему пивныеалюминиевые банки сужаются в верхней части? Сколько временипотребуется для того, чтобы передвинуть гору Фудзи?

В сфереуправления персоналом некоторые из этих задач называют «невозможнымивопросами», то есть такими, на которые невозможно ответить.Интервьюеры, задавая такие вопросы, искренне уверены, что им удастсяс их помощью оценить интеллект, изобретательность и нетрадиционностьмышления, которые необходимы для выживания в современномсверхконкурентном мире бизнеса. Кандидаты, отвечающие на эти вопросы,также свято верят в то, что это необходимо, чтобы получить работу введущих компаниях. Воистину, нет недостатка в верующих в эти истины.Антропологов, которые будут изучать ритуалы, применявшиеся приподборе кандидатов на работу в начале XXI столетия, больше всего,вероятно, удивит в «невозможных вопросах» то, что никтоне знает ответа на них. Я беседовал с интервьюерами, которые ихприменяют, и они с энтузиазмом уверяли меня, что правильный ответ имдействительно неизвестен – но это не имеет никакогозначения. Я даже потратил пару часов, пытаясь найти в Интернете«официальные данные» о количестве настройщиков фортепианов мире. Вывод: никакой официальной информации на сей счет несуществует. Несмотря на то что у организаций настройщиков естьвпечатляющие веб-сайты, данные о количестве настройщиков в миреотсутствуют.

Тем не менее каждый деньлюдей принимают на работу или отвергают их кандидатуры, основываясьна том, насколько хорошо они отвечают на подобные вопросы.

«Невозможные вопросы»– только один из аспектов более широкого явления. Интервью приприеме на работу становятся все более агрессивными, утомительными,придирчивыми и менее понятными для кандидатов. То, что в прошлом быловсем понятным «ритуалом знакомства» нанимателя ипотенциального сотрудника, стало односторонним процессом.Интеллектуальные способности кандидата раскладывают как мясо наприлавке магазина, а «покупатель» их щупает, тыкает в нихпальцем и прикидывает, сколько они могут стоить. Все в большейстепени от кандидатов ожидают, чтобы они проявили себя и доказалисвою ценность в ходе интервью. Им нужно решать логическиеголоволомки, не давать сбивать себя с толку каверзными вопросами иуспешно работать в стрессовых условиях.

«Давайте сыграем врусскую рулетку, – так начинается одна из популярных винвестиционных банках Уолл-стрит тестовых задач.– Вы привязанык стулу и не можете встать. Вот пистолет. Вот его барабан – внем шесть гнезд для патронов, и они все пусты. Смотрите: у меня двапатрона. Вы обратили внимание, что я их вставил в соседние гнездабарабана? Теперь я ставлю барабан на место и вращаю его. Я подношупистолет к вашему виску и нажимаю на спусковой крючок. Щелк! Вы ещеживы. Вам повезло! Сейчас, до того как мы начнем обсуждать присланноевами резюме, я собираюсь еще раз нажать на крючок. Что выпредпочитаете: чтобы я снова провернул барабан или чтобы просто нажална спусковой крючок?»

Хорошая новость: пистолетвоображаемый и на самом деле не выстрелит. Интервьюер только делаетвид, как будто крутит барабан и нажимает на спусковой крючок. Плохаяновость: ваша будущая карьера зависит от человека, которыйзабавляется с этим воображаемым пистолетом.

Этот вопрос –логическая задача, у которой есть правильный ответ(см.),и интервьюер его знает. Если вы хотите получить эту работу, вам нужнодать правильный ответ. Во время интервью с сотрудником отделаперсонала правильное решение этой задачи кандидатом в не меньшейстепени, чем от его умения использовать дедуктивную логику, зависитот умения справляться со стрессом. Вопрос о «русской рулетке»иллюстрирует уверенность специалистов по подбору персонала в том, чтолюди, которые умеют решать логические задачи в стрессовой ситуации,будут лучшими работниками, чем те, кто этого не умеет.

Сегодняшняя популярностьтакого стиля интервьюирования кандидатов на рабочее место сиспользованием логических головоломок и стрессовых ситуацийприписывается влиянию одной из самых успешных, но при этом вызывающейнеоднозначное отношение, американских корпораций – корпорацииMicrosoft . Гигантский производитель компьютерногопрограммного обеспечения получает в месяц двенадцать тысяч резюме отлюдей, которые хотят работать в этой корпорации. Это удивительно,если вы примите во внимание, что в компании работает около пятидесятитысяч сотрудников, а уровень текучести кадров в Microsoft втри раза ниже среди него по отрасли1.У корпорации Microsoft , таким образом, есть больше, чем укого бы то ни было, причин быть разборчивой при выборе кандидатов.Это отражается в процедуре интервьюирования, которая используетсяэтой компанией.

На первом этапе каждоерезюме, полученное Microsoft , автоматически анализируется поключевым словам и регистрируется в базе данных2.На этом этапе сотрудники отдела персонала его не читают. Если резюмевызывает интерес, проводится предварительное интервью, обычно потелефону. Те, кто выдерживает это испытание, получают приглашение вштаб-квартиру Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, где импредстоит целый день отвечать на вопросы, славящиеся своейсложностью.

«Мы ищем людей соригинальным и творческим мышлением, – говорится на веб-сайтекомпании Microsoft в разделе для выпускников университетов, –и процесс интервьюирования построен так, чтобы найти этих людей».Далее рассказывается о шести кандидатах, недавно принятых на работу(трое из них женщины, трое – чернокожие). «Интервью можетвключать в себя обсуждение технических аспектов проектов, надкоторыми вы работали, абстрактные задачи, задачи по программированиюили логические головоломки и задачи. Типы вопросов, которые вам будутзадавать, зависят от того, на какой должности вы хотите работать, новсе они нацелены на то, чтобы исследовать ваши способности и оценитьваш потенциал. Для нас важнее узнать, что вы можете сделать, а не то,что вы уже сделали»3.

Еще в одной публикациикомпании прямо говорится: «Вам нужно преодолеть страх передкаверзными вопросами. Один или два таких вопроса вам зададутнаверняка. Это может показаться вам не совсем честным приемом, ноподобные вопросы задают для того, чтобы выяснить, умеете ли высправляться со сложными ситуациями»4.

Загадки и сфинксы

«Несовсем честным?» – можете быть уверены, что некоторыелюди сравнят подобный стиль интервьюирования с издевательскимииспытаниями для новичков, промыванием мозгов или допросами третьейстепени. Как выразился один из кандидатов: «Никогда не знаешь,в какой момент тебе подсунут свинью1».

Еще одна подходящаяаналогия – это хорошо известные компьютерные игры, в которых выраз за разом сталкиваетесь со странными и враждебными персонажами,атакующими вас в замкнутом пространстве, при этом, чтобы перейти наследующий уровень игры, вы должны победить их и решить какие-тозадачи или загадки. Мало кто добирается до последнего уровня: длябольшинства игра заканчивается после трех-четырех эпизодов.

Как вам скажут специалистыпо классической литературе, эти игры повторяют античный греческий мифоб Эдипе и Сфинксе. Сфинкс пожирал путников, которые не моглиразгадать его загадку: «Какое существо утром ходит на четырехногах, в полдень – на двух, а вечером – на трех?»

Эдип отгадал загадкуСфинкса, ответив: «Человек». Младенец ползает начетвереньках, взрослый ходит на двух ногах, а пожилые люди при ходьбеопираются на палку. Другими словами, это был вопрос с подвохом.

Миф о Сфинксе даже сегоднявызывает у людей удивление. «Почему они просто не застрелилиэто чудище?» – вот типичная реакция сегодняшнихстудентов. Основной источник, из которого мы узнали об этом мифе, –реалистическая и богатая психологическими нюансами трагедия Софокла«Царь Эдип». Пожирающий людей монстр2,как сказал один из ученых, в ней так же неуместен, как если бы втрилогии Фрэнка Копполы «Крестный отец» вдруг появилсяГодзилла, слоняющийся по улицам Нью-Йорка. И все-таки что-то есть вэтой странной легенде. Нам всем приходится в нашей жизни проходитьиспытания. Может быть, мы добьемся успеха там, где другие потерпятнеудачу, может быть нет, по крайней мере всем понятно, о чем идетречь. Есть что-то знакомое также в банальности загадки итаинственности того, кто ее задает. Это напоминает нам о том, чтожизненные испытания далеко не всегда разумны и справедливы.

Легенды о людях, которыедоказывают свое мужество, решая загадки, есть у самых разных народовземного шара. «Испытание при помощи каверзной задачи»,наверное, довели до совершенства японские монахи дзэн-буддисты. Ихзагадки – прямая противоположность западным логическим задачам,и можно утверждать, что они в максимальной степени требуют умениянетривиально мыслить. Ученики Дзэн должны были доказать, что онидостойны идти по этому пути, давая тонкие алогичные ответы на«невозможные вопросы». Наставник Дзэн Шузан однаждыподнял свой короткий посох и сказал ученику: «Если ты назовешьэто коротким посохом – ты погрешишь против реальности. Если тыне назовешь это коротким посохом – ты проигнорируешь факт.Итак, как бы ты хотел его назвать?» Имейте в виду, что потрадиции Дзэн за неверный ответ ученик получал чувствительный удар поголове тем самым посохом.

В общем,«не вполне честные» вопросы Microsoft – этоне новшество. Компания приспособила древнюю идею каверзного испытанияк современности. Используя головоломки для подбора персонала,Microsoft играет также и на привлекательной стороне мифа о«компьютерном поколении» – представлении о важностинезависимости в суждениях и критического отношения к устоявшейсяиерархии. Головоломки – эгалитарный инструмент, утверждают людииз Microsoft , потому что для их решения не важно, в какомуниверситете вы учились, где вы раньше работали и как вы одеты. Все,что играет роль, – это ваши способности к логическому мышлению,решению проблем и воображение.

Конечно, корпорациюMicrosoft можно назвать эгалитарной меритократией. Она полнарешимости принимать на работу только тех, кого в ней называют «самымилучшими десятью процентами среди лучших десяти процентов».Интервью, используемые в Microsoft , специально построены так,чтобы отсеивать «просто компетентных» работников, которыене обладают высокой мотивацией и способностями творчески решатьпроблемы. Подсчитано, что только один из четырех кандидатов, которымпредлагают прилететь для интервью в Редмонд, получает приглашениеработать в корпорации. Как и любой «сфинкс», загадывающийзагадки, отдел персонала компании Microsoft требует многожертв.

Чистая доска

КорпорацияMicrosoft – это роковое место. Оно представляет собойодновременно и лучшие, и худшие качества сегодняшней корпоративнойАмерики. Софтверная компания, которую основали Билл Гейтс и ПолАллеи, может служить примером самого выдающегося успеха в последнейчетверти XX века. Иск Министерства юстиции США с обвинениемкорпорации в нарушении антимонопольного законодательства не смогразрушить эту репутацию. Возможно, произошло даже противоположное:Microsoft сегодня – это плохо, но, как мы всезнаем, плохое – это иногда одновременно и хорошее. У людей есть опасения в отношении этой корпорации, так же как и вотношении питбулей или израильской армии. Люди считают, что еслиMicrosoft использует именно такую систему приема на работу,пусть даже она и не вполне этична, зато она должна работать.

КорпорацияMicrosoft сыграла роль катализатора в изменении практикипроведения интервью для подбора кандидатов на работу. Это произошлово многом из-за изменения приоритетов при подборе персонала в самыхразных отраслях. Теперь неудачные решения в этой области обходятсядороже, чем когда бы то ни было, поэтому работодатели стали придаватьинтервьюированию кандидатов на рабочее место беспрецедентное, можетбыть, даже чрезмерное значение.

Было время, когда такиеинтервью были не более чем простой беседой. С кандидатом говорили оего прошлых успехах и будущих целях. Интервьюер обсуждал скандидатом, каким образом эти цели соответствуют или несоответствуют планам и целям компании. Если же кандидата хотелипоставить в затруднительное положение, для этого использовались такиестарые добрые приемы специалистов по отбору персонала, как, например,предложение: «опишите вашу самую серьезную ошибку».

Во многих компаниях такиемягкие интервью уже почти не используются. Для этого есть многопричин. Рекомендации и характеристики, которые когда-то были одной изоснов методики отбора кандидатов на работу, теперь в нашемсутяжническом обществе на грани вымирания. Перспектива получить искна миллион долларов в связи с моральным ущербом, причиненным «плохойхарактеристикой», серьезно пугает работодателей. Отсчет обычноведется с 1984 года, когда суд в Техасе вынес приговор,постановивший, что страховая фирма Frank В. Hall and Company подвергла диффамации своего бывшего агента по продажам, когда в ответна запрос его нового потенциального работодателя заявила, что этотчеловек «просто пустое место». Суд добавил свои издержкик сумме возмещения, что увеличило ее на несколько нулей и довело до1,9 миллиона долларов1.

Юристы, специализирующиесяна делах, связанных с трудовыми спорами, заметят, что такие огромныесуммы исков встречаются значительно реже, чем можно предположить поистерической реакции отделов персонала корпораций. Они также скажутвам, что теоретически закон защищает правдивые рекомендации ихарактеристики, и все же трудно возразить против совета соблюдатьосторожность. «Мы советуем своим клиентам воздерживаться отлюбых отзывов2,– сказал Винсент Дж. Эппрейсис, в прошлом председатель секциитрудового права Ассоциации американских юристов. – Простоговорите, если это соответствует действительности, что данный человекв такое-то время работал в вашей компании – и не более того.Больше никаких обсуждений».

Не меньше проблем сегодня ис положительными рекомендательными письмами. Некоторые компании такнапуганы возможными судебными исками, что они с готовностью даютподобные рекомендации любому сотруднику, который их попросит. Ониведь не пострадают, если кто-то другой примет на работу абсолютнонеспособного сотрудника.

Если рекомендациистановятся все менее полезными, наниматели должны искать какие-тодругие источники информации. Интервью – это наиболеедейственный способ оценить кандидата, но следует отметить, чтоосновные правила проведения интервью изменились в последниедесятилетия. В США считается противозаконным во время интервьюспрашивать о возрасте, весе, религиозных и политических убежденияхкандидата, его национальности, семейном положении, сексуальнойориентации или финансовом положении. Интервьюер не может такжеполучить легальными методами информацию о том, есть ли у кандидатадети, как он относится к алкоголю, за кого голосует, занимается либлаготворительностью и (за исключением случаев, когда работа связанас государственной тайной) совершал ли он уголовные преступления.Поэтому многие вопросы, которые раньше считались совершенно обычными,например «А что думает ваша семья о переезде в Сиэтл?»,или просто были безобидным средством завязать беседу, сегоднязадавать уже нельзя.

Прием на работу всегдаассоциировался с достижением определенного уровня комфорта испокойствия. Наниматель хотел быть уверенным в том, что кандидатокажется хорошим работником. Для этого его обычно нужно было оценитьс разных сторон. Во многих отношениях сегодняшний кандидат –это «чистая доска», о нем практически ничего не известно.Он (или она) – новый человек, лишенный прошлого, вырванный изсоциального контекста, существующий лишь в настоящий момент. Этопугает многих работодателей.

На одном популярномвеб-сайте компании, которая занимается подбором менеджеров,предлагается такая услуга: «Декодирование номера социальногострахования кандидата»1.На основе трех первых цифр номера она выясняет, где жил кандидат,когда получал этот номер. «А зачем это?» – можетевы спросить. Ну это один из способов проверить, не лжет ли кандидат освоем прошлом, и обнаружить противоречия в информации,предоставленной кандидатом, в условиях, когда прямые вопросы задаватьнельзя.

Двухсекундное интервью

Есть идругие, более серьезные причины для беспокойства по поводу того, какв Америке отбирают кандидатов для работы. В прошедшее десятилетиепоявились научные исследования, которые ставят под сомнениеобоснованность заключений интервьюеров, и таких публикаций становитсявсе больше.

Два гарвардских психолога,Налини Амбади и Роберт Розенталь2,провели особенно убедительный эксперимент. Амбади сначала хотелаисследовать факторы, влияющие на эффективность работы преподавателей.Она предполагала, что невербальные особенности поведенияпреподавателей, «язык тела» – позы, жестикуляциибудут важными факторами, влияющими на оценку эффективности. Дляпроверки этой гипотезы были использованы видеозаписи лекцийгарвардских преподавателей. Она собиралась выключить звук и показатьэти «немые» записи группе зрителей, не знакомых спреподавателями, чтобы те оценили эффективность их работы.

Амбади были нужнывидеоролики продолжительностью в одну минуту, к несчастью, при съемкеэто не учитывалось. На видеозаписях преподаватели общались состудентами, а это было проблемой, потому что студенты, появлявшиеся ввидеороликах, могли подсознательно повлиять на мнение зрителей опреподавателях. Амбади встретилась со своим руководителем и сказалаему, что, похоже, ничего не получится.

Потом Амбади просмотрелазаписи еще один раз и пришла к выводу, что все же можно для каждогоиз преподавателей подготовить 10-секундный клип, в котором не будетстудентов. Эксперимент был построен именно на этих короткихвидеоклипах. Просмотрев их, зрители оценивали каждого изпреподавателей по пятнадцати параметрам.

Ну что ж, если вам нужносоставить о ком-то мнение на основе десятисекундного видеоклипа, этоможно сделать. Хотя вряд ли вы будете придавать подобной оценкеслишком большое значение.

Амбади повторила тот жеэксперимент с еще более короткими 5-секундными видеоклипами тех жепреподавателей. Их оценивала другая группа зрителей. Оценки второйгруппы в рамках допустимой статистической погрешности совпали соценками первой группы, просматривавшей 10-секундные клипы.

После этого Амбади далапросмотреть еще одной группе зрителей 2-секундные клипы тех же самыхпреподавателей. Рейтинги снова оказались практически такими же, как ив двух предыдущих случаях.

Но по-настоящемупотрясающим оказалось вот что: Амбади сравнила рейтинги видеоклипов срейтингами, которые были даны студентами, посещавшими целый семестрлекции тех же самых преподавателей. Естественно, эти студенты зналипреподавателей гораздо лучше, чем зрители, просмотревшие коротенькие«немые» видеоклипы. Тем не менее рейтинги снова совпали.Итак, мнение людей, совершенно не знавших преподавателей ипросмотревших только «немой» 2-секундный видеоролик, былопочти таким же, как и мнение студентов, целый семестр учившихся уоцениваемых преподавателей.

Было похоже, что люди оченьбыстро формируют мнение о тех, кого они в первый раз видят, в течениепервых двух секунд общения, причем это мнение никак не связано с тем,что говорит данный человек. Очень редко какие-то события, которыепроисходят после этих первых двух секунд, могут существенно изменитьпервое впечатление.

Ну хорошо,но ведь судьями в данном эксперименте были студенты-добровольцы. Ктознает, какие критерии они используют для оценки своих преподавателей?Серьезно ли они относились к эксперименту?

Следующий эксперимент прямоотносился к ситуации приема на работу. Еще один ученик Розенталя,Фрэнк Берниери (теперь он работает в университете Толедо), всотрудничестве с аспирантом Неха Гада-Джейн в своем исследовании втечение шести недель обучал двух интервьюеров тем приемам, которыеобычно используют при интервьюировании специалисты по подборуперсонала. Затем эти два подготовленных человека интервьюировалидевяносто восемь добровольцев с разным образованием и жизненнымопытом. Каждое интервью продолжалось от пятнадцати до двадцати минут,и все они были записаны на пленку. После окончания каждого интервьюинтервьюер оценивал «кандидата».

Еще один исследователь,Триша Прикетт, затем отредактировала видеозаписи интервью, сокративих до 15-секундных клипов. Каждый из этих видеоклипов показывалтолько, как «кандидат» входит в комнату, обмениваетсярукопожатием с интервьюером, садится, – и на этом заканчивался.Вы уже догадались: когда другая группа людей, посмотрев «видеоклипыс рукопожатием» оценивала «кандидатов», их оценкисильно коррелировали с оценками подготовленных интервьюеров, которыедействительно проводили 15- и 20-минутную беседу.

Это могло бы быть забавным,если бы не было трагичным. Исследования, о которых рассказано выше,показали, что стандартное интервью при приеме на работу ––это обман: одураченными оказываются и сотрудник отдела персонала,который проводит интервью, и кандидат. У интервьюера оценка кандидатауже готова в тот момент, когда кандидат еще только усаживается иготовится ответить на первый вопрос. Возможно, на эту оценку влияетто, как кандидат выглядит, двигается или держится, но с уверенностьюможно утверждать, что она никак не связана с интеллектуальнымиспособностями кандидата. Последующие вопросы и ответы – этопритворство, способ убедить участников, что существуют рациональныеоснования для решения о приеме кандидата на работу. На самом деле эторешение уже принято, причем трудно вообразить более поверхностныеоснования для него, чем те, что используются в реальности.

Экспертыпо подбору персонала выделяют два типа вопросов, использующихся винтервью: так называемые традиционные и поведенческие. Традиционныевопросы включают «старые стандарты», которые практическикаждый американец, ищущий работу, знает наизусть. Кем вы видитесебя через пять лет? Что вы делаете в выходные? Назовите последнююкнигу, которую вы прочитали. Чем вы гордитесь больше всего?

Страницы:

Получайте свежие статьи и новости Синтона:

Обращение к авторам и издательствам

Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
  Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.

Добавить книгу

Наверх страницы

Наши Партнеры